WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 18 |

В целом опыт «Данко» показал, что процесс реорганизации не имеет финального состояния, все достигнутые в ее процессе результаты можно оценить как промежуточные: на смену процессам разукрупнения и создания вертикально-интегрированной структуры холдинга пришли процессы слияний, диверсификации и горизонтально - интегрированная структура. В итоге существуют два контура предпринимательских сетей: внутренняя, состоящая из бывшего холдинга и включенных в его деятельность субъектов хозяйствования, и внешняя предпринимательская сеть, которую сформировал холдинг и его внешние партнеры, контрагенты.

В этом состоянии корпорации можно говорить о включении «Данко» в процесс системной интеграции, как нового направления партнерских отношений.

Если рассмотреть ситуацию формирования предпринимательских сетей с позиций малого предприятия на современном этапе развития экономики, то прежде всего следует признать, что в большинстве случаев в России развитие малого бизнеса возможно только в системе тех или иных форм взаимодействия с крупным бизнесом.

В рыночной экономике в процессе завоевания конкурентных позиций, в том числе ради борьбы с монополизмом крупных предприятий, малые субъекты хозяйствования используют различные формы межфирменного взаимодействия. По мере развития рынка менялись формы взаимодействия - они переходили из практики двусторонних соглашений с партнерами к предпринимательским сетям с многосторонними договорами.

В России создание новых рыночных связей происходило при сохранении или функционировании старых контактов. Поэтому применение западной модели партнерских отношений в отечественных условиях весьма проблематично. Партнерские отношения малого предпринимательства реализуются либо путем дополнения своего бизнеса другими видами деятельности, способствующими развитию данного предприятия, либо путем включения малых предприятий в систему партнерских отношений уже существующей фирмы. И в том, и в другом случае малое предприятие принимает на себя, помимо собственных, партнерские риски. В этой связи целесообразно воспользоваться приведенным выше опытом холдинга «Данко».

По мере становления и расширения предпринимательской сети, перехода к горизонтальной интегрированной структуре холдинг практически прекратил свое существование и преобразовался в предпринимательскую сеть партнеров по бизнесу.

В совершенствовании нормативно-правового обеспечения малого предпринимательства существенную роль играет Федеральная программа государственной поддержки малого предпринимательства в РФ. В настоящее время идет разработка программы на 2003-2005 годы. Как правило, в данном документе предусматривается и разработка необходимых законодательных актов.

На ближайшие три года предполагается провести мониторинг действующего законодательства с позиции его эффективного воздействия на развитие предпринимательской инициативы. В связи с этим предполагается не только обеспечить совместимость и непротиворечивость нормативно-правовых актов в отношении малого бизнеса, но и систематизировать возникающий опыт.

Следует отметить, что в проекте данной Программы (по состоянию на конец марта 2002 года) не нашло отражения такое важное, по нашему мнению, направление, как участие малых предприятий в реструктуризации крупных промышленных предприятий.

Именно взаимодействие малых и крупных предприятий является важной предпосылкой реформирования экономики.

На заседании Правительства РФ, обсуждающим вопросы перспектив развития отечественной автомобильной промышленности, состоявшемся в марте 2002 года, отмечено, что одним из трех важнейших условий повышения эффективности отрасли может стать создание высокоэффективного производства автомобильных компонентов – организация их на абсолютно новом уровне, в том числе путем передачи данных производств на малые предприятия.

В результате может быть создана разветвленная предпринимательская сеть вокруг крупных автомобильных предприятий.

Важным шагом к формированию последовательной государственной политики в части поддержки и развития малого бизнеса стала разработка и принятие в декабре 2001 г. Государственным советом РФ Концепции государственной политики поддержки и развития малого предпринимательства в Российской Федерации. По сути, этот документ декларирует отношения власти к малому бизнесу, он должен стать базой формирования основных направлений совершенствования государственной политики в отношении этого важного сектора экономики. Однако реализация изложенных в Концепции намерений государства в отношении малого бизнеса потребует разработки четкой программы действий на ближайший период и более отдаленную перспективу (5-10 лет), а также осуществления контроля за реализацией основных положений этого документа.

Никулочкин А.В 1.7. Формирование стратегического управления как фактор повышения конкурентоспособности фирмы Концепция научного управления Тейлора явилась первым значимым шагом в развитии управленческой мысли, произошедшим в начале XX века.

Перенесение идей инженерно-технических наук на управление в низовом производственном звене и явилось основой этой концепции. Но теория управления не ограничилась «тейлоризмом» и следующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении "принципов управления", сформулированных А. Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом "науки администрирования" в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение "формальных" организационных структур и систем. Не случайно на западе этого француза называют отцом менеджмента.

Третий прорыв в управленческой мысли, называемый часто "неоклассическим", связан с зарождением школы "человеческих отношений" на рубеже 30-х годов. В 1940-60-е годы это направление было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это было не что иное как внедрение достижений психологии и социологии в управлении.

Новый этап развития управленческой мысли в 1950-60-е годы оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении.

Именно "количественная школа" в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики – областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления, – к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников "науки управления" и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе.

На рубеже 1970-х годов четко сформулирована идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей многооб разной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. 1970-80-е годы прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типами среды и различными формами управления.

Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом – открытием значения «организационной культуры» и «корпоративной культуры» как мощного инструмента управления. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях – модное новшество ведущих школ бизнеса в 90-е годы.

Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому – осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Как представляется, управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней "технократизма" на новой, более глубокой и здоровой основе.

Параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся поведенческих аспектов, – это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло.

Управление организациями – это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии менеджмента. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется сложным влиянием многих переменных, внешней и внутренней среды организации.

Именно поэтому так сложно управлять хорошо. Современная управленческая мысль позволяет нам осознать эту истину.

Идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением «тихой управленческой революции», которая началась в американской экономике на рубеже 80-х годов. Обнаружив неспособность своих менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в самый затяжной за весь послевоенный период экономический кризис, американские корпорации столкнулись с кризисом управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из него осуществлялись не только на путях повышения квалификации управленческих кадров, но и за счёт перехода к новой концепции управления или к новой «управленческой парадигме», под которой понимается система взглядов, вытекающих из основополагающих идей научных результатов ряда крупных учёных и определяющих стержень мышления основной массы исследователей и менеджеров-практиков.

Суть этой концепции состоит в определённом отходе от управленческого рационализма, от начального убеждения, что успех фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек за счёт выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов.

Новая концепция управления строится на системном и ситуационном подходах к управлению. Корпорация рассматривается при этом, прежде всего, как открытая система; главные предпосылки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, но и вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению — научнотехническому, экономическому, социальному, политическому и т.п. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для её существования, не упустит ли возможности, возникающие в её среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей — вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления всё же отходит на второй план.

Организационные механизмы приспосабливаются к поиску, выявлению новых проблем, а также выработке новых стратегических решений больше, чем к контролю уже принятых.

Другая важная черта стратегического менеджмента — это концепция фирмы как социальной системы. Не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при построении организационных систем управления.

Важное значение придаётся факторам организационной культуры — установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, установкам, типам взаимодействий и т.д.

Чтобы реализовать управленческое новшество, такое как стратегический менеджмент, необходимо переориентировать управленческое мышление с внутрипроизводственных проблем на внешние проблемы фирмы, требуется огромная целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям и формированию новой организационной культуры.

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнесстратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству определённого вида товара многоотраслевой организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.