WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 44 |

упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер подчиненных, но при этом прилагает мало усилий для обеспечения деятельности часто задает и особенности контроля, и постановку результативности в работе. Показатель 9,1 говорит о том, что рукозадач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для водитель, прежде всего, заботится об эффективности организации 172 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей художественных руководителей (главных режиссеров, балетмейс- Итак, стиль руководства — это не нечто неизменное, данное раз теров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный и и навсегда. Более того, можно и необходимо говорить о динамике даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, развития стилей, возможностях, путях и закономерностях их переусловие их профессионализма, являющееся следствием самой их хода друг в друга.

деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в с жестким лидерством. Лидер нового типа поддерживает в коллекпроцессе репетиций и подготовки. Актеры и музыканты для них — тиве здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать лишь средство воплощения этого замысла. Если главный режиссер «нет». Это не конец лидерства вообще, а начало более утонченной и начинает советоваться с актерами, это означает, что ему самому не гибкой формы его влияния на эффективность. Более того, можно и ясно, что надо делать. необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи преднекогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения: ставляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситу- модель, предложенная П. Херси1, которая представлена на рис. 4.6.

ацию. В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства:

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рацив котором находится компания или подразделение: в стадии станов- ональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем, ления может быть один стиль, в период стабильного роста — другой, вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости в ситуации восстановления коллектива после кризиса — третий. исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индиви- не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов дуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминировапо-разному. Кроме того, встречаются люди, желающие, чтобы ими нием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу) всегда знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему. руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориенВо-вторых, чтобы не нести личной ответственности («Я только тируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том исполнял приказ!»). В-третьих, чтобы оказаться сопричастными случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны не понимают, как это сделать, руководитель, поддерживая эмоцио(«маленький солдат императора»). нально более теплые отношения с ними, станет уделять разъясниНаконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности тельной работе больше внимания. В случае «понимают, но не хотят» руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием задача руководителя — при сохранении высокой степени эмоциоличной несостоятельности, неуверенности, профессиональной нальности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию, беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений руководителя — наиболее очевидный фактор, о котором уже говорилось выше и будет сказано еще.

Hirsy P. Management of Organizational Behavior. — NY, 1990.

174 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и по- по «кривой Херси» справа налево. И, наоборот, при необходимости, нимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный например, в процессе нововведений в слишком «остывшем», «закосхарактер. теневшем» в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью и вновь, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по «кривой Херси». Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Поэтому сегодня актуально не столько как стать, а как быть лидером своей команды, которому часто приходится действовать в условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстремальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Рациональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций, но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на вопрос как «Как Каким образом», а значит, способствует трансляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной связи от сотрудников.

Внутрифирменная коммуникация В формировании позитивной мотивации играет роль не только правильно выстроенные подбор и расстановка кадров, но и корректное введение в должность новых работников. Важна также правильно организованная коммуникация, формальное и неформальное общение руководства и персонала. Это не только проведение рабочих встреч с персоналом, собраний, совещаний, семинаров, Рис. 4.6. Динамика стилей руководства («кривая Херси») конференций. Сюда же относятся сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, Замечательной особенностью модели является то, что «кривая стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, Херси» показывает характер динамики («траекторию») развития статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеоматестилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому.

риалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив и начинающих), телефон доверия. Могут использоваться также регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих относобственные радиостудии, кабельное ТВ, многотиражки. Кроме шений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться собственной газеты или журнала можно издавать справочную лите176 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей ратуру, ориентированные на персонал листовки и буклеты, другие позиции руководства, принципов управления, своих оценок, информационные материалы. решений, их мотивов и намерений.

В любой организации, даже самой небольшой, используются как Не менее важен и встречный информационный поток — от персоминимум два коммуникативных средства — устные коммуникации нала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, и письменные (заметки-записки). В крупных организациях исполь- возможные предложения по улучшению дел — обо всем этом рукозуют также внутренние газеты — листки новостей, публикации для водитель может узнать только непосредственно от работников.

менеджеров (или управленческие публикации), ежегодные отчеты Поэтому он должен пользоваться любой возможностью личного организации, доски объявлений, внутреннее видео. Интернет (элек- контакта и создавать для этого специальные ситуации — от текутронная почта), встречи с руководителями, слухи. Все эти виды внут- щего приема до отдельных бесед и неформального общения. Этот ренних коммуникаций (их наличие или отсутствие) выступают как источник не могут заменить сведения, поступающие от руководипоказатели культуры внутриорганизационных отношений и форми- телей подразделений, так как возможны искажения информации, руют образ компании в глазах ее сотрудников. ее утаивание («чего шеф не знает, от того не страдает»), и рукоПоэтому главнейшей задачей формирования корпоративной водство может столкнуться с неожиданным для него конфликтом, культуры является внутрифирменный PR — обеспечение двух забастовкой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу». иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться фирмы, которая должна систематически доводиться до персонала. стихийно и отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит инфорУ каждого работника имеется вполне естественная потребность в мации начинает заполняться: возникают сплетни, наушничанье, «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах доносительство, «доброжелательство» и прочие проявления нездои перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснован- ровой обстановки.

ности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что должны Оба потока информации, как создающий «чувство руководибыть загадочными для подчиненных, полагая, что это способствует теля» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у укреплению их авторитета — заблуждение чрезвычайно опасное. руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой Если руководитель загадочен, как сфинкс, это создает острый цели — формирования «чувства мы», сопричастности общему делу.

дискомфорт у подчиненных. Они начинают «угадывать шефа», Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений, строить догадки об истинных намерениях, оценках и настроениях поиску наиболее оптимальных из них.

руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создается Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших для совренервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая менного менеджмента функций:

коллектив от дела и не идущая этому делу на пользу. Для решения • помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, проблемы недостаточно отдавать приказы и доводить их до исполвозможностями и традициями фирмы;

нителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоря• разъяснение общей политики руководства и принципов его жений необходима дополнительная разъяснительная работа, желаработы с персоналом;

тельно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель • удовлетворение потребности персонала в информации о собыпользуется каждой возможностью демонстративного разъяснения тиях в компании и вокруг нее;

178 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд • обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации ГЛАВА между руководством фирмы и работниками;

• способствование развитию положительной мотивации у кажВыращивание бизнес-культуры дого работника по отношению к фирме и высокому качеству работы;

• формирование организационной культуры и фирменного стиля;

Основные факторы, определяющие куль• воспитание работников как представителей фирмы, носителей туру организации. Динамика бизнес-кульее имиджа и культуры.

туры: от идеи до организации. Корпоративная культура и личность: преодоление отчуждения. Поддержание и развитие организационной культуры. Управление культурными изменениями и управление сопротивлением.

В.Т.: Бывает, что сильная корпоративная культура идет абсолютно вразрез со стратегией компании. Это происходит в том случае, когда носителями корпоративной культуры становятся в первую очередь неформальные лидеры, которые официально не являются руководителями, но обладают достаточным авторитетом. Представьте, что они, например, не приветствуют грядущих изменений в компании и действуют, преследуя свои особые цели. В этом случае сильная корпоративная культура может негативно влиять на результат, которого добивается бизнес. Как оградить себя от подобной ситуации Только повышением качества управления в компании и выращиванием ключевых персон — лидеров, высококлассных специалистов, креативных и ответственных. Главное — это выявление лучших и развитие их. Как выделить тех, кто станет движущей силой Здесь необходима оценка и всестороннее развитие, возможность проявить себя и осуществить свои идеи. Тогда естественным образом выделяются те люди, для которых развитие — основополагающая, ключевая ценность.

Г.Т.: Это персонифицируется… В.Т.: Да. Это персонифицируется. При помощи таких ключевых персон начинается общее движение в нужном направлении. На месте остаются только те, кому это не очень интересно. Так люди без желания роста и развития быстрее распознаются.

180 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры Г.Т.: Получается органический процесс… ческой и экономической опоры общества — поставлена широко.

В.Т.: Это естественный органический процесс. Человек встраивается К его услугам — свой врач, массажист, наконец, психотерапевт или и движется вместе с компанией или просто «выпадает».

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 44 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.