WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 39 |

Рассмотрим общий аспект функционирования Региональной информационной системы – организационную структуру (рис. 1).

Управленческое решение ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ (ИНВЕСТОР) Запрос Ответ РЕГИОНАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ОБЪЕКТ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННОАНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА Информационные ресурсы Информационные технологии Данные Персонал Рис. 1. Организационная структура Региональной информационной системы Региональная информационная система как информационная система, в организационно-экономическом отношении представляет собой совокупность информационных, финансовых, кадровых, технических ресурсов, организованных соответствующим образом.

Основную деятельность в Региональной информационной системе осуществляет информационно-аналитическая служба. Персонал службы может быть разделен на несколько групп.

Первая группа осуществляет сбор данных законодательного характера, их регистрацию, обработку, а также сбор соответствующих макроэкономических показателей и их анализ.

Вторая группа осуществляет сбор данных, характеризующих экономическую ситуацию в регионе и отраслях, проводит их регистрацию, анализ и оценку.

Третья группа осуществляет сбор и регистрацию данных по инвестиционным проектам; проверку доработанности документации по инвестиционным проектам и соответствия всех видов обеспечения инвестиционным проектам.

Четвертая группа осуществляет обработку инвестиционных проектов, находящихся в банке данных Региональной информационной системы.

Пятая группа осуществляет подготовку планов инвестиционных проектов и мониторинг инвестиционных проектов.

Шестая группа осуществляет анализ состояния объектов инвестирования.

Седьмая группа обеспечивает доступ широкого круга пользователей к информации и обрабатывает запросы. Кроме того, эта группа осуществляет анализ анкет-интервью.

Уточним, что все группы в рамках своей деятельности должны проводить обработку информации по персонифицированным запросам пользователей и оказывать консультационные услуги.

Обобщая все вышесказанное, отметим, что один из вариантов реализации эффективной инвестиционной политики в субъекте Федерации – создание Региональной информационной системы. По нашему мнению, Региональная информационная система должна осуществлять сбор, обработку, хранение и предоставление информации пользователям-инвесторам для осуществления капвложений в инвестиционные проекты. Состав банка данных Региональной информационной системы определяет Структура дерева целей информационно-аналитической работы, проводимой инвестором при принятии решения об осуществлении капиталовложения в один или несколько инвестиционных проектов. Функционирование Региональной информационной системы необходимо для инвесторов, так как имея определенную инвестиционную программу эти инвесторы смогут выбрать интересные для них проекты и профинансировать их. Функционирование Региональной информационной системы необходимо и для местных органов власти. Местным органам власти региональная информационная система позволит в качестве информационно-справочного и информационно-аналитического центра получать информацию по различным инвестиционным проектам и по экономической ситуации в регионе. Таким образом, местные органы власти получат больше возможностей для экономической поддержки определенных отраслей региона.

Е.М. Королькова МЕХАНИЗМЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ Антикризисное управление имеет достаточно четкую специфику, выделяющую его в одну из отраслей общепромышленного менеджмента. Совпадая с основными постулатами научного управления в базовых элементах, оно содержит ряд особых черт, форм и методов реализации. Главными базовыми детерминантами антикризисного менеджмента являются: 1) чрезмерно высокая изменчивость внутренней и внешней среды; 2) повышенная опасность саморазрушения организации вследствие неточных управленческих действий; 3) крайне ограниченный финансовый и временной ресурс на преодоление кризиса. Все это требует применения специальных форм мониторинга и анализа процессов, технологии разработки и принятия управленческих решений, особых форм и методов планирования, организации, мотивации и контроля.

Системное представление о содержании работ по антикризисному управлению предприятием на основных этапах развития кризиса дает структурная схема (рис. 1) [1].

Начало антикризисного управления предприятием – обнаружение ранних признаков наступающего кризиса и идентификация финансовых состояний предприятия: нормальное, предкризисное, кризисное и несостоятельное (судебные процедуры банкротства). Традиционный финансовый анализ в цикле управления предприятием дополняется мониторингом выбранных показателей – индикаторов безопасности, изменение которых дает возможность обнаружить ранние признаки наступающего кризиса и осуществить его диагностику. В зависимости от степени изменения индикаторов безопасности относительно их планово-нормативных значений по разным моделям идентифицируются финансовые состояния предприятия и вычисляются уровни вероятности банкротства. Результат идентификации финансового состояния предприятия очень важен, так как он не только дает обобщающую оценку текущего состояния предприятия, но и указывает на принятие управленческих мер в планировании, организации и мотивации.

Нормальное финансовое состояние идентифицируется как состояние, при котором не нарушаются основные экономические законы производства, а экономические показатели не выходят за пределы планово-нормативных значений [2]. Развитие предприятия соответствует стратегиям роста или стабильности. Планирование, организация и мотивация осуществляются по традиционным схемам управления с использованием превентивных мер, направленных на устранение выявленных единичных отклонений. Цель принятия превентивных мер – придание управлению предприятием антикризисного характера, для предотвращения возможного перехода предприятия в предкризисное финансовое состояние. Предкризисное финансовое состояние, соответствующее начинающемуся скрытому кризису, характеризуется проявлением проблем в разных областях деятельности предприятия и ухудшением отдельных экономических показателей. При идентификации предкризисного финансового состояния планирование, организация и мотивация направлены на реализацию мер финансовой стабилизации предприятия. В основе этих мер лежат меры по устранению неплатежеспособности, использующие принцип "отсечение лишнего" и меры по восстановлению финансовой устойчивости, в числе которых оптимизация структуры капитала, активов, денежных источников, инвестиций [3]. Предприятие в предкризисном финансовом состоянии находится как бы в граничной области между стратегиями роста или стабильности и стратегией сокращения. В зависимости от действий менеджмента предприятие может вернуться в нормальное финансовое состояние, либо перейти в кризисное финансовое состояние, либо остаться в предкризисном состоянии. Цель антикризисного управления предприятием в данной ситуации – вернуться в нормальное финансовое состояние (максимум) или остаться в предкризисном финансовом состоянии (минимум).

Нормальное Превентивные меры финансовое состояние Мониторинг, диагностика, Меры финансовой стабиобнаружение лизации:

ранних признаков • устранение неплатежекризиса, Предкризисное способности идентификация финансовое • восстановление; финанфинансового состояние совой устойчивости (оптисостояния, мизация структуры капитаопределение ла, активов, денежных потовероятности ков, инвестиций) банкротства Кризисное финансовое состояние Меры санации:

• реструктуризация задолженности;

• экономия постоянных оперативных расходов;

• работа с заказчиками и поставщиками;

• санация кадрового поНесостоятельное Выявление тенциала;

предприятие фактической • санация инвестиционно(судебные процедуры состоятельности го потенциала;

банкротства) • реорганизация предприятия;

• другие Наблюдение Признание Восстановление Финансовое банкротства платежеспособности оздоровление (конкурсное предприятия (меры санации) производство и ликвидация предприятия) Внешнее управление Мировое соглашение Рис. 1. Структурная схема системы механизмов, используемых в антикризисном управлении предприятием Кризисное финансовое состояние предприятия – это состояние, при котором произошло серьезное нарушение финансовой устойчивости, препятствующее нормальному осуществлению его хозяйственной деятельности, и имеет место продолжительная неплатежеспособность предприятия, вызванная низкой ликвидностью его активов [2]. Такое состояние предприятия может соответствовать его развитию по стратегии сокращения. При этом текущие значения экономических показателей ухудшаются относительно своих пороговых (граничных) значений. При идентификации кризисного финансового состояния в планировании, организации и мотивации используют меры санации, в числе которых реструктуризация задолженности, экономия постоянных оперативных расходов, особая работа с заказчиками и поставщиками, санация кадрового потенциала, санация инвестиционного потенциала, реорганизация предприятия и другие меры. Цель антикризисного управления предприятием в кризисном финансовом состоянии – вернуться в предкризисное финансовое состояние (максимум) или остаться в кризисном финансовом состоянии, не допуская банкротства предприятия (минимум).

Дальнейшее развитие кризиса предприятия при наличии юридических оснований переводит предприятие в разряд несостоятельных с проведением судебных процедур банкротства, в числе которых: выявление фактической состоятельности (фиктивного банкротства) предприятия; наблюдение; финансовое оздоровление, включающее известные меры санации;

внешнее управление и мировое соглашение. Цель антикризисного управления предприятием при выполнении этих процедур – восстановление платежеспособности предприятия-должника. При отрицательном результате этих процедур предприятие юридически признается банкротом с открытием конкурсного производства и ликвидацией предприятия.

Структурная схема системы механизмов, используемых в антикризисном управлении предприятием (рис. 1), дает возможность в сжатом виде представить основное содержание, последовательность и взаимосвязь важнейших элементов антикризисного управления. Технология антикризисного управления предприятием упрощенно содержит две группы специфических этапов. В первую группу входят мониторинг, диагностика и идентификация финансового состояния предприятия по выбранным экономическим показателям – индикаторам безопасности. Вторая группа этапов включает планирование, организацию и мотивацию антикризисных мер, специфических для идентифицируемых финансовых состояний.

Идентификация финансового состояния предприятия осуществляется в результате мониторинга и диагностики выбранных индикаторов безопасности. Например, в работе [3] рекомендуется идентифицировать финансовые состояния предприятия по признакам изменения 42 показателей, составляющих "кризисное поле" наблюдения. В работе [4] предлагается классифицировать финансовые состояния предприятия по количеству набранных баллов, соответствующих фактическим значениям восьми финансовых коэффициентов, рассчитанных по данным бухгалтерской отчетности.

Предлагаемая в работе [5] модель идентификации финансового состояния предприятия использует четкие признаки перелома тенденции показателей, признаки изменения направленности их динамики, которые возникают при стихийном изменении стратегической направленности развития предприятия. В качестве индикаторов безопасности выбраны четыре лидирующих показателя: коэффициент текущей ликвидности Ктл, доля собственных оборотных средств Дсос, рентабельность капитала ROA и коэффициент оборачиваемости капитала Коб.

Выбор этих показателей основан на следующих факторах.

1) Показатели охватывают основные стороны деятельности предприятия (ликвидность, финансовая устойчивость, прибыльность – эффективность использования капитала и оборачиваемость – интенсивность использования капитала) и не дублируют друг друга.

2) Показатели являются лидирующими в своей группе и характеризуют одинаковую направленность динамики остальных показателей этой группы. Их выбор осуществлен на базе экспериментального исследования тесноты корреляционных связей показателей группы и исключает использование дублирующих показателей в группе [6].

Осуществляя мониторинг этих показателей даже за один отчетный период (на начало и конец), можно идентифицировать финансовое состояние предприятия по следующей модели (табл. 1).

1. Модель идентификации финансовых состояний предприятия Финансовые состояния предприятия Индикаторы безопасности и их пороговые значения Нормальное Предкризисное Кризисное 1. Коэффициент текущей ликвидно- Текущие значения всех индикато- Текущие значения части или Текущие значения всех индикатости Ктл > (1…2) ров безопасности находятся выше всех индикаторов безопасно- ров безопасности находятся ниже своих пороговых значений и сти находятся выше своих своих пороговых значений и 2. Доля собственных оборотных имеют положительную или ста- пороговых значений. Все или имеют отрицательную направленсредств в покрытии запасов Дсос бильную направленность (дина- часть индикаторов безопас- ность (динамику) за отчетный и 3. Рентабельность капитала ROA > мику) за отчетный и предыдущий ности имеют отрицательную предыдущий аналогичный пери0 аналогичный период. направленность (динамику) од.

за отчетный и предшествую4. Коэффициент оборачиваемости (Ктл1 Ктл0) 1…2 (Дсос1 > Дсос0) (Ктл1 < Ктл0) < 1...2 (Дсос1 < Дсос0) < щий период капитала Коб 1,0 (ROA1 ROA0) > 0 1,0 (ROA1 < ROA0) 0 (Коб1 < Коб0) (Коб1 Коб0) Идентификация финансового состояния предприятия дает возможность оценить состояние предприятия и предложить (см. рис. 1) круг мер антикризисного управления, например, меры финансовой стабилизации.

Функциональная модель системы антикризисного управления финансами предприятия в стратегическом плане представляет собой систему антикризисных мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде и воссоздание потенциала финансового успеха [7]. Этот подход базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии. Цель этого этапа антикризисной деятельности – достижение финансовой стабилизации – считается выполненной, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия произошло восстановление его потенциала финансового успеха и обеспечивается рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 39 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.