WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 44 |

в договоре и корпоративных правилах, а также взаимные договорен– Унифицированный набор льгот: все сотрудники получают ности руководства с конкретным работником, создающие систему одинаковые льготы, но их величина может варьироваться доверительных отношений. Но все эти правила, условия договора в зависимости от должности.

и особые договоренности должны являться частью продуманной – Cafeteria Plan (льготы по выбору): сотрудник получает и целенаправленной мотивационной политики компании, вырасоответствующий его уровню/должности список льгот женной в системе мотивации персонала.

и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям.

Грамотная структура системы мотивации включает в себя ряд – Часто используемые льготы: медицинское страхование, инструментов1.

страхование жизни и от несчастного случая, пенсионное страхование, предоставление автотранспорта, мобильная связь, корпоративное питание или компенсация, мероп Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библиориятия для детей сотрудников, организация или оплата тека персонал-технологий. 2006.

250 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании занятий спортом, гибкий график рабочего времени, мате- Обязателен так называемый «испытательный срок», который риальная помощь в определенных случаях, кредиты/ссуды необходим для адаптации и проверки новой системы. Как и в ситуна приобретение жилья, автомобиля. ации с новыми сотрудниками, в случае «непрохождения» испытания систему следует отменить и отправить на доработку.

• Корпоративная мотивация.

После прохождения испытания и окончательного внедрения – Проведение соревнований (Лучший работник, Лучший важно постоянно анализировать реакцию сотрудников для опреруководитель).

деления эффективности системы. Показательны снижение/повы– Спортивные турниры.

шение текучести кадров, удовлетворенности, результативности – Корпоративные мероприятия.

общих показателей.

– Подарки к праздничным датам, юбилеям.

Построение системы мотивации — задача комплексная, многосто– Специальное место для парковки автомобиля.

ронняя, сложная. Часто возникают ошибки, которые существенно – Размещение фотографий на информационном стенде или сказываются на удовлетворенности работой в целом или делают в корпоративной газете.

систему неэффективной. Вот несколько типичных ошибок1:

– Приоритеты при планировании графиков отпусков.

• заимствование мотивационных систем из других компаний;

– Обеды лучших работников с руководителями компании.

• слишком сложная система вознаграждения;

– Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах • показатели не увязаны с целями бизнеса;

или объединениях.

• отсутствует количественная оценка показателей результативВыбор элементов и составляющих мотивационной системы богат.

ности;

Кроме указанных, к ней относятся также методы оценки и полу• сотрудник не может влиять на выполнение поставленных чение обратной связи о своих успехах и неудачах, индивидуальное задач;

управление по результатам оценки и программы дополнительного • стимулирование проектной деятельности по принципам образования, участие в процессах улучшения и развития компании, текущей;

возможность работы в проектах. Для точного определения составля• выплата премии-приза — внезапно и неизвестно за что;

ющих и построения службой по персоналу эффективной мотиваци• гарантированные (фиксированные) премии воспринимаются онной системы необходимо выполнить ряд правил.

как часть оклада, поэтому невыплату такой премии сотрудник Прежде всего, следует определить цели, которых планируется воспринимает как несправедливое депремирование;

достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания • недостижимые цели — они просто не мотивируют.

мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направПодводя итог, можно сказать, что мотивационная система должна лении. Если направление неизвестно, система не будет эффекбыть адресной, целенаправленной, привлекательной на рынке тивной. Это возможно, если HR не участвует в разработке стратегии труда, разносторонней, четко связанной с целями компании, опиракомпании и плохо информирован о предстоящих задачах.

Кроме того, необходимо привлечь к созданию системы мотивации руководителей компании и ключевых сотрудников, чтобы учесть все Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библионюансы и особенности разных подразделений. тека персонал-технологий. 2006.

252 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании ющейся на ее ценности и философию, быть прозрачной и понятной развивающего и обучающего управления. Оно становится наиболее для сотрудников и ориентированной на будущее. Стоит заметить эффективным и востребованным в условиях, когда новейшие также, что единожды созданная система мотивации не является навыки и знания работников могут устареть за полгода. Гибкость, монументальным произведением на века. Она зависит от развития высокая скорость процессов и про-активность относятся сегодня к компании и подлежит регулярному анализу и пересмотру. наиболее ценным качествам бизнеса и должны быть развиты у всех сотрудников.

Зная, что компания может оставаться лидером на рынке, лишь Человеческие ресурсы находясь в непрерывном развитии, современные службы по работе с персоналом ориентированы на результат и стремятся к повышению и дифференцированный подход: сепарация личной эффективности каждого сотрудника, подразделения, депар(крекинг) человеческого капитала тамента.

Для достижения устойчивого успеха необходимо сформировать В современных рыночных условиях всегда выигрывает наиболее активную команду единомышленников. В этом процессе особенно квалифицированная и сплоченная команда, ориентированная на четко прослеживается взаимодействие отдела по работе с персоразвитие, преодоление трудностей, движение к успеху. Клиент всегда налом и менеджеров компании всех уровней.

выбирает компанию, с которой приятно работать. Компании, останоСоздание команды внутри компании — залог успеха любого предвившиеся в своем развитии, неизбежно проигрывают рядом с саморазприятия. Может ли коллектив назваться командой, покажет только вивающимися, самообучающимися фирмами. Процесс непрерывного совместный труд. Часто руководитель к своему неудовольствию улучшения — это движение сегодняшнего дня. Это жизнь организации, замечает, что работники, являясь профессионалами в своей области, которая обеспечивается ее сотрудниками. Задача менеджмента — действуют разрозненно, каждый заботится только о собственных сделать эту точку зрения неотъемлемой частью мышления и действий достижениях, а не об успехе общего дела.

всех сотрудников. Важна вовлеченность всех сотрудников в процессы Если такая тенденция начинает мешать работе компании, непрерывного улучшения. Именно это долгие годы было неоспоримым возможны два выхода: распустить сотрудников и набрать новых, преимуществом и секретом японского менеджмента, а сегодня обеспеили обучить существующий персонал с целью создания команды.

чивает жизнеспособность крупнейших международных корпораций.

Конечно, можно управлять организацией, умело используя конфУплотнение социального времени, непрерывное интенсивное ликты среди персонала. Но если в компании работает дружная и развитие социальной среды требуют от человека все более высокой сильная команда, она многое способна взять на себя. Руководитель скорости принятия решений, особенно в условиях дефицита инфоруже не будет осуществлять непрерывный контроль, поощрять отлимации. Это не может не сказываться на методах управления и на чившихся и наказывать виновных, его задача — создавать условия точке зрения на менеджмент вообще. Ни один менеджер не может для работы команды и помогать решать проблемы при их возникбыть уверенным в завтрашнем дне или в стабильности существуюновении.

щего статуса. Стабильность воспринимается скорее как стагнация1.

При формировании команды очень важно, чтобы новые сотрудТребования современной жизни вынуждают сделать выбор в пользу ники, принятые в компанию, соответствовали своей должности не только профессиональными качествами, но и лояльностью к кульСпивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб, 2004.

254 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании туре организации. Шведский специалист Й. Кунде говорит о том, 3 этап. Собеседование с вышестоящим руководителем. Здесь что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего участвуют два-три кандидата, прошедших предварительный отбор четкой и сильной интеграции идеологии и ценностей компании в на двух предыдущих этапах. Затем определяется итоговый кандидат сознание своих сотрудников: «Нанимать людей на работу только для собеседования о приеме на работу. Формируется окончательное благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным; предложение по компенсационному пакету, обязанностям, особым их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями условиям.

и установками компании»1. 4 этап. Собеседование с лицом, принимающим решение Процесс формирования команды неоднозначен и сложен. Она о приеме на работу, руководителем компании или его заместивсегда создается «под лидера». Это означает, что служба персонала телем. Например, с генеральным директором. Это важнейший этап:

должна подобрать сотрудников таким образом, чтобы команда была кандидат получает предложение о работе или отказ. Формируются работоспособной под руководством данного лидера. особые условия и задачи на период испытательного срока. Этап Подбор персонала — одна из ключевых функций HR-подраз- необходим для компаний с открытой кадровой политикой. Личный деления. Здесь требуется высокий профессионализм, творческий разговор с первым лицом компании мотивирует будущего работподход, выраженная социальная и коммуникативная компетент- ника и дает представление о стиле управления, философии, нормах ность. Поэтому ситуации, когда линейные менеджеры сами выби- в компании.

рают себе сотрудников (без предварительного отбора), могут нега- Руководитель компании должен получать полную информацию тивно сказаться на будущей работоспособности команды. Для о будущем кандидате. Это возможно лишь в случае хорошо органивыбора лучших кандидатов процесс подбора персонала в компанию зованной предварительной работы по выбору кандидатов, которая должен быть многоступенчатым и выглядеть следующим образом. начинается задолго до первого собеседования — с анализа потреб1 этап. Собеседование в отделе по работе с персоналом: предва- ностей в персонале. Такой анализ позволяет определить задачи и рительный отбор, оценка личностных качеств, социальной и комму- функции, выполнение которых необходимо в ближайшем будущем, никативной компетентности, эмоционального интеллекта, управ- а также понять, возможно ли распределение этих функций между ленческих навыков, ценностей и факторов мотивации. имеющимися сотрудниками или необходимо открытие новой 2 этап. Собеседование с будущим непосредственным руково- вакансии.

дителем. В нем участвуют только те, кто прошел предварительный Если открывается новая вакансия, необходимо четко сформуотбор на первом этапе. Это означает, что они могут стать членами лировать характеристики должности и личности будущего специформируемой команды при наличии необходимых профессио- алиста:

нальных знаний. Здесь проверяется профессионализм и специфи• основные требования — образование, уровень квалификации, ческие знания, обсуждаются и сравниваются взаимные ожидания от опыт, профессиональные знания, навыки, личные качества;

будущей работы. Выявляется возможная совместимость/несовмес• управленческие задачи — оценка, планирование, управление тимость для будущей работы.

командой;

• место в структуре — кому подчиняется, и кто находится в подчинении.

Кунде Й. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. СПб, 2004.

256 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании Необходимо знать ответы на следующие вопросы. потерь приходится на межличностные конфликты. Поэтому предварительный тщательный отбор и многоступенчатость при подборе • Для чего создается или существует эта должность персонала позволяют существенно снизить опасность таких конф• Каковы функции сотрудника ликтов и повысить эффективность команды в целом. На итоговое • Что является результатом успешной деятельности собеседование попадает только тот, кто отвечает требованиям руко• Каковы критерии оценки его результатов водителей всех уровней и, по их представлениям, может работать • С кем он будет взаимодействовать в имеющийся команде.

После составления подробного описания вакансии и формироДаже самая тщательная работа по подбору персонала может вания некого функционального образа будущего сотрудника опрене принести ожидаемого положительного эффекта, если новый деляется стратегия поиска кандидатов.

сотрудник будет предоставлен сам себе во время испытательного Поиск внутри компании необходим, это часть открытой срока. Конечно, есть компании, в культуре которых существует кадровой политики. Вакансия должна быть обязательно опублитрадиция отношения к новичкам по принципу «бросить в холодную кована внутри компании еще до обращения в агентства. Внутводу и посмотреть, выплывет или не выплывет». Но это экстреренние кандидаты должны иметь преимущества в конкурсе на мальный подход. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник вакансию.

прошел испытательный срок. Особенно если предварительный В случае поиска вне компании: объявление в Интернете, професотбор был тщательным и добросовестным.

сиональных журналах или обращение к агентствам, взаимодейсДля эффективной работы команды хорошо организованный твие с вузами, контакты со специализированными объединениями, период адаптации новых сотрудников просто необходим. Это повыклубами.

шает сплоченность и позволяет всем членам команды проявить себя.

Работа по сбору и анализу информации о кандидате включает В процессе адаптации новичка участвуют:

в себя анализ резюме, комментарии агентства, проверку рекомен• непосредственный руководитель;

даций интересных кандидатов, беседу с предыдущим работода• отдел по работе с персоналом;

телем, подробное структурированное собеседование с претендентом • команда/группа/отдел;

и, в случае необходимости, тестирование.

• наставник на период испытательного срока;

В процессе принятия решения о кандидате необходимо учиты• сам сотрудник.

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 44 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.