WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 44 |

тами, как правило, являются разные люди, поскольку для различных В наше время последствия такой позиции фактически граничат видов деятельности необходима разная одаренность. Для реализации со стагнацией. Почему возникает столь опасное противоречие способностей важно совпадение ценностей компании и сотрудника Система мотивации компании реализует прежде всего потребность и соответствие корпоративной культуры. в стабильности, гарантируя постоянный (не очень высокий) доход, Для реализации любой стратегии компании необходимы соот- страховку для всех членов семьи, бесплатные обеды, забывая о ветствующие ресурсы, и важнейшие из них — человеческий потен- стимулировании творчества и создавая эффект полностью закрыциал. Чем сложнее задачи, тем большее значение приобретает верная того безопасного пространства. Руководству такой компании и ее кадровая политика. Если работодатель считает, что ему нужны специалистам по персоналу необходимо увидеть реальную ситуОСОБЫЕ люди для решения задач, стоит учесть, что привлекатель- ацию. Следует или отказаться от модного позиционирования и ность для таких людей на рынке труда означает следующее. сказать «Мы стабильны, не спешим и в этом наша особенность», Привлекательные финансовые условия: конкурентоспособная или сменить политику подбора кадров и приблизиться к желаесистема оплаты труда, премиальная система и бонусы, компенса- мому образу, изменив «фильтр отбора», которым является принятая ционный пакет. в компании культура и связанная с ней система мотивации. Это Возможности для развития: планирование карьеры, поддержка потребует от руководства организации и HR серьезных усилий, в и продвижение, приобретение нового опыта. том числе и над собой: для изменения политики компании надо Внутреннее соответствие: интересная работа, амбициозные задачи начать жить в соответствии с новыми идеями, сформировать у или вызов (Challenge), удовольствие от работы (Fun), отношения, себя готовность к переменам. Расходы на персонал можно переценности. распределить таким образом, чтобы сама система мотивации Признание: оценка, уважение, вознаграждение за результаты, (монетарной и немонетарной) привлекала необходимых людей.

статус, престиж. Например, снизить бесплатные льготы, оставить только необхоВ зависимости от стратегии и возможностей компании каждый димые, а высвободившиеся средства использовать для создания из этих пунктов может выглядеть по-разному, но суть от этого не эффективной премиальной системы, которая дает возможность меняется. Особые люди нуждаются в соответствующих условиях. получать существенные премии за результат, яркой открытой Эти условия формируются и выстраиваются с учетом потребностей кадровой политики, начать активно работать с вузами, готовить и мотивации необходимого для компании персонала (настоящего будущих звезд… и будущего). Выявление талантов внутри компании требует тщательной и кроИногда при формировании кадровой политики возникают потливой работы HR-служб совместно с линейными и топ-менедстранные «сбои». Например, компания пытается позициониро- жерами. Поиск их вне компании еще более сложен. Поэтому в вать себя как инновативная, прогрессивная, ориентированная последнее время разработка методов управления наиболее персна свободу творчества и стремительное развитие. Казалось бы, пективными сотрудниками находится в центре внимания всех вся система должна соответствовать этим идеям и привлекать экспертов в области HR. Для достижения существенных результатов молодых, креативных, ярких личностей. На деле сотрудниками необходимо изменить отношение к персоналу в принципе, сместить 236 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании Таблица 6.фокус внимания внутрь компании и осознать ценность человечесДифференцированная система обучения кого потенциала, дать людям возможность проявить себя. Только при таком подходе возможен поиск талантов внутри компании. Ведь Группы сотрудников для планирования обучения и развития талантом может оказаться каждый, поэтому внедрение соответству«Про- Сни- Отличные Высокий «Звезды» — ющих персонал-технологий должно происходить на всех уровнях блемный женный работники результат, очень высокий случай» результат на своем высокий потенциал, компании — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников техниместе потенциал особые резульческих и вспомогательных служб. Это не дань идее равенства всех таты со всеми, а стремление не пропустить необходимый для компании Увольнение Предостав- Развитие Расширение Карьера сепотенциал, который в будущем принесет успех. Лишь после выявление воз- в рамках обязаннос- мимильными ления такого потенциала наступает фаза дифференциации, когда можность должности тей, ответс- шагами повысить и/или про- твенности, талантливые менеджеры и высококлассные специалисты получают показатели фессии карьерный необходимые программы для развития своих возможностей и карьрост ерного роста.

Нет раз- Программы самообразования, саморазвития, E-learning Существуют целенаправленные методы оценки потенциала и ревития, нет (для всех сотрудников, работающих в компании) зультативности сотрудников. По результатам оценки, как правило, обучения формируются несколько групп сотрудников.

Средняя стоимость Тренинги в рамках корпоративных программ • «Звезды» — особые таланты, которым нужен переход на следу- (для хороших и лучших) и профессиональной подготовки ющий уровень.

Высокая стоимость, дополнительные Специальные программы развивозможности (для лучших) тия, финансирование дополни• Сотрудники с высоким потенциалом, которым необходимо тельного образования расширение ответственности или обязанностей, карьерный рост. Значительные инвестиции (для «Звезд») Индивидуальные программы • «Отличные работники» — люди на своем месте. Развитие и обуразвития чение в рамках должности и специальности.

• Сотрудники со сниженной результативностью при наличии Талант с точки зрения менеджмента — это эффективность1. Его необходимого потенциала. Важно разобраться в причинах легко увидеть, но гораздо труднее понять, как эта эффективность ситуации и дать им возможность улучшить показатели.

достигается. Прежде чем управлять талантами, необходимо понять, • «Проблемные случаи» — кандидаты на выход из компании.

кто эти люди. Безусловно, многое зависит от ситуации. Однако, по Для всех этих групп необходим дифференцированный подход мнению А. Робертсона и Г. Эбби, можно выделить отличительные к обучению, развитию, повышению зарплаты: максимально индичерты: высокая способность к адаптации, широкий кругозор, опревидуализированный при максимальном потенциале. В таблице 6.1.

деленная степень гибкости, неизменная любознательность, постопредлагается пример построения дифференцированной системы обучения, основанной на дифференцированных инвестициях в разА. Робертсон, Г. Эбби. Управление талантами. — Pearson Education Limiвитие.

ted, 2003.

238 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании янная потребность в образовании; талант стремится к самоанализу • нематериальное наказание: выговоры устные и в приказе, и активной деятельности. Талантливые люди всегда находят, чем общественное порицание и др.

заняться, и добиваются обратной связи. Настоящий талант работает Сформировавшаяся технология стимулирования строилась на в тандеме с предприятием. Это не только индивидуальные свойства использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, характера, но и разумная адаптация.

в соответствии с оценками успешности/неуспешности и правильности/неправильности деятельности работников. В образной форме эта идея была выражена Макгрегором, который уподобил Мотивация персонала организацию стимулирования в компании действию горячей печи.

Для того чтобы грамотно сформировать систему мотивации, необ- Во-первых, подобно тому, как горячая печь излучает жар, словно ходимо четко представлять себе, кто является ключевым ресурсом предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, компании сегодня и необходимым ресурсом будущего. Какие это так и система стимулирования должна быть доведена до персонала:

люди Каковы их ключевые компетенции, в чем состоят их особен- люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких — ности Каковы самые яркие черты той или иной профессии, того поощрение. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувили иного возраста Исходя из этих позиций, можно спланировать шегося до нее, «невзирая» на лица и былые заслуги. Так же и система и реализовать систему стимулирования и мотивации. Это то, что не стимулирования призвана быть внеличностной и бесстрастной:

должно складываться стихийно, под воздействием обстоятельств. совершил упущение — жди наказания, добился успеха — получай В последнее время все чаще говорят о монетарных и немоне- поощрение. В-третьих, горячая печь немедленно обжигает неостарных системах мотивации, фактически отказавшись от исполь- торожного: система стимулирования должна быть оперативной, зования термина «стимулирование». С одной стороны, это кажется поощрения и наказания не должны откладываться на будущее.

необоснованным, с другой — имеет определенные причины, обус- Практика сегодняшнего дня демонстрирует нам неэффективловленные требованиями сегодняшнего дня. Рассмотрим ситуацию ность такой политики кнута и пряника; подобного рода управление подробнее. скорее подходит для тейлоровских конвейеров, чем для компаний, В практику кадровой работы и в литературу прочно вошло ориентированных на интенсивное развитие и привлечение челопонятие материального и нематериального стимулирования. При веческих ресурсов для решения стратегических задач при помощи этом стимулирование может быть позитивным (поощрение) или всей команды, или для политики под девизом «Поиск, развитие и негативным (наказание). Таким образом, исторически сложились удержание талантов». Дело здесь не в том, что метод устарел или четыре вида стимулирования и соответствующие им методы: стал неадекватным. Он по-прежнему работает в тех компаниях, где к персоналу относятся как к материалу, который может быть отра• материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ботан и выброшен, где сотрудники получают черную или серую ценные подарки и т. п.;

зарплату, «неофициальная» часть которой может быть использована • материальное наказание: депремирование, перевод на низкодля штрафных вычетов, где в основе управления лежит принужоплачиваемую работу, штрафы, вычеты;

дение и страх наказания. Вместо нацеленности на успех этот метод • нематериальное поощрение: благодарность в приказе и устная, формирует мотивацию избегания неудач, ошибок и страх накапубликация об успехах в СМИ, представление к награде, фотозания. Он просто не подходит для одаренных и талантливых людей, графии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

240 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании о которых мечтает каждый работодатель. Пока компании строят вания окажется мертворожденной и неэффективной, поскольку не управление персоналом на политике кнута и пряника, талантливые будет отвечать конкретным потребностям и мотивационным картам и инициативные люди будут трудиться там, где соблюдаются нормы сотрудников.

трудового законодательства, уважается человеческое достоинство и Мотивация — это система внутренних факторов (движущих сил), есть перспектива личностного и карьерного роста. Для современ- побуждающих человека к деятельности и придающих ей опреденого инициативного и творческого сотрудника важна адекватная ленную направленность и содержание. Смещение внимания на оценка его вклада в дело компании, реализация чувства причаст- мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании ности и востребованности. При этом материальная составляющая природы человеческой личности. Человек — не автомат, и его повене теряет своей значимости, но приобретает новое значение, нахо- дение не сводится к реакции на внешние стимулы (поэтому стимудясь в прямой зависимости от вклада работника, его результатив- ляция кнутом и пряником неэффективна или, вернее, эффективна ности и потенциала. условно). Мотивация выражает понимание человека как существа, Уровень заработной платы, как ни странно, не является цент- способного к саморазвитию и самоорганизации.

ральным компонентом лояльности сотрудника. Вполне возможен В теории и практике менеджмента широкую известность приобвариант нелояльного работника с высоким заработком. С другой рела упоминавшаяся ранее модель мотивации А. Маслоу, осностороны, реальна ситуация, когда работник увольняется из ванная на уровневом представлении человеческих потребностей.

компании по причине низкого дохода, но уходит, сохраняя в душе Развитием концепции А. Маслоу стала концепция Д. Д. Макклесамые светлые о ней воспоминания. Необходимо создать условия для ланда1, в которой особый акцент делается на «высшие» потребности.

включения сотрудника в корпоративные процессы, в реализацию Особенно выделяются потребности власти (влияния на других, в ценностей, а также в механизм проверки, выясняющий, работают том числе и через конфронтацию), успеха (включая решения идти ли правила и не являются ли они обычным перечнем требований на риск с полной ответственностью за результат) и причастности и пожеланий руководителей компании к персоналу. Важно, чтобы (общения, дружеских отношений и т. п.).

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 44 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.