WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 12 |

Часто смысл оценки работы персонала видят лишь в справедливом распределении заработной платы с учетом трудового вклада оцениваемых сотрудников. Но, как показывает серьезный анализ, если вы хотите получить максимум пользы от оценки работы подчиненных, этой единственной целью нельзя ограничиваться.

3.2. Цели, стоящие перед системой оценки Анализ использования человеческих ресурсов преследует пять основных групп целей:

- административные цели;

- оценку качества управленческой деятельности;

- информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации;

- развитие работников;

- совершенствование процесса управления персоналом.

Административные цели Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

Оценка качества управленческой деятельности Оценка работы персонала призвана выяснить, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уров ня. Это в первую очередь задачи, относящиеся к следующим сферам деятельности:

- планированию деятельности и распределению ресурсов;

- управлению в критических ситуациях;

- работе с документами;

- делегированию;

- мотивации подчиненных;

- обучению подчиненных;

- уровню сотрудничества между руководителями и подчиненными;

- организации взаимодействия с другими подразделениями организации;

- трудовой морали;

- инновациям.

Оценивая работу персонала, мы помимо всего прочего получаем важную информацию, позволяющую оценить работу их руководителей и установить, какие недостатки и ошибки в работе зависят от исполнителя, а какие являются следствием неудовлетворительного качества управления.

Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации С помощью оценки рабочих показателей работник получает информацию со стороны руководства о том, как он выполняет порученное ему дело. Такая обратная связь призвана направлять усилия персонала в нужное русло, проясняя требования, предъявляемые к работе, мотивировать к улучшению рабочих показателей. Если человек видит, что выполнение функций, которые не указаны в его должностных инструкциях, получило положительную оценку независимо от того, была ли эта оценка формальной или неформальной, то он будет стремиться к тому, чтобы продолжать выполнять эти функции. И наоборот, задания, которые указаны в должностных инструкциях, но выполнение которых не замечают или не оценивают, могут игнорироваться работником. Таким образом, оценка руководителем работы и трудового поведения подчиненного, кроме всего прочего, позволяет работнику прояснить содержание своей профессиональной роли. Особенно это важно для новичков, так как позволяет лучше понять ожидания руководства и устанавливаемые организацией стандарты.

Развитие работников Оценка труда лишь тогда позволяет добиваться реального повышения эффективности работы персонала, когда она не ограничивается лишь констатацией существующего положения. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. Оценивая труд подчиненных, руководитель часто вынужден учитывать их индивидуальные характеристики. Для этого важно формальную оценку дополнить неформальной. Руководитель должен помогать подчиненному в выявлении основных трудностей, связанных с его работой, а также в определении основных направлений его профессионального со вершенствования. Для решения задач, связанных с развитием подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение, отношение к делу, к организации, взаимоотношения с непосредственным руководителем и сотрудниками.

Неформальный анализ работы подчиненных может осуществляться в следующих формах:

- обсуждение планов и путей достижения намеченных целей;

- подведение итогов за определенный период;

- консультирование, призванное выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями;

- выговор с глазу на глаз или замечание работнику, преследующее предотвращение в будущем нежелательного рабочего поведения;

- похвала, направленная на закрепление желательных образцов рабочего поведения, способная привести к высоким рабочим результатам.

Анализ рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить профессиональные требования.

Совершенствование процесса управления персоналом Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы.

Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может принять следующие шаги:

- реорганизовать трудовой процесс: упростить работы, изменить организацию труда и др.;

- изменить нормы выработки;

- обучить или переобучить работников;

- разработать и внедрить программы, направленные на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

- перевести работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;

- уволить неподходящих работников и набрать новых.

3.3. Критерии оценки работы персонала Система оценки в конечном счете призвана повысить эффективность труда всех категорий работников. Она позволяет добиться соответствия показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить аспекты работы персонала, нуждающиеся в улучшении.

Основным показателем эффективности труда исполнителя являются результаты его работы. Для продавца, например, результатом будет достигнутый им уровень продаж, для футболиста – число забитых мячей и голевых передач, для руководителя – основные показатели работы возглавляемого им подразделения и т. п.

При разработке системы оценки конкретной категории персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника является наиболее важным с точки зрения того вклада, который он вносит в работу подразделения или организации в целом.

Критерии – это те показатели (рабочие результаты), те характеристики (поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо человек выполняет свою работу.

Независимо от профессии работника критерии, используемые при оценке его труда, делятся на три группы (таблица 3.3.1):

- количественные показатели;

- качество работы;

- индивидуальные особенности работника.

Таблица 3.3.Показатели Критерии Количественные Производительность труда. Объем продаж в штуках, килопоказатели граммах и т. п. Объем продаж в рублях (выручка). Количество обработанных документов. Количество заключенных договоров. Количество откликов на рекламу.

Качество работы Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов). Уровень брака, качество продукции (услуг). Количество жалоб или претензий со стороны потребителей. Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака).

Индивидуальные Личные качества (общительность, эмоциональная устойособенности ра- чивость, личностная зрелость и др.). Особенности рабочего ботника поведения (дисциплина, помощь сотрудникам, работа с клиентами и др.). Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.).

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т. д.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением) и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, бо лее удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может трудиться на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов не всегда отражают различия в ценности работников для организации.

Качество работы. Очень часто качество работы важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции (оказанных услуг) вместо прибыли может обернуться значительными убытками.

Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, “зашумляющие” результаты оценки. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья или комплектующих может привести к ухудшению качества выполнения работы или к большему количеству ошибок.

Индивидуальные особенности работника фиксируются с помощью различных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения. Для достижения высоких рабочих результатов на первый план выходят такие личные качества, как коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др.

Деловые качества характеризуют, как правило, отношение работника к порученному делу: самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и т. д. Оценка рабочего поведения (поведения в трудных ситуациях, при взаимодействии с руководителем, сотрудниками и клиентами) призвана определить, в какой степени оно способствует позитивному вкладу в достижение высоких рабочих результатов. Критерии, на основании которых оценивается работа персонала, позволяют оценить вклад труженика в достижение целей подразделения или организации. Результаты оценки являются основанием для принятия различных административных решений (должное продвижение, заработная плата, премии и т. п.). Решение о том, какой группе оценочных критериев будет придаваться большее значение, а какой меньшее (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты), зависит от того, какая категория работников будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты.

Вопросы для обсуждения:

1. Назовите основные цели, стоящие перед системой оценки.

2. Назовите основные подходы к оценке труда персонала.

3. Опишите критерии оценки работы персонала.

Лекция 4. Управление по целям при анализе использования человеческих ресурсов предприятия 4.1. Процесс управления по целям Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и (или) организации. При этом необходимо, чтобы поставленные цели отвечали определенным требованиям:

- Срок исполнения должен быть четко определен;

- Цели должны быть реалистичными, т. е. такими, которые могут быть достигнуты исполнителем;

- Цели должны быть в пределах компетенции того работника, перед которым они поставлены. Если ситуация целиком и полностью не зависит от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или служб;

- Работник должен видеть конкретные выгоды, связанные с достижением поставленных целей, и негативные последствия, которые может иметь для него неуспех в выполнении намеченного.

Успешное использование управления по целям при анализе работы персонала (несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, его осуществляющих) способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулирует проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность организации.

Процесс управления по целям, используемый в качестве инструмента анализа работы персонала, складывается из семи шагов:

1. Работник готовит (пересматривает) описание своих должностных обязанностей. Эта работа выполняется с участием его непосредственного руководителя.

2. Работник готовит список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться приемлемого уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед всей организацией, и включать план саморазвития работника.

3. Подчиненный согласовывает с руководителем разработанный им список целей. При этом руководитель задает вопросы, советует, консультирует и предупреждает подчиненного о возможных трудностях. Руководитель ни в коем случае не выступает в качестве критика или судьи.

4. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты и контрольные сроки, которые будут использоваться при определении успеха подчиненного в достижении поставленных целей.

5. Результаты, цели, стандарты и сроки, установленные в ходе совместного обсуждения, фиксируются письменно и скрепляются подписями руководителя и подчиненного.

6. Работник анализирует достигнутые результаты, внимательно рассмотрев результаты и то, что было запланировано.

7. Руководитель и подчиненный вырабатывают и обсуждают цели на следующий период.

4.2. Ошибки проведения анализа работы персонала При использовании любых методов оценки, независимо от того, насколько хорошо определены критерии, применяемые при анализе работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия:

- ошибка центральной тенденции;

- ошибка снисходительности;

- ошибка высокой требовательности;

- эффект ореола;

- ошибка контраста;

- стереотипизация.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

Ошибка снисходительности – большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности – большинство кандидатов получает низкие оценки. Это способно негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.