WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 |

б) ПРi > Врi – значительные, продукция является условноубыточной, так как возмещает полностью только условно переменные затраты, связанные с ее производством Задача маркетинга:

• анализ жизненного цикла изделий, выявление устаревших изделий, производство которых бесперспективно для предприятия;

• анализ емкости рынка - нахождение новых рыночных ниш;

• определение возможностей модернизации продукции;

• выработка с учетом спроса и уровня конкуренции гибкой ценовой политики.

Группа 3 ПРi >Vi >Врi – ситуация характерная, как правило, при освоении новой продукции.

Основные задачи маркетинга для данной группы:

• ускорение сроков выхода на рентабельные объемы производства;

• проведение активной рекламной и маркетинговой работы по подготовке рынков сбыта новой продукции.

Группа 4 ПР<0 – безусловно убыточная продукция для предприятия, прекращение производства которой должно стать первым шагом антикризисного управления.

Важным элементом данного этапа анализа является определение удельного веса каждой группы продукции в объеме выпускаемой продукции, что позволяет определить глубину маркетингового и сбытового кризиса предприятия.

Таким образом, основными задачами реструктуризации портфеля заказов в условиях антикризисного управления являются:

• определить перспективные рынки и бизнес линии, которые могут обеспечить увеличение денежных поступлений, • прекратить производство нерентабельной или малорентабельной продукции, • наметить направления реструктуризации производства предприятия, с целью обеспечения рентабельности его деятельности и дальнейшего экономического роста.

12.3 Реструктуризация производственной структуры Реструктуризация производства является одним из самых больных и ответственных вопросов арбитражного управления. Большинство бывших государственных предприятий имеет крайне «громоздкую» производственную структуру. Это объясняется, прежде всего, тем, что в условиях «плановой», и как следствие «фондово-распределительной» дефицитной экономики, руководство предприятий в целях обеспечения стабильности выполнения плана производства продукции, как основного критерия работы предприятия, как правило, стремилось сосредоточить на предприятии максимальное количество производственных переделов, чтобы обеспечить свою максимально возможную независимость от системы межотраслевых поставок. В условиях перехода к условиям рыночной экономики такая структура производства становится совершенно неконкурентоспособной так как:

- предприятия имеют недопустимо длинный производственный, операционный цикл финансовый цикл и как следствие низкую оборачиваемость оборотных средств;

- отсутствие гибкости и крайне долгие сроки модернизации и освоения новой продукции;

- большой удельный вес различных непроизводственных административных и общих расходов, связанных с необходимостью организации и координации производства.

Кризисное состояние многих предприятий усугубляется наличием в их структуре различных объектов социальной сферы детских садов, жилых домов, клубов, баз отдыха и т.п., содержание которых требует все больших средств.

Очевидно, что основными направлениями производственной реструктуризации является ликвидация или временная консервация тех производств по которым собственные затраты или сроки производства выше предлагаемых рынком. Для сокращения издержек проводится реструктуризация капитала, в частности, например, создаются дочерние предприятия, куда выводятся непрофильные активы, чтобы они могли бы самостоятельно успешно жить и работать на рынке, оказывать услуги не только для предприятия, но и, находя других заказчиков, другие рынки сбыта своих услуг и продукции Таким образом, главной задачей реструктуризации производства является максимально-возможное увеличение объемов производства при одновременном снижении сроков и затрат по выпуску конкурентоспособной продукции.

Реструктуризация производства неизбежна связана с необходимостью привлечения внешних инвестиций, предоставление которых невозможна без развитой финансово-кредитной системы и государственной поддержки. Поэтому неразвитость фондового рынка и банковской системы страны крайне усложняют и обедняют возможности антикризисного управления в рамках финансового оздоровления предприятия.

Одной из проблем как правило встающими перед Арбитражными управляющими при разработке планов реструктуризации производства является, как правило, отсутствие на предприятиях – банкротах эффективной системы оперативного управленческого учета, без которого невозможна успешная политика как в области маркетинга, так и реорганизации производства.

Управленческий учет обычно включает в себя как учет затрат всего предприятия, так и учет средств, используемых определенным структурным подразделением предприятия. Учетная система взаимодействует с двумя группами учетных объектов:

1) центрами ответственности;

2) единицами продукции.

В зависимости от специфики производственной деятельности и других факторов выделяют 4 основные группы центров ответственности:

- центры затрат - подотчетны только в области затрат;

- центры выручки - подотчетны только в области выручке;

- центры прибыли - подотчетны по затратам и выручке;

- центры инвестиций - подотчетны в затратах, выручке и капиталовложениях.

Выбор формы центра ответственности не связан с определением степени децентрализации. Обычно в управленческо - учетной структуре центры прибыли (и тем более, инвестиций) представляют как синонимы децентрализации. И может на первый взгляд показаться абсурдным, но центры прибыли возможны и в высокоцентрализованных предприятиях, а при децентрализации можно выделять центры затрат. Например, в предприятии имеются многочисленные подразделения, именуемые “центрами прибыли”, но их менеджеры имеют весьма узкий спектр полномочий, все операции по купле-продаже сырья и материалов они совершают по “совету” функционального руководства. В других предприятиях, имеющих только центры затрат, менеджерам может быть предоставлена свобода выбора поставщиков материалов и услуг.

Единицы продукции (заказы) также рассматриваются как учетные объекты только с точки зрения предприятия в целом.

Определение себестоимости изделий предприятия - одна из основных учетных функций. Успех предприятия зависит от информации о формировании себестоимости продукции по нескольким причинам:

1) затраты на производство продукции предприятия выступают важнейшим элементом при определении адекватной, как понимается по критериям менеджмента, “справедливой” и конкурентоспособной продажной цены, обеспечивающей безубыточность и платежеспособность;

2) информация о себестоимости продукции лежит в основе прогнозирования и управления производством и затратами, как предприятия в целом, так и его отдельными структурными подразделениями;

3) знание о формировании себестоимости продукции предприятия необходимо для определения его инвестиционной политики направленной на повышение рентабельности деятельности предприятия, обеспечения его стратегической конкурентоспособности.

Системы управленческого учета проектируются в связи с выбранной производственной стратегией и ценовой политикой, показателями стратегического бизнес-плана предприятия.

12.4 Реструктуризация организационной структуры предприятия В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и, стало быть, количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой.

Одним из важнейших принципов планово-директивного управления экономикой являлось – внедрение типовых организационных структур и типовых функций деятельности для всех существующих предприятий и организаций. Старшему поколению руководителей хорошо известен и структурный срез по персоналу – то, что раньше называли штатным расписанием. Но и для современных управленцев с этим типом структуры связан некий назидательный смысл. Дело в том, что в условиях советских предприятий это был основной структурообразующий документ организации, являющийся основой для централизованного определения численности и квалификационных требований к персоналу.

Несоответствие существующей организационной структуры, системы делопроизводства и информационных потоков условиям работы на рынке также является одной из причин кризиса деятельности предприятия. Таким образом, основными причинами принятия решения о реформировании организационной структуры могут быть следующие:

1.неудовлетворительное функционирование предприятия; 2.перегрузка высшего руководства; 3.отсутствие ориентации на перспективу или разногласия по организации бизнеса;. 4. рост масштаба и увеличение разнообразия деятельности; 5. изменение внешней экономической обстановки; 6. научно-технический прогресс; 7. процессы объединения и поглощения хозяйствующих субъектов.

При этом скорость изменений настолько увеличивается, что часто ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации Реформирование организационной структуры начинается с анализа распределения основных производственных, обеспечивающих и управленческих функций, необходимых для успешного функционирования на рынке, между существующими подразделениями предприятия. Анализ проводится в несколько этапов:

1) Разрабатывается Классификатор основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятия в условиях рынка.

2) Разрабатывается Классификатор основных функций управления применительно к деятельности предприятия в условиях рынка.

3) Разрабатывается по функциональной направленности Классификатор структурных подразделений предприятия 4) На основе разработанных Классификаторов составляется Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия, следующего вида (таблица 12.2).

Таблица 12.2 Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия Классификатор 4.1. 4.1.2. …… 4.3.

Классификатор 2.1.

2.2.

……….

2.10.

Классификатор 3.1.

3.2.

На этом этапе на основе утвержденных на предприятии Положениях о подразделениях и данных о фактическом исполнении функций заполняется вышеприведенная матрица. Заполнение производится следующим образом, если функция фактически (независимо от Положения о подразделении) исполняется подразделением то, в соответствующую графу «подразделение-функция» заносится «1», если функция закреплена за подразделением, но не исполняется, то в графу заносится «0».

После заполнения Матрицы проводится анализ взаимной увязки функций и подразделений, который, как показывает практика, выявляет достаточно интересные результаты, когда ряд функций исполнятся 5-подразделениями, кроме того, за которым она закреплена или функция не исполняется совсем, хотя она закреплена за несколькими подразделениями.

На основе анализа производится распределение функций между подразделениями по принципу «одна функция – одно подразделение».

Далее анализируется загрузка каждого подразделения, исходя из которого, определяются направления реструктуризации организационной структуры:

разделение, слияние, создание новых, ликвидация отделов. Как правило, крайне непоследовательной является и схема управления, когда одно подразделение подчиняется двум, а то и трем руководителям, несущим разные функциональные нагрузки.

На основе реструктуризации организационной структуры по исполняемым функциям разрабатываются положения о подразделениях предприятия, численности и квалификационным требованиям к персоналу, что позволяет провести переаттестацию работников предприятия и на ее основе рационализировать распределение, перераспределение и сокращение персонала предприятия.

Реструктуризация организационной структуры облегчает задачу выделения «центров ответственности» и разработку систем мотивации работы подразделений и их сотрудников при внедрении системы оперативного учета и оперативного управления деятельностью предприятия.

Реорганизация предприятия – одна из форм прекращения деятельности предприятия в случае, если оно признано несостоятельным.

Реорганизация производится по решению собственника или органа, уполномоченного создавать такие предприятия, с согласия трудового коллектива или по решению суда. Экономический смысл реорганизации предприятия – реструктуризация собственного капитала. Также реорганизация может рассматриваться как организационная реструктуризация. Таким образом, мы видим, что реструктуризация – понятие более широкое. И реорганизацию мы может рассматривать, как один из процессов реструктуризации.

По Гражданскому кодексу РФ: «Реорганизация юридического лица – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц» (ст.57. ГК РФ) различает пять видов реорганизации юридического лица: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (таблица 12.3).

Таблица 12.3 Последствия реорганизации юридического лица слияние присоединение разделение выделение преобразование Возникновение Прекращение Прекращение Создание АО вправе нового одного или общества с одного или преобразообщества нескольких передачей нескольких ваться в ООО путем передачи обществ с всех его прав обществ с или в произему всех прав и передачей всех и передачей им водственный обязанностей их прав и обязанностей части прав и кооператив двух или более обязанностей вновь обязанностей обществ с другому создаваемым реорганизуем прекращением обществу по условиям ого общества последних реорганизации без его обществам прекращения Вновь образованные юридические лица являются правопреемниками своего (или своих) «родоначальников». К ним переходят все долговые обязательства, в том числе и налоговые.

Все пять видов реорганизации условно можно разбить на две группы:

- первая группа – слияние, присоединение и преобразование, - вторая группа – разделение и выделение.

Все три вида реорганизации, отнесенные к первой группе, происходят в случаях установленных законом, по решению самого юридического лица с предварительного согласия уполномоченного государственного органа. При разделении и выделении составляется разделительный баланс, а при преобразовании – передаточный акт.

Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.