WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 44 |

вать не только его профессиональную компетентность, образование и квалификацию, но и совместимость с другими членами команды. У каждого из участников есть своя роль и в процессе подготовки От межличностных отношений в компании зависит очень многое. периода адаптации, и в его успешном преодолении.

Межличностные конфликты и грубость приводят к отчуждению, Руководитель планирует введение в должность и ставит задачи на противостоянию, сопротивлению нововведениям, оборачиваются период испытательного срока, готовит рабочее место (как минимум, нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство). финансирует его), назначает наставника, готовит команду к приходу Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным нового сотрудника, регулярно встречается с ним для получения срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчи- обратной связи и принимает решение о прохождении испытательтано, что в сфере производства на сегодняшний день около 20 % ного срока.

258 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании Наставник оказывает поддержку во время периода адаптации ность, тем выше необходимость оценки персонала. Традиционными по все вопросам, связанным с профессиональной деятельностью целями оценки являются:

и контактами в команде.

• отбор кандидатов на работу;

Сотрудник отдела по работе с персоналом контролирует наличие • выявление потребностей в обучении;

плана введения в должность и его выполнение, проводит ознакоми• планирование карьеры;

тельную беседу, знакомит с компанией, информирует всех о новом • формирование кадрового резерва;

работнике (информационная доска, интранет, электронная почта), • корректировка компенсационного пакета;

готовит документы, связанные с трудовыми отношениями, передает • улучшение системы управления;

необходимую информацию (папку нового сотрудника), регулярно • диагностика ситуации в компании.

встречается с ним во время испытательного срока для получения Для сотрудников оценка полезна тем, что позволяет получать обратной связи, получает обратную связь от руководителя, инфори давать обратную связь, обсуждать результаты своего труда, помомирует сотрудника о прохождении/непрохождении испытательного гает сформировать понимание целей и задач компании и осознать срока.

свою роль в их осуществлении.

Новый сотрудник стремится выполнить все необходимые задачи, Оценка персонала — сложный многоуровневый процесс. Она вникнуть в свои обязанности, интересуется жизнью компании и начинается с определения целей и задач, на основании которых своей команды, не стесняется задавать вопросы руководителю, происходит выбор методов. Затем разрабатываются конкретные наставнику и сотруднику HR-службы, дает обратную связь о своем инструменты (анкеты, бланки, опросники, тесты и др.) и органивидении ситуации, уважительно относится к традициям и правилам зуются сами мероприятия по оценке. По окончании мероприятий компании.

специалисты HR-подразделения анализируют данные и предоставЧеловеческий ресурс компании живет, развивается, непрерывно ляют обратную связь участникам в максимально сжатые сроки.

движется. Для того чтобы адекватно управлять им, знать его состояние Наиболее известные и общепринятые методы оценки:

(результативность и потенциал сотрудников) необходима регулярная оценка. Из сказанного выше очевидно, что оценка сопровождает • биографическое интервью;

сотрудников от подачи заявки на свободную позицию в компанию • тестирование;

и до окончания трудовой деятельности в данной фирме.

• интервью по компетенциям;

Оценка персонала — это комплекс мероприятий, позволяющих • «360 градусов»;

определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и • ассессмент-центр;

знаниями, которые необходимы ему для решения поставленных • аттестация;

задач1.

• оценка по KPI.

В небольших фирмах потребность в оценке не так очевидна, как Результаты оценки влияют на будущее сотрудника в компании, на в компаниях с численностью более 100 человек. Чем выше численего карьерную перспективу. Оказавшись в той или иной категории, сотрудник остается в ней, как правило, на целый год, до следующей Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библиооценки. Важно использовать такие методы, которые дают макситека персонал-технологий. 2006.

260 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании мально объективный результат и позволяют избежать субъективизма кто не готов или не заинтересован, остаются на месте. В этом случае или предвзятого отношения со стороны руководителя (по крайней компания уходит вперед, а они покидают ее, так как не готовы к мере, минимизировать их). дополнительным усилиям. Это похоже на естественный отбор, или Роль оценки велика. Однако важно правильно позиционировать крекинг, если сравнивать с технологическими процессами.

ее в компании, поскольку преимущества оценки видны сотруд- Такого рода политика по работе с персоналом нуждается в серьникам не сразу, а у руководителей может возникнуть сопротивление, езном профессиональном сопровождении и информационной вызванное нежеланием тратить на этот процесс много времени. поддержке. Необходимо активное использование информационной Преимущества для компании состоят в том, что объективные методы части развивающего пространства, постоянный внутренний PR, оценки в сочетании с анализом поведения сотрудника позволяют работа с руководителями и будущими сотрудниками. Это важно, выявить одаренных и талантливых работников и адекватно сплани- поскольку недостаток информации может порождать домыслы ровать распределение инвестиций в персонал. Хорошим примером и вызывать чувство нездоровой внутренней конкуренции.

дифференцированного подхода к инвестициям в персонал является «Развивающее пространство» — концепция по работе с персоналом Внутренняя конкуренция и корпоративная компании «Роберт Бош» в России (см. главу 4). Эта концепция позволяет своевременно выявлять таланты, предоставлять им культура возможность самостоятельно проявить себя и выбрать будущий Понятие «конкурент» в нашем сознании часто имеет негативное карьерный путь. Важно, что, инвестируя в таланты дополнительные значение: тот, кто претендует на то, что нужно мне. Это — соперник.

средства, компания не забывает и о других категориях сотрудников.

С понятием конкуренция часто ассоциируется слово «недобросоИсключение составляют лишь кандидаты на увольнение, что вестная». Почему вполне логично. Концепция «Развивающего пространства» постСамо слово не несет в себе ничего негативного. Соревнование — роена на взаимных инвестициях: компания инвестирует деньги, а хорошо. Соперник — плохо. Почему Игра сознания, опирающаяся сотрудники — время. Все стандартные программы развития нахона опыт. Соревнование — это спорт. Приложи усилия и узнай, кто дятся частично или полностью за пределами рабочего времени, и лучше. Достижение лучшего результата является победой. В понидаже некоторые специальные программы для хороших сотрудников мании сорокалетних и старше еще есть «соцсоревнование». Одна из проводятся частично во время отпуска или отгулов. Такая постамоих молодых сотрудниц однажды спросила: «А что такое соцсоревновка вопроса выявляет тех, кто реально заинтересован в развитии нование Куда надо было ходить В чем соревноваться» Пятнадцать и готов прикладывать серьезные усилия. Эти люди становятся лет назад такой вопрос был бы невозможен. Всем было ясно, что движущей силой развития компании, ее будущим, ее человеческим ходить никуда не надо. Это просто сравнение показателей. Но кто же капиталом. Развиваясь, они продвигают компанию. Компания, тогда победитель, если это соревнование И в чем его победа развиваясь, предоставляет им возможность для профессионального Конкуренция — понятие более материальное, и на сегодняшний роста и карьеры.

день оно, безусловно, ближе к нашей реальности, чем соревноЭто непрерывное движение вынуждает всех заинтересованных вание. Рынок насыщен, а по некоторым направлениям даже перев дальнейшей работе в данной компании прикладывать хотя бы насыщен аналогичными/похожими/одинаковыми услугами, товаминимальные усилия для роста и развития своего потенциала. Те, 262 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании рами, информацией. Нашел «своего клиента» — победа. Увели естественно, снижает их собственную отдачу. Кроме того, работать конкуренты — проигрыш. Удержал — молодец! Анализируй, за в накаленной атмосфере очень сложно, и в компаниях с сильно счет чего удержал. Это — твое конкурентное преимущество. Это то, развитой недобросовестной внутренней конкуренцией резко возрасчем ты силен или то, чем ты отличаешься от других, твоя особен- тает текучесть кадров. Корпоративные интриги нередко приводят ность. Сильный бренд — настоящее конкурентное преимущество. к уходу эффективных работников.

Но одного названия недостаточно, важна грамотная политика и Соревновательный дух присущ людям вообще, что связано с поткачественный менеджмент, сильный не авторитарными «наездами», ребностью во внешней оценке своих достижений, своего професа уровнем профессионализма. Эти правила действуют и во внешней сионального уровня или личностных качеств. Это прекрасный среде, и во внутреннем пространстве компании. мотиватор повышения эффективности, но необходимо создать в Как найти, выбрать, научить тех, кто станет сильным менедж- компании условия, способствующие адекватной оценке результатов ментом, качественным человеческим ресурсом Где их взять: найти каждого работника. В противном случае внутренняя конкуренция внутри компании или сманить у конкурентов Это вопрос стратегии становится опасной. Фирму начинают разъедать интриги с втягиформирования человеческих ресурсов. ванием в них все большего количества работников. Такие междоИсточник ресурса, как правило, находится внутри компании. усобные войны на основе личных или карьерных амбиций между Его надо разглядеть, почувствовать, понять. Для этого необхо- группировками, а то и целыми подразделениями, ведут к ослаблению димо наличие в компании четкой кадровой политики и прозрачной общей структуры, ухудшению результатов работы, имиджа и репусистемы развития персонала, позволяющей выявлять таланты, тации. Подобная конкуренция должна выявляться и искореняться.

выращивать их и удерживать в компании. Если компания оказалась в ситуации, когда необходимо искоренять Не секрет, что во многих компаниях сотрудники существуют внутреннюю конкуренцию «между группировками», можно сказать, в условиях жесточайшей внутренней конкуренции. В принципе, нет что вы опоздали. В этом случае придется приложить слишком много такой фирмы, где не было бы внутренней конкуренции между служ- усилий, которые будут стоить денег и времени. Кроме того, это бами и подразделениями и, тем более, между отдельными работни- может быть чревато сменой команды или менеджмента (частично ками. Стремление к достижению наилучших показателей может при или даже полностью). Оздоровление обстановки может быть достигопределенных условиях с легкостью превратиться в лоббирование нуто лишь тогда, когда каждый сотрудник получит именно ту работу, своих интересов за счет коллег, а, в конечном счете, — компании в которая соответствует его потребностям. Такую, на которой он будет целом. Энергия уходит в этом случае не на развитие бизнеса, а на чувствовать себя максимально востребованным, и где его уровень выяснение взаимоотношений и интриги. профессиональной подготовки будет как минимум достаточным, а Если в компании нет четкой кадровой политики, и процесс внут- как максимум — с легким дефицитом навыков или знаний. В этом ренних коммуникаций недостаточно отлажен, возникает множество случае ему понадобится потратить силы и время на саморазвитие, способов так называемых «самопрезентаций» работников с нару- что дополнительно повысит его «погруженность в процесс», направшением этики и корпоративных стандартов. Взаимная поддержка ленный на достижение конкретного результата.

и помощь в компании сводятся на нет, а командный дух теряется. Недобросовестную конкуренцию искоренять поздно: ее надо В такой фирме большую часть времени сотрудники уделяют отсле- не допускать. К сожалению, некоторые руководители устраивают живанию работы своих коллег-конкурентов, поиску их ошибок, что, настоящие бои, предлагая двум или трем работникам проявить себя 264 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании «должным образом», чтобы доказать, кто из них может или имеет «Детский мир» — один продавец. В-третьих, никак нельзя сбрасыправо занять кресло руководителя группы или направления. Для вать со счета личные амбиции работников и менеджеров. Бывают принятия таких кадровых решений есть специальные методы, и люди, которые, чем бы они ни занимались, сначала «смотрят в карты подобный подход нельзя считать профессиональным с точки зрения соседа» и «отлично разбираются» в делах коллег, демонстрируя свою современного менеджмента. Конечно, при открытой кадровой поли- «продвинутость».

тике бывают ситуации, когда на свободную вакансию на конкурсной Более того, в условиях жесткого разведения функций возникает основе подают заявку несколько сотрудников. В этом случае должно опасность деструктивной конкуренции, которую А. Шлыков (управбыть произведено сравнение по объективным, заранее известным и ляющий директор компании SAP в СНГ) называет «защитной». Она описанным критериям. Прозрачность кадровой политики, четкая характерна для коллективов, где по роду деятельности работники позиция менеджмента компании и ее владельцев по отношению к вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освовопросам, связанным с персоналом вообще и с темой конкуренции ения предметных областях. Тогда человек, ощутивший уникальность внутри компании в частности, — залог здоровой обстановки и своих умений и опыта, в рамках организации начинает охранять возможностей развития карьеры за счет реального профессиона- свою незаменимость, «закрывая руками» свои записи, отказываясь лизма, а не «по знакомству» или путем «черного пиара». делиться опытом с коллегами, а значит и с организацией в целом.

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 44 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.