WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 44 |

на достижении личности ная на власть Управление привязанность Конфликты — изменениями к группе и к редкое явление.

Цель «Управляемая ракета» «Эйфелева башня» наталкивается на взаимным обя- ИндивидуКультура, ориентированная Культура, ориентировансопротивление зательствам. альный вклад на задачу ная на роль членов семьи. Совместное ре- каждого оцениЯпония, Греция, шение проблем. вается.

Италия, Син- США, Канада, Германия, АвсДля каждой из этих типов организационной культуры характерны гапур, Южная страны Севе- трия, Венгрия, следующие черты, представленные в табл. 2.3.

Корея, Испания, ро-западной Австралия, НоКипр, Франция, Европы вая Зеландия Восточная и ЦенТаблица 2.тральная Европа Характеристики типов организационных культур «Инкубатор» «Семья» «Управляемая «Эйфелева Э. Шейн предложил различать три уровня организационной кульракета» башня» туры.

Эгалитарная Иерархическая Эгалитарная Иерархическая «Поверхностный», или «символический» уровень, включающий культура. культура. культура. культура.

такие видимые внешние факты, как применяемая технология и Низкая сте- Низкая степень Высокая сте- Высокая степень форма- формализации. пень формали- пень формалиархитектура, организация времени, наблюдаемое поведение, язык, лизации. Ориентация на зации. зации.

лозунги и т. д. Короче говоря, все, что можно видеть, слышать, Ориентирова- выполнение рас- Ориентирована Больше значена на развитие поряжений сверху. не на личность ние имеет то, осязать, ощущать вкус и запах, то, что легко обнаружить, но не всегда личности Иерархия сущес- работника, как и каким можно расшифровать и интерпретировать.

работника. твует в резуль- а на конечный путем достигнут «Подповерхностный» уровень, на котором выявляются ценности Приветствует- тате поддержки результат. результат.

ся критика. «семьи». Оплата труда по Жесткая и убеждения, разделяемые членами организации, и восприятие Высокая креа- Процветает «се- достигнутому субординаци которых носит сознательный характер, зависит от желания людей.

тивность. мья» — процвета- результату. и ролевое исполСильная ют все ее члены. Все члены груп- нение. «Глубинный» уровень включает базовые предположения и устасистема моти- Руководитель — пы занимают Жесткий контновки (отношение к природе, жизни, работе, к другим людям, к вации. «отец родной». равные позиции. роль.

самому себе), трудно осознаваемые даже самими членами органи52 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности зации, и выявление которых требует зачастую специальных методик рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на и усилий. росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство и На этом основании Э. Шейн делит организационные куль- предоставление новых уникальных продуктов или услуг. Важно быть туры на «объективные» и «субъективные». Первые включают в лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу, себя разделяемые работниками образцы убеждений, верований творчество и свободу.

и ожиданий, а также группового восприятия ценностей, норм и Иерархическая организационная культура: крайне формализоролей, существующих вне личности. Речь идет об истории, мифах, ванная и структурированная. Часто ее называют бюрократическим героях организации, ритуалах и обрядах, языке общения, лозунгах. типом организационной культуры. Людьми управляют процедуры.

Вторые — физическое окружение: здание, дизайн, оборудование, Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие коордимебель и т. п. наторы и организаторы. Предприятие объединяют формальные Думается, что такой подход фиксирует вполне очевидные вещи, правила и официальная политика. Управление работниками предно является несколько упрощенным. полагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгоОдна из самых популярных типологий предложена К. Камерон срочной предсказуемости.

и Р. Куинном. Они различают четыре типа организационных культур: Рыночная культура. Она доминирует в организациях, ориентиклановая, адхократическая, иерархическая и рыночная1. рованных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставКлановая организационная культура: очень дружественное место ленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непопохожи на большие семьи. Лидеры или главы компаний восприни- колебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент маются как воспитатели и даже как родители. Компания держится на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет вместе благодаря преданности и традициям. Делается акцент на общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается конкурентоспособность.

значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному Этими же авторами был разработан инструментарий определения климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и текущего и желательного состояния организационной культуры.

забота о людях. При этом типе организационной культуры поощря- Погружение в мир бизнеса, менеджмента любому менеджеру ется бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие. стоит начать с самоопределения — понять самого себя, свои личные Адхократическая организационная культура: динамичное пред- цели и ценности, что будет способствовать духовной интеграции в принимательское и творческое место работы. Ради общего успеха совместной деятельности в команде, которая и определяет содерработники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются жание всего происходящего в фирме и с фирмой. Философия органоваторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью низации должна быть осознана, ибо без этого невозможно разраорганизации становится преданность экспериментированию и нова- ботать бизнес-стратегию, двигаться вперед и быть успешным на торству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рынке.

Многое в организационной культуре зависит и от личной культуры работников. При этом ключевую роль играет личная культура Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культувладельцев и первых лиц компании. Тем самым, мы от формальных ры. — СПб. Питер, 2001.

54 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выра- Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не женных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнес- с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые процессов, подошли к компоненту нередко туманному и размы- деньги и достаточные ресурсы, и … потерять их, если не будет тому, зыбкому и трудно определимому, но от этого не становящемуся обеспечено главное — общность интересов участников дела, тех менее важным. Речь идет о корпоративной культуре. от кого зависит его успех. Типичный сюжет российского бизнеса:

Значение термина «корпоративная культура» восходит к латин- друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит скому «corpus» — туловище, основная часть тела. В этом смысле полгода и начинается: «А ты кто такой!», «Дай порулить!», «Сбежал корпоративность означает сплоченность, единство, «мы как единое с печатью…» и т. д. Наступает момент истины: не структуры порожцелое». Речь идет о единстве, которое обеспечивается не штатным дают проекты, а любой проект можно реализовать на каких угодно расписанием или ведомостью на получение заработной платы. Его структурах, если есть общность интересов. Структуры создаются, не создают и единый интерьер, и даже униформа. Факторы этого если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но единства «с той стороны глаз». Они носят скорее духовный характер, за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся Их связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они сознания, разделяемых идей и установок. Недаром идея корпора- консолидированы, то успех дела уже обеспечен.

тивности часто выражается в таких словах, как «корпоративный Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем дух», «дух корпорации». формировать общность интересов с кем-то, имеет смысл разобраться Корпоративная культура не так явно выражена, как культура с собой, любимым… А ты сам чего хочешь На самом деле Если, не организационная и тем более — фирменный стиль. Она не лежит на разобравшись в собственных интересах, начать дело, то в дальнейшем поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма имеет «душу», то будешь обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в самоопределении ее сравнивают с религией, и о высшем проявлении корпоративной личности, на основе которой и формируется общность интересов.

культуры говорят как о корпоративной религии1. Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персоЕсли фирменный стиль задает систему знаков и символов, а ор- нала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа ганизационная культура — упорядоченное функционирование корпорации, этика корпоративного менеджмента — все это и являструктуры организации (фактически — отношения должностей), то ется задачами корпоративной культуры. Основная ее функция — корпоративная культура задает систему межличностных отношений. создать ощущение идентичности всех членов организации, образ Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь коллективного «мы».

неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. контр-культур, развивающих или разрушающих культуру организации Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной в целом. В любой фирме, как в любой живой культуре, формируются и мере применима и к бизнесу. развиваются субкультуры (группировки по возрасту, интересам, образованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности, Кунде Й. Корпоративная религия. — СПб.: Стокгольмская школа эконотерриториальному размещению служб и т. д.), задающие сложные мики в СПб, 2002, с. 270.

56 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных • оценочная — создание методов и критериев оценки действий лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирую- для формирования режима регламентированного и ранжирощими, отлиться в формальные организационные структуры. Плох ванного поведения всего персонала;

тот менеджмент, который пассивно относится к этому естественному • целеполагающая — формирование эталонных ценностей, процессу или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот выполняющих роль стимулов развития компании;

процесс также может быть обращен на пользу делу, способен придать • имиджевая — формирование привлекательного имиджа органовые импульсы развитию фирмы как социального института.

низации, отличающего ее от любой другой.

Главная задача руководства в данном случае — согласование (гармоКультура фирмы не предполагает результата «здесь и сейчас». Акции низирование) субкультур с общей культурой организации.

и меры по ее созданию обязательно приносят плоды в виде роста производительности, объемов продаж, подписанных контрактов, заключенных сделок и т. п. Все это — важный, но побочный результат кульФункции культуры компании туры фирмы, подобно тому, как дети — «побочный продукт» любви, Культура любой компании решает ряд задач, выполняет ряд который намного важнее самого «процесса». Работа по развитию кульфункций. К ним относятся:

туры организации значима сама по себе — как установление и распро• интегративная — формирование принадлежности к органистранение доверительных отношений, рост репутации, расширение зации, чувства общности и сопричастности ее членов, усиление влияния и т. д., приводящих в дальнейшем к конкретным результатам.

вовлеченности в дела фирмы и преданности (лояльности) ей, Интерес к вопросам, касающимся организационной культуры, гордости за нее;

возрастает. По данным Ассоциации менеджеров России, 23 % • стабилизирующая — обеспечение выживаемости в данной российских компаний имеют специальные отделы, занимающиеся социально-экономической среде, внутренней устойчивости формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед и стабильности, сопротивляемости внешним воздействиям, остальными фирмами открыто широкое поле самосовершенствосоздание барьера, ограждающего организацию от нежела- вания. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культельных внешних воздействий через запреты, «табу», нака- туры, которую все чаще называют нематериальной основой развития зания; и успеха любой организации.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители • контрольная — обеспечение форм поведения и восприятия, и представители кадровых служб четко представляют, что стоит целесообразных с точки зрения данной организации, снижение за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что возможности нежелательных конфликтов;

такая культура — нечто более широкое, чем производственная эсте• коммуникативная — обеспечение трансляции опыта и инфортика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помемационных процессов в целом, репрезентация традиционных щениях. Носителями организационной культуры являются люди, образцов трудовой деятельности;

работающие в организации. Именно в их головах отражается тот • инновационная — продуцирование новых моделей профессиопорядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, нальной деятельности, опыта и поведения, более приспособкоторые в силу тех или иных обстоятельств складываются в оргаленных к изменившимся обстоятельствам;

низации. Следует отметить, что в крупных городах с более высоким 58 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности уровнем конкуренции предприниматели задумываются о культуре поративных отношений. Культура фирмы — важный поддерживасвоего бизнеса, но там, где конкурентов меньше, эта проблема часто ющий фактор маркетинга и рекламы, нейтрализации и разрешения кажется им несущественной, несерьезной. конфликтов, скандалов, кризисных ситуаций.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 44 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.