WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 44 |

процессами становится частью работы новых команд сотрудников, Наиболее распространены следующие причины сопротивления количество уровней управления может быть сокращено на неко- изменениям: непонимание изменений и их последствий; убеждение, торых крупных предприятиях с пятнадцати до трех. Вследствие что они не имеют смысла; нетерпимость к изменениям; наконец, этого многие руководители среднего звена теряют свою власть над просто страх быть уволенным.

подчиненными, а многие из них — и свою работу. Сопротивление нововведению может исходить из двух источРоль руководителя среднего звена изменяется от функций наблю- ников: из самой фирмы и извне. В этой связи различаются соответсдения и контроля к сотрудничеству и оказанию поддержки, помощи твенно внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды.

командам в разрешении возникающих вопросов и создании такого Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут обеспечивается с помощью стратегии продвижения — прежде более гибко работать и брать на себя большую ответственность. всего, методами public relations. Внутрифирменное сопротивление Другое негативное изменение в глазах руководителя среднего возможно в двух формах. Во-первых, это сопротивление персонала, уровня — «упразднение его карьеры». В более плоской иерархической конкретных работников фирмы. Во-вторых, это может быть органиструктуре руководителю среднего звена некуда подниматься — зационное сопротивление, когда нововведению противодействуют служебной лестницы в привычном смысле больше не существует. не столько отдельные люди, сколько организационные структуры:

Одновременно с процессом потери власти этих руководителей проис- характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафикходит и другие перемены: рядовые сотрудники предприятия полу- сированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

чают большие полномочия и ответственность. Развитие многофун- Технология нововведения пользуется тремя основными методами кциональных, разносторонне подготовленных команд — основной управления сопротивлением внутри компании: принудительным, аспект внедрения управления бизнес-процессами, предоставляющий адаптивным и кризисным. В реальной практике они редко встречаответственность за принятие решений, автономность и гибкость в ются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей каждой точке бизнес-процесса, где этой необходимо. Переходный степени содержит компоненты каждого из них.

период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее Принудительное нововведение. Это наиболее трудоемкий путь, трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет однако, он имеет серьезное преимущество перед другими спосорисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную бами: может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры работу (выполняя старые и новые обязанности), и работать стано- иногда вынуждены идти на принудительное нововведение. Главной вится гораздо сложнее. Именно в этот момент руководители должны проблемой при этом становится то, что персонал оказывается следить за тем, чтобы изменения продолжали развиваться. вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую 220 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры их привычным мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при Обычно принудительное внедрение является «передачей техноэтом может проявляться в широком спектре: логии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вынуждены осуществлять не свою • неосознанное нежелание («Давайте начнем новую жизнь с поволю и не свои разработки, и даже простое непонимание станонедельника (с Нового года)»);

вится источником неприятия и сопротивления. Поэтому в случае • неверие в проект или программу («Зачем мне эти новые принудительного нововведения нельзя жалеть времени на разъясштучки»);

нительную работу. Эффективное средство «вовлечения» и создания • пассивное противодействие, искажение и утаивание инфоробщности интересов — деловые игры. Например, в ходе апробацимации о ходе нововведения («О чем шеф не знает, от того не онно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как страдает»);

разработчики, так и другие работники: программа «доводится», • игнорирование («Ребята, я в эти игры не играю»);

персонал, активно участвуя в выработке решений, приступает к • активное противодействие, саботаж с призывами вернуться реализации общей (в т. ч. и своей) программы с должной мотивак «настоящему делу» (то есть отказаться от нововведения и зацией. Другое эффективное средство вовлечения — установление няться привычным делом).

ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным Рано или поздно принудительное нововведение приходит к той следствием «передачи технологии через улицу» становится именно или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, администрато, что разработчики программы не несут ответственности за ее тивным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В силу этих реализацию. Радикальное решение этой проблемы — вменение причин практически ни одно принудительное нововведение не уклареализации проекта самим разработчикам, вплоть до финандывается в запланированные сроки и в запланированном объеме.

совых, коммерческих и других рисков. Например, создание на Неизбежны искажения содержания нововведения, срывы сроков.

базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Таким Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает дейсобразом, одновременно достигаются и цели диверсификации твие этих негативных аспектов принудительного нововведения.

деятельности фирмы.

1. Создание социальной базы поддержки нововведения, 2. Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, программы. Эта задача решается путем определения круга лицчтобы нововведение сопровождалось соответствующими органисторонников нововведения, силами которых оно и будет осущестзационными мерами: либо полным освобождением его участников влено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авториот старых обязанностей и вменением им исключительно самого тетом и были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо их противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти освобождением от части прежних функций. Многие программы и люди были молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением проекты не состоялось лишь потому, что работники должны были свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы. Необих внедрять, одновременно выполняя старые обязанности и заниходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной маясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей между новыми задачами и старыми обязанностями, выбор делается нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

пространство обязанностей и полномочий.

222 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 3. Поскольку всех возможных причин и источников сопротив- 3) иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать ления не предусмотреть, необходимы жесткий контроль за ходом искусственный, чтобы подготовить коллектив фирмы к началу (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Вонеобходимых организационных и административных мер. первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждев4. Из сказанного выше следует, что принудительное нововве- ременный кризис. Во-вторых, действия менеджера могут быть дение может быть успешным лишь при условии, что его инициа- расценены как провокация в ущерб его авторитету.

торы обладают всей необходимой полнотой административной Культура фирмы играет в антикризисном управлении особую власти (для перераспределения обязанностей, полноты контроля, роль, поскольку обеспечивает консолидацию коллектива в трудный принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет период.

такой полноты административной власти на «революцию сверху», им лучше не идти на принудительное нововведение.

Адаптивное нововведение предполагает наличие запаса времени.

По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Затем он передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. Так, уровень за уровнем, реализуется «революция снизу». При подобном пути сопротивление обычно минимальное и гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение. Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений ее менеджеров, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивление нововведению при кризисе минимальное. Менеджеру мешает скорее другое: панические настроения персонала. В этом случае его усилия должны быть направлены на решение следующих задач:

1) убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса;

2) кризис, рано или поздно, проходит, и менеджер должен готовиться к выходу из него, посвящая свои усилия борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа;

Глава 6. HR и человеческий капитал компании необходимо выявлять и поддерживать. Их ищут вне компании и внутри, ГЛАВА их развивают сознательно и целенаправленно. Речь в данном случае идет о стратегии, которую можно назвать «Поиск, развитие и удержание HR и человеческий капитал компании талантов». При помощи технологий управления талантами в компании создается некий двигатель развития, локомотив, тренд, за которым начинают тянуться другие, включаясь в процессы изменений и роста.

Г.Т.: Инвестиции в этих людей — инвестиции в человеческий капитал, который способствует росту человеческого ресурса.

Роль HR в компании, или Кто же все это В.Т.: Наоборот: должны быть инвестиции в человеческие ресурсы.

будет делать Кадровая политика и управРесурс — это то, чем мы пользуемся, и часть его — при правильных ление талантами. Мотивация персонала.

инвестициях — может быть капитализирована. Часть ресурса становится Человеческие ресурсы и дифференцирокапиталом. Работа с человеческими ресурсами — жесткая вещь. При ванный подход: сепарация (крекинг) челоправильной постановке дел работникам становится ясно, что существует веческого капитала. Внутренняя конкувнутренний рынок и что дополнительные «бонусы» не раздаются автомаренция и корпоративная культура.

тически всем желающим: существенное повышение зарплаты, дополнительные специальные тренинги, второе высшее или МВА и т. д. Для того чтобы этого добиться, чтобы их поддержали, они должны показать себя… В.Т.: Отдельная тема — проблема адекватного образования для специФормируется взаимная заинтересованность в развитии. Они начинают, алистов по HR (Human Resource, человеческие ресурсы, «эйчар»). На развиваясь, двигать компанию вперед.

сегодняшний день такого образования пока еще нет, и это осложняет Г.Т.: У них появляется не только и не столько общая с компанией история, ситуацию. Не секрет, что на каждом этапе развития бизнеса позиция по традиции, но и конкретная индивидуальная перспектива, связанная с отношению к сотрудникам различалась: сначала это были «рабочие руки», перспективой развития всей компании.

или «рабочая сила», потом — «кадры», затем — персонал. И лишь позже — В.Т.: Да. Это непрерывный инвестиционный проект, когда мы вкладычеловеческий ресурс и человеческий капитал. Еще пять лет назад в больваем в людей, которые еще только принесут нам деньги. Мы инвестишинстве компаний дело ограничивалось «работой с кадрами» — учет, руем в них, зная, что они это сделают. Предварительно следует оценить кадровое делопроизводство, подбор, — иногда мучительный из-за разноих потенциал, что является очень кропотливой и трудоемкой работой, речивых требований линейных менеджеров. Сейчас ситуация меняется.

которая длится несколько лет.

Этому способствуют сами специалисты по работе с персоналом, создавая Г.Т.: Раньше это называлось «работа с резервом»… профессиональные объединения, клубы, союзы. Сегодня крупные российВ.Т.: Это и сейчас часто так называется. Но резерв — это скорее то, что не ские компании, преодолевая фазу кадров, успешно управляют своими используется, неприкосновенный запас, НЗ. Но ведь потенциал реаличеловеческими ресурсами, формируя человеческий капитал.

зуется: сначала сотрудник развивается на своем собственном уровне, Г.Т.: Думается, что следует различать человеческие ресурсы и человерасширяя компетенции и проявляя себя, потом — на следующем, затем — ческий капитал — следующую фазу после человеческих ресурсов. Челона еще более высоком. В процессе человек обучается, обучается и обучавеческий капитал — это то, что способствует росту и капитализируется.

ется… Мы видим, что он может реализовать себя, научиться тому, что мы В.Т.: Лишь некоторые компании могут говорить о человеческом капитале, хотим ему дать… который составляет не более 30 % человеческих ресурсов. Этих людей 226 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании В настоящее время в нашей стране службы по работе с персоРоль HR в компании, или Кто же все это налом играют три возможные роли в зависимости от стадии развития будет делать компании1.

Поддерживающая роль.

Успех компаний создается людьми. Нет ничего более ценного, • Начальная стадия развития компании.

чем человеческий потенциал. В каждой компании, независимо от • Деятельность службы в основном связана с кадровым делопее величины и значимости на рынке, существует необходимость роизводством, учетом кадров, трудовым законодательством работы с человеческими ресурсами. А если еще нет отдела по работе (отдел кадров).

с персоналом или менеджера по персоналу, то, несомненно, есть • Функции управления персоналом распределены между линейчеловек, отвечающий за принятие решений, связанных с людьми: за ными менеджерами компании (обучение, подбор, планироразработку системы мотивации, за решения о приеме на работу или вание карьеры).

увольнении и за решение многих других вопросов, которые часто не осознаются как работа с человеческими ресурсами. Как правило, Сервисная роль.

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 44 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.