WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 12 |

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация – это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом “идеального работника”. Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, проводящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности. Более высокого качества анализа работы персонала можно добиться, если не только понимать истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления.

Вопросы для обсуждения:

1. Опишите процесс управления по целям.

2. Назовите ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

Лекция 5. Оценочное собеседование 5.1. Оценочное собеседование с работниками Оценочное собеседование – это основной инструмент, который использует руководитель при оценке подчиненных или аттестационная комиссия при аттестации работника, это структурированное интервью с оцениваемым, имеющее четко определенные цели. Его основная цель – получить ответы на следующие вопросы:

- что планировалось сделать за отчетный период - что было сделано из запланированного - что из запланированного не было сделано - что помешало выполнению запланированной работы - что работник должен делать дальше - что отрицательно повлияло на количественные и качественные показатели работы оцениваемого Оценочное собеседование с работником проводится для того, чтобы сообщить результат оценки эффективности его работы. Оно также позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план ее улучшения. В тех случаях, когда проведение регулярной аттестации поручается не аттестационной комиссии, а непосредственному руководителю, оценочное собеседование выступает в качестве основного элемента аттестации. Основой для планирования на будущее является краткий отчет о деятельности за отчетный период.

После того как оценивающий получил результаты, их можно обсудить с оцениваемым. Возможны два подхода в зависимости от того, с какой целью проводилась оценка:

1. если оценка проводилась для целей развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

2. если оценка проводилась для решения вопроса о вознаграждении, об уровне заработной платы, о повышении по службе, то о результатах рейтинга можно и не сообщать сотруднику, хотя в принципе это нежелательно.

О результатах своей оценки работники могут узнать в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Беседа с работником кроме сообщения ему результатов может преследовать две цели:

- поощрение высокой производительности труда, чтобы этот уровень сохранялся как можно дольше;

- изменение поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

5.2. Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования Таблица 5.2.Факторы Содержание факторов Навыки Развитие у руководителя (членов) аттестационной комиссии навыков:

– делового общения; – использования различных методов оценки эффективности; – консультирования Подготовка Подготовка руководителя (членов) аттестационной комиссии Понимание целей организации и задач, стоящих перед подчиненным.

Знание стандартов и критериев выполнения работы. Сбор максимально полной информации о рабочих результатах подчиненного. Выявление путей получения наибольшей отдачи от подчиненного.

Подготовка подчиненного Понимание целей работы (задания). Знание критериев и стандартов выполнения работы. Знание своих сильных и слабых сторон. Понимание связи рабочих результатов и перспектив профессионального развития и карьеры.

Процесс Активное участие подчиненного в процессе оценки. Конструктивные проведения установки руководителей (членов) аттестационной комиссии и в случае необходимости оказание помощи подчиненным. Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Достижение Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих согласия эффективность работы. Постановка целей работы на будущее. Опреотносительно деление параметров ожидаемых результатов. Достижение согласия по содержания поводу обсуждаемых проблем.

работы Контроль Установление контрольных сроков. Установление контрольных показателей. Выбор формы контроля. Выявление отклонений.

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависят от того, в какой форме преимущественно проводится оценка работы данной организации. Это может быть собеседование, которое проводится руководителем с подчиненными через определенные периоды (квартал, полугодие, год), или собеседование, которое проводится аттестационной комиссией в рамках регулярной аттестации.

Вопросы для обсуждения:

1. Назовите основную цель оценочного собеседования с работниками.

2. Опишите факторы, влияющие на успех оценочного собеседования.

Лекция 6. Контроллинг персонала 6.1. Задачи контроллинга персонала Основными целями контроллинга персонала являются: координация всех функций или, иначе, подсистем управления персоналом для достижения главных целей предприятия; взаимосвязь подсистем управления персоналом с другими управленческими подсистемами (организационной, информационной, контрольной, плановой).

Чаще всего в задачи контроллинга персонала входит:

1) участие в программах развития и повышения квалификации персонала;

2) формирование и оптимизация бюджета затрат на персонал;

3) формирование системы показателей для оценки эффективности (производительности) персонала;

4) участие в формировании и координация системы мотивации персонала;

5) анализ причин текучести кадров и отклонений показателей по периодам, прогнозы.

Инструментарий (методы и модели) контроллинга персонала:

Уровень производительности труда – достаточно субъективный показатель для управленческих кадров, поскольку определяется степенью удовлетворения клиентов, отсутствием рекламаций, быстрыми и качественными решениями, количеством заключенных контрактов, числом клиентов и партнеров и их значимостью для предприятия, показателями оборота (для менеджеров по продажам) и т. д.

Поэтому об управленческом персонале уместнее говорить с точки зрения эффективности работы, а не производительности. В зависимости от состояния портфеля персонала сотрудникам предлагаются различные мероприятия для развития и продвижения (таблица 6.1.1).

Таблица 6.1.Категории персонала в зависимости от потенциала и производительности труда 1 Молодые Молодые сотрудники должны развивать свои способности. Для этого работники необходимо дальнейшее повышение их квалификации, а также расширение сферы деятельности на данном предприятии, новые задания и более широкая сфера ответственности Работники Практический опыт и знания должны быть максимально использованы высшей другими сотрудниками (особенно молодыми). Данная категория квалификации должна быть хорошо мотивирована для того, чтобы передавать опыт, развивать свои способности, углублять знания Квалифициро- Необходимо поддерживать высокий уровень производительности.

ванный работник Этому должны способствовать различные возможности по повышению квалификации, материальные и нематериальные стимулы Окончание таблицы 6.1.1 Проблемный Необходимо установить причины низкой его производительности.

работник Если в перспективе улучшений не наблюдается, сотрудника увольняют 6.2. Оценка сотрудников Ускоряющиеся темпы технического прогресса требуют постоянного повышения квалификации сотрудников в следующих трех областях:

- профессиональной;

- управленческой (культура предпринимательства, новые концепции управления и т. д.);

- личной (например, знание иностранных языков).

Для адаптации структуры персонала контроллер, прежде всего, должен разобраться с текучестью кадров. При большой текучести кадров необходимо точно выяснить ее причины, иначе предприятие может потерять высококвалифицированные и мотивированные кадры и оказаться в невыгодном положении.

С другой стороны, в зависимости от положения предприятия и ситуации на рынке, может возникнуть необходимость в сокращении кадров. Тогда необходимо будет оценить сотрудников по определенным критериям (таблица 6.2.1).

Таблица 6.2.Профессиональная компетенция Оценка Знания, Опыт, Качество работы, Ответственность, Инициативность, Эффективность работы Методическая компетенция Оценка Систематический подход, Способность к решению проблем, Творческие способности, Гибкость Социальная компетенция Оценка Способность работать в коллективе (команде), Способность к эффективному общению, Лояльность, Честность, Готовность помочь коллегам Сотрудничество Оценка Способность к координации действий, Управленческие способности, Способность к принятию решений, Организационные способности, Способность к убеждению Средняя оценка/Общая оценка Оценивается каждый работник. Работники с самой низкой оценкой являются наиболее вероятными кандидатами на сокращение.

Для контроллера очень важно развитие персонала представить в количественных и качественных показателях (таблица 6.2.2).

Таким образом, контроллинг персонала помогает формировать информационную подсистему для управления персоналом.

Таблица 6.2.Показатели состояния персонала Показатели Причина отклонений Мероприятия Обеспеченность персоналом Текучесть кадров, Наем, Перемещение, (факт, персонал/заплан. пер- Излишний персонал, Увольнение, Поощрение сонал) Недостаток персонала молодых сотрудников, Повышение квалификации Структура персонала: число Очень сильная зависи- Инструменты (квота) штатных сотрудников, мость от отрасли и сферы регулирования зависят от совместителей, деятельности, например, области деятельности и от управленческого персонала, предприятие торговли, отрасли основного производственного высшее учебное заведение, персонала, учеников, лиц со предприятие сферы услуг средним, высшим или неза- и т. д.

конченным высшим образованием и т. д.

Общий уровень квалификации Очень сильно зависит от (число квалифицированных области деятельности и от работников/число работников) отрасли Анализ больничных листов Сезонные колебания Анализ стиля руководства и (количество дней по боль- Длительная болезнь рабочего климата в ничным листам/количество Недостаток трудовой мо- подразделениях рабочих дней) рали Квота частично занятых (час- Высокий показатель, Гибкие рабочие графики, тично занятые, совместители и Низкий показатель Рабочие места на неполный др.), полностью занятые рабочий день Средняя сумма зарплат (об- Вознаграждение в зависи- Планирование затрат щая сумма зарплат), сумма мости от реальной произ- Проверка моделей рабочих часов водительности вознаграждения Вопросы для обсуждения:

1. Назовите задачи контроллинга персонала.

2. Опишите методы контроллинга.

3. По каким критериям необходимо оценить сотрудников, если возникнет необходимость в сокращении кадров.

Лекция 7. Системы управления вознаграждением 7.1. Система управления вознаграждением Система вознаграждения работников состоит из политики, процессов и практических мер, интегрированных в рамках организации и направленных на вознаграждение работников в соответствии с их вкладом, навыками, компетенцией и их рыночной стоимостью. Она работает в рамках философии, стратегии и политики организации в области вознаграждений и включает в себя мероприятия в виде процессов, практических мер, структуры и процедур, которые будут обеспечивать и поддерживать соответствующие виды и уровни оплаты, льготы и другие виды вознаграждений.

Система вознаграждения состоит из финансовых вознаграждений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предоставляемых работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система включает в себя также поощрения нефинансового характера (признание, похвалы, достижения, ответственность и личный рост) и, во многих случаях, процессы управления показателями работы.

Вознаграждение за труд – совокупность денежных и неденежных материальных поступлений от работодателя в пользу работника.

Типы применяемых вознаграждений за труд обусловлены видом деятельности: наемный труд вознаграждается заработной платой; служба – содержанием; предпринимательство – доходом.

Заработная плата – сложившаяся на рынке труда цена, которую работодатель выплачивает работнику в денежной и неденежной, но материальной ("осязаемой") форме.

Справедливость – важнейший принцип оплаты труда, означающий равенство. “Справедливая заработная плата есть наивысшая заработная плата, какую может постоянно платить предприниматель”, – считал Генри Форд.

Зарплата должна быть равной при равных должностях, квалификации, опыте, результатах труда. В то же время дифференциация в оплате труда крайне необходима.

Структура заработной платы определяется с учетом анализа сложившегося уровня заработной платы, условий на рынке труда, производительности труда в организации и, главное, прибыльности организации. При определении размеров заработной платы нередко учитывают следующие критерии: уровень оплаты труда в отрасли, уровень оплаты труда на предприятии, затраты на привлечение кадров взамен уволенных работников.

Структура заработной платы 1. Базовая ставка (основная заработная плата).

2. Премиальные выплаты.

3. Льготы и социальные программы.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.