WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 44 |

заданий, уменьшение суммы выплат отсутствующим по разным Решение проблем, вызванных шестой причиной (существоуважительным причинам, снижение оплаты сверхурочных работ, вание статусных привилегий) оказалось наиболее трудным делом, повышение индивидуальной производительности труда, более за исключением японских фирм. Руководители на всех уровнях качественный набор кадров, наконец, разгрузка транспортных управленческой иерархии, особенно низшего звена, никак не магистралей, ведущих к местам работы в часы «пик». хотели отказаться от своих привилегий. Разница между администраНа Volkswagen любой человек может три дня не выходить на цией и рядовыми работниками в американских фирмах была очень работу без каких-либо объяснений. Заболел ли, устал или имеет заметной вплоть до середины 80-х годов. Специальные стоянки еще какую-либо причину — это его дело. Однако прогулов здесь машин, отдельные залы для обеда, ковры, люстры, настенные часы не бывает. Почему же рабочие не пользуются прекрасной возмож- в кабинетах, оклады вместо почасовых ставок, различные дополниностью «посачковать» Они знают: в компании человека ценят тельные льготы, свободный график вместо фиксированных перевыше любого дорогостоящего станка, относятся к нему как к уважа- рывов… Все это говорило о том, что руководители — особый класс, емой личности. В такой атмосфере человек и сам начинает ценить и привилегированная каста, а все остальные — не более чем наемные уважать себя, и не позволит себе унизиться до подобного недостой- работники, «черная кость».

ного поступка. Как гласит японская пословица, «приличная одежда За последние годы большинство фирм отказалось от выдепобуждает человека к достойному поведению». ления специальных мест для машин руководителей. Работники В целях преодоления пятой причины отчуждения (узкая специ- всех компаний стали носить защитные каски одного цвета, ибо ализация и монотонность труда) используются самые разные орга- «признание должно зависеть от способностей руководителя, а не низационные приемы и новации по обогащению содержания труда, от цвета каски». Высшие руководители многих японских фирм уже смене функциональных нагрузок и т. д. На предприятиях компании давно и довольно часто ходят в рабочих спецовках весь день: солдаты Phillips производство телевизоров стали вести не на конвейерах, а любят, когда генералы носят полевую форму. В автомобильной отдельными бригадами рабочих, отвечающих за выполнение целых фирме Nummi все сотрудники, включая президента, обедают в циклов операций и самостоятельно распределяющих функции одной столовой, всем служащим предлагаются клубные билеты, между собой. В компании Volvo также вместо раздельных функций здесь нет специальных стоянок для машин. Хотя эти меры сами по стали поручать рабочим организацию собственных рабочих мест и себе и не обеспечивают фирме безусловного успеха, но они отражают комплекс операций. Их продукция имеет индивидуальные знаки. принятую философию, которая в целом способна снять отчуждение В результате улучшились все производственные показатели. В Нор- работников и привести к процветанию. В «американском вызове» вегии, на заводе Nobe, рабочих распределяют на автономные группы, европейцам, которые более консервативны, чем американцы, говокоторые сами планируют работу на три месяца, самостоятельно рится: не может быть прогресса без отказа от привилегий.

подбирают кадры и контролируют готовую продукцию. Рабочие Наивысших результатов по борьбе с проблемой отчуждения получают общую (групповую) оплату, контролируют и сменяют друг работников достигла Япония. В западных странах, как, впрочем, друга на различных трудовых операциях. и в России, широко распространен миф о культурной уникаль198 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры ности Японии, которая считается причиной японского «экономи- ников в процесс поиска оптимальных управленческих решений ческого чуда»: будто бы японские методы производства и управ- (демократизация процесса управления), что, в свою очередь, ления настолько древние и настолько зависят от их уникальной снимает отчуждение наемных работников и в определенной культуры, что другие страны не могут перенять их и пользоваться мере пробуждает коллективное творчество, направленное на ими. Однако аргумент культурно-исторической обусловленности совершенствование всех сторон организации компании.

успеха Японии совершенно не выдерживает критики. Вплоть до • Принцип справедливого распределения плодов производитель60-х годов ХХ века Япония была бедной, экономически и технолоности — плоды повышения производительности должны быть гически отсталой страной. Трудовые отношения в ней были очень справедливо распределены между руководством, трудящимися далеки от идеалов высокой этики. Напротив, они были одними из и потребителями. Реализация данного принципа — наиболее наихудших и наиболее жестоких в мире. Двухвековая самоизоляция мощный фактор для снятия отчуждения не только у работников феодальной Японии, закончившаяся лишь во второй половине данной фирмы, но и во всем обществе. Ведь результаты усердXIX века, оказала ей очень плохую услугу. До середины ХХ века ного труда достаются не только предпринимателям и рабочим, марка «сделано в Японии» означала для покупателей всего мира но и потребителям, и здесь нет ошибки. Высокая производинизкое качество, а степень отчуждения японских рабочих едва ли не тельность позволяет снизить цены на товары, и тем самым ее была самой высокой. Именно поэтому быстрый, почти внезапный плоды пожинают все покупатели, т. е. все члены общества.

экономический успех Японии выглядит как чудо. В чем же дело • Принцип ограниченного пожизненного найма. Реализация этого Япония — страна с бедными природными ресурсами. Японская принципа снимает страх перед безработицей, вселяет чувство интеллектуальная элита хорошо осознавала: для того чтобы жить не уверенности, социальной защищенности и высокой солидархуже других народов, богатых ресурсами, японцы обязаны трудиться ности.

больше и лучше их. Но осознания данного обстоятельства еще недоВ течение десяти лет большинство японских фирм радикально статочно. Чтобы подвигнуть массы народа к упорному и добросовесперестроили свою идеологию в соответствии с данными принцитному труду, необходимо заинтересовать людей, создать у них соотпами. В результате возникли те следствия, совокупность которых ветствующую мотивацию. В 1955 году был организован «Японский стали называть во всем мире «японским чудом». На базе трех привецентр производительности», нацеленный на широкую пропаганду денных идеологических принципов, позднее, в 70–80-х годах, были идей, внедрение которых создаст социально-экономическую базу выработаны и более конкретные принципы, отражающие органидля высокой трудовой мотивации. Основные идеи этого центра, зационное своеобразие японского менеджмента: принцип коллекныне крупнейшего в мире, сводятся к следующим трем общим тивизма, или групповой солидарности; принцип поощрения творпринципам японского менеджмента.

ческой инициативы и совмещения профессий; принцип «единой • Принцип классовой солидарности: все меры, все управленческие семьи» (все члены фирмы связаны между собой сетью взаимных решения по повышению производительности труда должны выраобязательств и ответственности всех за благополучие каждого);

батываться руководством компаний и профсоюзами совместно.

принцип повышения зарплаты по старшинству.

Реализация этого принципа позволяет повысить степень внутВоплощение обсуждаемых принципов на практике сделало рифирменной солидарности и снять классовое противостояние Японию страной с наиболее справедливой системой распределения между рабочими и предпринимателями, вовлечь всех сотруд200 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры доходов в мире. Она сумела занять лидирующее положение в мире сотрудников в процессы производства; (3) обучение руководящих в обеспечении грамотности, социальной солидарности, качества и кадров; (4) программы продвижения по службе; (5) обучение работпродолжительности жизни. В 1986 году Япония была признана самой ников методам эффективности общения в коллективе, (6) расшиконкурентоспособной страной в мире. Творческий подход к любому рение объема и обогащение содержания труда. Объем работы — это делу приобрел в Японии массовый, всенародный характер. Японцы мера количества и повторяемости выполняемых рабочих операций.

искренне стремятся к непрерывному усовершенствованию всего и Объем называется узким, если человек производит лишь несколько вся, снижению затрат, хорошему обслуживанию, высокой произво- операций и часто их повторяет, а если работник выполняет много дительности и высшему качеству. В стране царит культ усердного различных операций, которые повторяются сравнительно редко, — труда. Большинство людей, посетивших Японию, уезжают домой широким. Богатство содержания работы — это мера сложности под сильным впечатлением от того, как рабочие буквально «набра- выполняемых функций, самостоятельности в планировании и сываются» на возникшие проблемы, с каким вниманием они отно- выполнении своей работы, а также участия в выработке управленсятся к малейшим деталям в работе, готовы «нагнуться за последним ческих решений.

рисовым зернышком» и «еще раз выжать сухое полотенце». Когда Критерии высокого качества трудовой жизни таковы: (1) интезаканчивается обеденный перерыв, они не идут, а бегут к своим ресная работа; (2) справедливое вознаграждение; (3) соответствие рабочим местам. Многие из них, не используя до конца отпуск, рабочей среды санитарно-гигиеническим нормам и стандартам просятся обратно на работу. Д. Кирс, председатель компании Xerox, техники безопасности труда; (4) надзор со стороны руководства — говорит: «Каждый раз после поездки в Японию я возвращаюсь минимальный, лишь в меру необходимости; (5) работники участвуют подавленным и напуганным». Действительно, как тут надеяться на в выработке решений, затрагивающих их деятельность; (6) наличие победу в конкуренции с японцами Всякий наблюдатель уже через гарантии работы; (7) в коллективе дружеские взаимоотношения;

несколько дней понимает, в чем заключается истинная причина (8) обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

японской конкурентоспособности — они просто любят труд и Специалисты вышеназванных центров разработали ряд рекоменработают больше своих конкурентов (цель, достигнутая «Японским даций, направленных на улучшение трудовой этики и снижение центром производительности»). уровня отчуждения работников.

Необходимость конкуренции с японскими товарами вынудила • Увязывайте вознаграждение непосредственно с той конкретной американцев, как, впрочем, и европейцев, спешно перенимать япондеятельностью, которая приводит к улучшению производительский опыт, не считаясь с чувством национальной гордости. В последние ности и эффективности работы фирмы в целом.

десятилетия в США возникли такие организации, как «Национальный • Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи центр качества трудовой жизни», «Институт труда Америки», «Огайусилия и результаты труда превосходят средние показатели.

ский центр трудовой жизни» и другие, нацеленные на разработку мер, • Соблюдайте принцип, согласно которому каждый работник методов и критериев высокого качества трудовой жизни, на удовлетдолжен получить свою долю от увеличения производительворение интересов и потребностей рядовых работников.

ности и прибыли фирмы в целом.

Меры по повышению качества жизни на работе включают в себя • Привлекайте сотрудников к разработке критериев оценки любые измерения организационных параметров фирмы, положирезультатов труда.

тельно влияющих на людей: (1) децентрализация; (2) вовлечение 202 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры • Не вводите организационные и технические изменения, пока как только состоялся откровенный разговор, когда она пришла не убедитесь, что они не снизят удовлетворенность работников к высшему руководству, и сказала: «Мне вот это не нравится, это (например, в связи со снижением безопасности труда или не нравится…», и была со вниманием выслушана, — напряжение сверхурочной работой). разрядилось. Постепенно выстроились и горизонтальные отношения с другими сотрудниками. Работник должен иметь возмож• Не повышайте стандарты качества до тех пор, пока не сможете ность выразиться и получить обратную связь, иметь определенный полностью оплатить связанные с этим издержки: платить доступ к руководителям различного уровня. Это не игра в демокбольше за более качественный труд, перевести на другую работу ратию, а естественная потребность каждого члена коллектива.

или уволить людей, не способных работать по новым станДоступность. Открытость. Горизонтальные и вертикальные дартам.

«мостики» конкретных личностных отношений. Когда в некоторых • Не допускайте разрыва между словами и делом, между обещаситуациях нет излишнего официоза, снимаются некоторые барьеры, ниями и фактической системой вознаграждения.

условия: с этой целью и организуются поводы для неформального • Не создавайте и не поддерживайте каких-либо специальных общения.

привилегий для руководства, чтобы не порождать классовое Создание мотивационных условий во многом направлено на противостояние между рядовыми работниками и начальсформирование у работников чувства сопричастности организации, твом.

сознания и чувства некоторого «мы», что предполагает развитую • Рассмотренный опыт японского менеджмента, американские корпоративную культуру организации.

критерии высокого качества трудовой жизни и рекомендации Создание сопричастности общему делу предполагает формиропо улучшению трудовой этики и снижению уровня отчуждения вание общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, работников в совокупности выражают уровень гуманитарной перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адеккультуры менеджмента конца ХХ — начала XXI века, которая ватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявпредопределяет направления и способы ее технологической ление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что реализации.

горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными, как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы1, что представлено в табл. 5.2.

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 44 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.