WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 39 |

• Тезис – мысль или положение, истинность которого следует доказать. Убедить кого-либо – это значит создать у оппонента уверенность в истинности тезиса. Тезис отвечает на вопрос "Что доказывают" • Довод – мысли или положения, истинность которых уже проверена. Наиболее сильный довод – это совокупность фактов, имеющих отношение к тезису. Довод отвечает на вопрос "С помощью чего ведется обоснование" • Способ доказательства – форма логической связи между тезисом и доводом, отвечает на вопрос "Как ведется обоснование". Способы доказательства бывают прямыми и косвенными. Прямой способ предполагает, что доводы приводятся непосредственно (прямо) и обосновывают тезис. Косвенный – что довод идет от обратного, при этом опровергается ложность положения. Необходимо учесть, что в лекциях и выступлениях доказательства предполагают для других, для аудитории, так как сам выступающий уже убежден в том, что говорит. В дискуссии приходится искать сначала доводы "для себя", а затем уже "для других", чтобы собственное убеждение стало убеждением всех.

А.В. Иванова, Н.В. Погонина КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ РАЗРАБОТКИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В сфере эффективного менеджмента используются различные подходы к оценке деятельности предприятия. Одним из современных подходов к анализу хозяйственной деятельности предприятия является формирование и использование моделей ключевых показателей хозяйственной деятельности (КПХД) [1].

Из зарубежных моделей КПХД наиболее часто используется модель сбалансированной системы показателей (ССП), что подтверждается ее применением зарубежными и отечественными компаниями.

Концепция ССП заключается в сбалансировании и систематизации огромного количества информации, необходимой для принятия управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей деятельности предприятия.

Балансирование информации заключается в следующем [2]: ориентация на краткосрочные цели и отражающие их показатели должны быть сбалансированы вниманием к долгосрочным целям; внешние оценки деятельности предприятия балансируются внутренними; опережающие индикаторы, отражающие желаемые результаты и факторы, которые влияют на их достижение, должны рассматриваться наряду с запаздывающими индикаторами уже произошедших событий.

В модели ССП систематизация результатов оценки хозяйственной деятельности предприятия проводится по четырем составляющим: финансовой; клиентской; внутренних бизнес-процессов; инноваций и обучения. Этот процесс заключается в установлении причинно-следственных связей между показателями деятельности предприятия, оптимальное количество которых 20 – 25 [2 – 4]. Например, предприятие хотело бы достичь финансовых целей, выраженных показателями прибыли, но для этого оно должно получить определенные результаты в части работы со своими клиентами. Это требует совершенствования или изменения внутренних бизнес-процессов, для чего необходимо развитие индивидуальных и организационных способностей сотрудников предприятия.

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Следовательно, для адекватной оценки хозяйственной деятельности предприятия важно правильно выбрать КПХД.

Форми- Форми- Форми- Реализация Анализ рование рование рование результатов Цt сij достижения Цt Цt Цt пр оi сij Цt сij Коррекция Цt и Цt оi сij Рис. 1. Процесс достижения стратегической цели предприятия:

Цt – стратегическая цель предприятия; Цt – тактическая цель i-го элемента организационной структуры бизнес-единицы предприятия пр оi (производственный отдел, отдел НИОКР, кадровый отдел и др.) в момент времени t, i = 1, m, t0 t T t; – начальное время достижения стратегической цели предприятия; T – конечное время достижения стратегической цели предприятия;

m – количество отделов предприятия; – оперативная цель j-го сотрудника Цt сij i-го элемента организационной структуры бизнес-единицы предприятия в момент времени t, j = 1, ni ; ni – количество сотрудников i-го элемента m организационной структуры бизнес-единицы предприятия, ;

= N ni i=N – общее количество сотрудников предприятия Неэффективность этой модели выражается в том, что она не позволяет: сформировать универсальную вневременную систему показателей, так как со временем всякая стратегия должна корректироваться согласно изменениям во внутренней и внешней среде и параллельно с ней будет изменяться и ССП; внедрить данную концепцию на предприятии, где идеи концепции некорректно воспринимаются сотрудниками предприятия.

Последний из указанных недостатков модели сбалансированной системы показателей связан с внедрением системы "сверху-вниз", т.е. процесс формирования и достижения стратегической цели предприятия представляет собой разомкнутый процесс (рис. 1).

Пунктирная линия соответствует связи, позволяющей корректировать оперативные цели сотрудников предприятия с течением времени, которая отсутствует на предприятии, использующем ССП.

Процесс достижения стратегической цели предприятия содержит риск выполнения поставленных перед сотрудниками предприятия целей. Поэтому обратная связь в таком процессе является необходимым атрибутом.

Разработанная в ходе стратегического планирования система целей конкретизируется с помощью КПХД, при этом каждая цель становится измеримой.

Выбранные в качестве оценки степени достижения стратегической цели предприятия показатели должны иметь целевые значения. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту предприятия своевременные сигналы, основанные на отклонениях фактических от запланированных количественных результатов.

Предложенная нами концептуальная модель разработки сбалансированной системы показателей детально описывает процесс ее создания (рис. 2). Она позволяет глубже вникнуть в процессы, происходящие на этапе создания ССП для конкретного промышленного предприятия, и тем самым повышает достоверность использования средств моделирования (баз данных (БД), баз знаний (БЗ), экспертных систем (ЭС) и др.).

В модели учитываются хозяйственные процессы, протекающие на предприятии, его организационная структура.

Концептуальная модель разработки сбалансированной системы показателей представляет собой картеж следующего вида:

КМ = <МП, МЦ, МКП, ММ, r, ИП>, где МП – модель зависимости между долгосрочными и оперативными показателями; МЦ – модель стратегической (тактической, оперативной) цели; МКП – модель ключевых показателей хозяйственной деятельности предприятия; ММ – модель стратегических мероприятий; r – риск достижения сотрудниками предприятия поставленных целей; ИП – информационный поток, т.е. информация, необходимая для разработки ССП.

Формулы расчета и Организационная целевые значения Математические модели структура предприятия показателей зависимостей между долгосрочными и опера- тивными показателями ИП ИП Информационные модели стратегических, тактичеИнформационные ских и оперативных целей модели стратегических мероприятий БД, БЗ, ЭС ИП Информационные модели ключевых показаАлгоритм распределения телей деятельности оперативных целей между Задачи, решаемые сотрудниками предприятия с ИП при внедрении учетом риска их выполнения ССП Результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия Рис. 2. Концептуальная модель разработки ССП Применение разработанной концептуальной модели менеджментом предприятия позволит получить синергетический эффект от использования зарубежного и отечественного опыта, накопленного в области формирования ключевых показателей хозяйственной деятельности, оценить степень влияния недостатков, связанных с некорректным восприятием оперативных целей сотрудниками предприятия, на достижение стратегической цели предприятия и, как следствие, гарантирует предприятию устойчивые конкурентные преимущества.

Список литературы 1. Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская.

– М. : Инфра-М, 2005.

2. Баранов, И.Н. Оценка деятельности организаций: подход Р. Каплана и Д. Нортона / И.Н. Баранов // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 3.

3. Беленков, М.В. Некоторые особенности внедрения сбалансированной системы показателей / М.В. Беленков // Бухгалтерский учет. – 2007. – № 2.

4. Браун, М.Г. Сбалансированная система показателей. На маршруте внедрения / М.Г. Браун. – М. : Альнина бизнес букс, 2005.

Д.В. Протасов ПОТРЕБИТЕЛЬ В МОДЕЛИ ДЕЛОВОГО СОВЕРШЕНСТВА ОРГАНИЗАЦИИ ЗА РУБЕЖОМ Методистский госпиталь Bronson в городе Каламазу (США) – головная организация Bronson Healthcare Group. Своей миссией он считает предоставление лучших медицинских услуг. Такой подход помогает компании достичь ее главную цель:

стать национальным лидером в области качества медицинского обслуживания.

Bronson Healthcare Group включает в себя реабилитационный госпиталь, 20 кабинетов физиотерапии, центр подготовки медицинского персонала, исследовательский центр здорового образа жизни, атлетический клуб, амбулаторный радиологический центр, больничный фонд и центр планирования. Bronson предоставляет своим пациентам стационарные и амбулаторные медицинские услуги силами более чем трех тысяч своих сотрудников. Каждый из них стремится воплотить в своей работе принцип наилучшего обслуживания пациентов.

С конца 1990-х гг. в качестве инструмента самооценки и совершенствования своей деятельности Bronson применяет критерии Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа. В 2000 г. была завершена самооценка, а в 2001 г.

госпиталь стал единственным обладателем премии штата Мичиган, которую присуждают лидерам в области качества.

Система достижения делового совершенства Bronson учитывает передовой опыт очень многих организаций. В 2005 г.

он стал первым медицинским предприятием, удостоенным премии Болдриджа, Американской премии за качество. В 2003 – 2005 гг. его включили в перечень "100 лучших компаний по условиям работы для работающих матерей", "100 лучших компаний-работодателей", "101 лучшей компании штата Мичиган по условиям работы". Госпиталь стал обладателем премии Best of the Best, премии Ассоциации деловых и профессиональных организаций штата Мичиган Elite Winner и Американской премии для благотворительных больниц за деловое совершенство. Благодаря чему госпиталь получил столь большое признание Прежде всего, благодаря тому, что каждый сотрудник считает себя ответственным за успешную работу учреждения и за обеспечение удовлетворенности пациентов.

Все управление госпиталем основано на учете потребностей персонала, в соответствии с которыми был составлен "План достижения делового совершенства".

В этом плане описаны действующие стандарты обслуживания пациентов и удовлетворения их потребностей, модель совершенствования деятельности на основе цикла PDCA (планируй–делай–проверяй–действуй), философия совершенного медицинского ухода за больными и другие подходы, которыми руководствуются сотрудники.

Совет директоров и администрация госпиталя ежегодно вырабатывают стратегический план развития, в котором основными критериями являются три главные составляющие делового совершенства (табл. 1).

Каждый работник ежегодно тестируется на знание требований безопасности, что служит условием продления трудового договора. Руководство госпиталя постоянно взаимодействует с коллективом: проводит совещания с руководителями подразделений, собрания в отделениях, организует часы приема сотрудников, отвечает на их вопросы по электронной почте.

Высокой мотивации и развитию у подчиненных чувства ответственности способствуют методы, среди которых выделяются следующие:

• Образовательные инициативы: возможность карьерного роста по результатам обучения и повышения квалификации, наставничество, организация специальных школ, выделение средств на повышение квалификации сотрудников, надбавки к заработной плате за ученые степени, возможность учиться без отрыва от работы.

1. Ключевые факторы успеха Совершенство лечения больных • Наивысший в национальной практике уровень лечения.

• Практика методов, доказавших свою эффективность.

• Репутация лучшей клиники.

Совершенство обслуживания и ухода • Методистский госпиталь Bronson – привлекательное место работы.

• Госпиталь – лидер в создании культуры наилучшего обслуживания клиентов.

• Культура стремления к совершенству и многообразию, поощрение командного стиля работы, постоянное обучение сотрудников и внедрение инноваций.

Эффективность работы • Высокая финансовая эффективность, способствующая росту оборотов капитала, развитию и устойчивой работе госпиталя.

• Партнерские отношения с медиками и другими заинтересованными сторонами ради достижения общих целей.

• Критерии премии Болдриджа для достижения лучших показателей в работе, совершенствования процессов и повышения эффективности работы.

• Моральное и материальное стимулирование работников: благодарственные письма, отличительные знаки на рабочих местах, моральное поощрение со стороны руководителей, проведение торжественных мероприятий, организация совместных пикников и праздничных вечеров, премирование.

• Социальное страхование: гибкий график работы для сотрудников, имеющих детей, программа выплат в пенсионный фонд, оплачиваемый отпуск по уходу за детьми, долгосрочное медицинское страхование.

Госпиталь ежегодно оценивает уровень удовлетворенности персонала и поддержки руководства при помощи опросов. Ответы на вопросы стандартной анкеты вносятся в базу данных Ассоциации научного менеджмента, которая содержит сведения о более 1,5 миллионах медицинских работников. Результаты проведенного анализа ассоциация передает в администрацию госпиталя. Эти материалы на конфиденциальной основе доступны всем руководителям учреждений здравоохранения.

2. Методы изучения пациентов Существующие Потенциальные Методы пациенты пациенты Исследование уровня М – удовлетворенности пациентов Звонки по телефону Д – выписанным пациентам Опросы на местах предоставления Д – отдельных видов услуг Фокус-группы ММ, Н Н Участие высшего руководства в Д – обходах Обходы пациентов Д – Работа с претензиями пациентов Д – Опрос общественного мнения Г Г Оценка результативности программ M M и отдельных мероприятий Почтовые опросы Н Н Прямые методы маркетинга Н Н Работа с сайтами и Д Д электронной почтой Организация санитарно-просвети- Г Г тельных благотворительных базаров Дни открытых дверей Н Н Исследование удовлетворенности Г Г медицинского персонала Привлечение общественных Д Д организаций Условные обозначения: Д – каждый день; Н – каждую неделю;

М – каждый месяц; ММ – каждые два месяца; К – каждый квартал; Г – каждый год; Н – по мере необходимости.

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 39 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.