WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 18 |

В целом можно отметить: если условия для развития лизинга в России не будут улучшены на основе лизингового законодательства, то из-за огромных потребностей в обновлении основных фондов промышленности на ее территории быстрее, чем отечественный лизинговый бизнес, будет развиваться международный лизинг, осуществляемый компаниями, зарегистрированными в тех странах, где действует более благоприятный климат, определяемый лизинговым, налоговым и инвестиционным законодательствами, а также оффшорный лизинг. Это значит, что российское государство утратит соответствующие источники налоговых поступлений, так как предприятия, по соглашению об избежании двойного налогообложения, будут платить налоги в странах их регистрации.

Мировой оборот рынка лизинговых услуг составляет порядка 500 млрд.

долл. в год. В России сегмент розничного рынка, доступного для предприятий малого и среднего бизнеса, оценивается в десятые доли процента.

С макроэкономической точки зрения существенную роль в развитии МП наряду с лизингом может сыграть франчайзинг. Франчайзинг предоставляет возможность широкому кругу начинающих предпринимателей получить технологии ведения успешного бизнеса. Большое значение имеет совершенствование законодательной базы этого вида предпринимательской деятельности для использования как антикризисного варианта, обеспечивающего выживание отдельной предпринимательской единицы, так и варианта импорта передового опыта. В России франчайзинг наряду с лизингом может стать эффективным инструментом промышленного развития в рамках стратегии технологического развития, реализуемого на практике при условии преодоления инвестиционного кризиса и создания "здоровой" (конкурентной) рыночной среды.

С точки зрения передачи прав на использование отработанных и оправдавших себя технологий, популярной торговой марки со сложившейся рекламой франчайзинг может быть интересен для многих крупных предприятий и особенно для градообразующих предприятий оборонного профиля, так как достаточно часто руководящие кадры этих предприятий при всем их высоком профессионализме испытывают огромные затруднения в переориентации предприятий на выпуск гражданской продукции. Дальнейшее развитие франчайзинга потребует внесения изменений в законы, регулирующие такие сферы, как антимонопольная политика, налогообложение, интеллектуальная собственность и др.

Организующим началом в координации мер государственной поддержки малого бизнеса выступает законодательная деятельность. Как известно, принятый в 1995 г. федеральный Закон "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" явно устарел и не отвечает современным реалиям. Так, требуют уточнения вопросы (технология) финансовой поддержки малого бизнеса, его взаимоотношений с бюджетом.

Необходимо заново определить порядок создания, функционирования и ликвидации малых предприятий. Кроме того, имеется ряд сфер деятельности малого бизнеса, который, как показал отечественный и зарубежный опыт, требует законодательного оформления. К таким аспектам следует отнести восполнение пробела некоторых законодательных норм, регламентирующих взаимодействие малых и крупных предприятий. Нуждаются в уточнении возможности (меры поддержки) малых предприятий в осуществлении внешнеэкономической деятельности. В экономически развитых странах в целях содействия малым предприятиям в выходе с их продукцией на внешние рынки созданы и функционируют специальные фонды и банки, которые дают этим предприятиям кредиты для осуществления экспортных операций, берут на себя связанные с этой деятельностью риски.

Обнадеживает апрельское 2002 года решение Правительства России о «революционных» изменениях в налогообложении малого бизнеса с 1 января 2003 года.

Однако, если не будут расширены рамки (размер предприятий и их оборот) субъектов предполагаемых льгот, вряд ли можно рассчитывать, что эта мера существенно оживит предпринимательство в реальном секторе экономики.

Одним из факторов дальнейшего развития МП выступает их интеграция с крупными предприятиями и объединениями. Обладая ограниченными ресурсами и информацией, малое предприятие не может самостоятельно решать задачи своего производственного развития. Встраиваясь в систему партнерских отношений с крупным бизнесом, современное малое предприятие начинает компенсировать и преодолевать свои ограничения путем формирования кооперационных межфирменных отношений сетевого характера.

Системная интеграция как новое направление партнерских отношений имеет функциональный и отраслевой аспекты. Согласно выборочным исследованиям, проведенным по состоянию на август 2000 г. Центром экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, главным элементом в составе ФПГ, как правило, являются промышленные предприятия (в среднем 78,3%), причем малые и средние в их числе составляют до 40%. Кроме того, в их состав входят также коммерческие банки, строительные, торговые фирмы, научноисследовательские и конструкторские организации, которые также относятся к малым и средним. Финансовое положение промышленных предприятий в составе ФПГ сегодня более устойчиво по сравнению с другими. Интеграция малых предприятий в составе ФПГ с финансовыми организациями облегчила им доступ к кредитам. Соответственно лучше и экономические результаты.

Процесс реструктуризации крупных предприятий не ограничивается только стадией реформирования промышленности, не имеет финального состояния.

Ниже изложены методические подходы к поэтапной реорганизации крупного предприятия с выделением малых предприятий, показаны основные проблемы и результаты формирования на этой основе предпринимательских сетей.

На первом этапе в начале 90-х годов из крупного строительномонтажного треста союзного значения «Волгохимремонт» в ходе реструктуризации был выделен Волгоградский филиал, с численностью работающих – 1500 человек. Филиал занимался строительством, реконструкцией и капитальным ремонтом производственных площадей крупнейших объединений нефтехимического и машиностроительного, технологически взаимосвязанного комплекса Поволжского региона. В этот период филиал, как и трест в целом, был на грани банкротства.

Для обоснования целесообразности выделения филиала и разработки модели его развития сформировалась инициативная группа из наиболее энергичных и грамотных специалистов, преимущественно среднего звена управления.

В результате была проведена реструктуризация и самого Волгоградского филиала, из него были выделены хозяйственные участки – производства, способные вести самостоятельную деятельность: различные стадии (виды) строительно-монтажных и производственных работ. Эти подразделения были наделены хозяйственной самостоятельностью и зарегистрированы в качестве вновь образованных малых предприятий в форме Товариществ с ограниченной ответственностью.

По новой системе управления эти малые предприятия стали субподрядчиками материнской компании. Несколько позднее были дополнительно созданы малые предприятия на базе таких вспомогательных производств (служб), как деревообрабатывающий и металлообрабатывающий цех, а также гараж.

На базе аппарата управления материнской организации – филиала, в результате акционирования была создана головная компания, сосредоточившая функции управления, координации, маркетинга, стратегической и кадровой политики. Акционерами созданного АО «Волгохимремонт» на данном этапе стали бывшие работники Волгоградского филиала треста «Волгохимремонт».

Для сохранения влияния на отделившиеся малые предприятия АО «Волгохимремонт» имел в их уставном фонде 25% средств, отслеживая не превышение этой доли, чтобы предприятия не лишились статуса «малых», который позволял им пользоваться в тот период (первая половина девяностых годов) рядом льгот при налогообложении. Кроме того, сохранялось определенное влияние на малые предприятия, которые выступали в качестве субподрядчиков головной фирмы.

Одновременно эти предприятия были наделены правом выполнять заказы сторонних организаций, направляя полученную прибыль на расширение собственного производства и материальное стимулирование работников.

Постепенно головная организация и выделившиеся малые предприятия преобразовались в холдинг «Данко», ориентированный на выполнение строительно-монтажных и производственных работ в ареале Поволжского района.

Ядро холдинга – головная организация (аппарат управления), помимо доли в уставном фонде предприятий, объединяла малые предприятия, распределяя между ними заказы (субподряд) на виды работ, услуги, являющиеся профильными для холдинга. Одновременно холдинг брал на себя функции гаранта при кредитовании малых фирм.

Параллельно проводилась работа по созданию новых малых предприятий, оформлялись лицензии на право осуществления соответствующей деятельности, проводился набор кадров, составлялись бизнес-планы и осуществлялось первоначальное финансирование.

Реорганизация треста позволила вывести крупное предприятие из кризиса, расширить сферу деятельности – занять ему определенную рыночную нишу в регионе.

Постепенно в функции новых малых предприятий было включено дополнительное пополнение оборотных средств посредством товарного кредитования, а также кредитования в банковской сфере, организация финансовых потоков (функции координирования). В результате удалось повысить платежеспособность холдинга.

К позитивным результатом первого этапа реструктуризации Волгоградского филиала треста строительно-монтажных работ можно отнести следующие:

- проблемное предприятие, каким был трест до реорганизации, превратилось в стабильную структуру холдингового типа;

- активизировались инновационные процессы благодаря участию значительной части персонала холдинга в разработке и внедрении предложений как в сфере производственных процессов, так и в сфере управления, маркетинга, финансовых технологий;

- усилилась надежность партнерских отношений, объединенных общей стратегией;

- разработка грамотной стратегии развития компании и входящих в нее малых предприятий способствовала расширению рынков сбыта продукции (услуг), оптимизации финансовых потоков, созданию выгодных (приемлемых) для всех субъектов хозяйствования схем кредитования, в том числе за счет снижения процентных ставок за кредит.

На втором этапе, в1996-1999г.г., малым торгово-закупочным предприятиям головной компанией были переданы функции координации, маркетинга, консолидированного учета, отчетности, анализа, координации внутренней ценовой политики, планирования, т.е. холдинг освободился от основных управленческих функций.

Постепенно созданная группа малых предприятий все больше сосредотачивалась на налаживании разнообразных связей с партнерами, крупными предприятиями-заказчиками. Количество этих связей постоянно увеличивалось, по сути дела создавались сетевые отношения, в рамках которых оказалось возможным восстановить на более современной основе разорвавшиеся связи самих крупных предприятий. По мере развития холдинг сосредотачивался на оказании услуг по материально-техническому обеспечению крупных предприятий, реконструкции и модернизации заводов, в том числе по поставке нестандартного технологического оборудования. Единственной сложностью являлись остаточные явления бартера, когда заказчики продолжали рассчитываться за выполненные работ либо продукцией собственного производства, либо ценными бумагами - не всегда ликвидными.

Специалисты холдинга в этих условиях вынуждены были разработать достаточно сложные схемы (технологии) превращения «неликвида» в реаль ные денежные средства, столь дефицитные в середине и второй половине девяностых годов двадцатого века, для выплаты заработной платы и осуществления текущих расходов, для бесперебойной работы всех структур «Данко».

Одновременно с развитием партнерских отношений внутри холдинга и внешних с партнерами отрабатывались контакты с рядом региональных и столичных банков на взаимовыгодной основе, что позволило привлечь дополнительные средства для расширения сфер бизнеса, налаживания оперативного кредитования.

Выгода для банков, особенно для региональных, при работе и кредитовании подобных сетевых структур очевидна, поскольку все участники схем, как малые, так и крупные предприятия являются клиентами банка. Для кредитной организации отношения внутри холдинга прозрачны, ей известна, так называемая, «кредитная история» каждого предприятия. Кроме того, холдинг выставляет в качестве обеспечения кредитов свои собственные основные и производственные средства либо представляет гарантии крупных предприятий-партнеров по сети. Стабильность партнерских отношений и прозрачность деятельности клиента снижают риски банков, что определяет их предпочтения при работе с заявителями. Со временем банки становились полноценными партнерами сетевых отношений.

По мере развития отношений с партнерами, прежде всего крупными предприятиями, возрастала самостоятельность отдельных малых предприятий, появлялась возможность диверсификации деятельности.

Начало третьего этапа (1999г. по настоящее время) ознаменовалось принятием решения о переходе «Данко» к горизонтальной структуре управления путем объединения однопрофильных малых предприятий, специализировавшихся на определенных функциях или видах деятельности.

В результате объединения ранее независимых рисков отдельных малых предприятий появилась возможность значительно уменьшить «амплитуду их колебаний», получить дополнительные импульсы к развитию самостоятельных бизнесов, к повышению степени устойчивости и конкурентоспособности холдинга.

Определенным толчком к подобным преобразованиям явилась постепенная отмена льгот при налогообложении и ряда преференций для малых предприятий.

Количество малых предприятий в интегрированной структуре сократилось. Многие из образованных в результате присоединения и слияния предприятий потеряли статус «малых». Исходя из действующего законодательства и учитывая среднесписочную численность работающих, их скорее можно причислить к «средним».

На современном этапе развития холдинг «Данко» является горизонтально интегрированной структурой и предлагает рынку широкую продуктовую линию. Основной подход к развитию бизнеса – не концентрация усилий в одной сфере деятельности, а диверсификация активов. Кризис 1998 года подтвердил, что не следует сосредотачивать активы в единственной сфере деятельности.

Диверсифицируя свою деятельность, «Данко», помимо уже устоявшихся видов бизнеса, начал вкладывать средства в сырьевые отрасли, в высокотехнологичные производства, что, по мнению руководителей, придает корпорации дополнительную устойчивость, жизнеспособность.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.