WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 39 |

Реализация третьего способа (самофинансирование), предполагает наибольшую свободу исполнителей в распоряжении денежными ресурсами. Здесь участники ЦКИП не только самостоятельно финансируют мероприятия программы, но и выбирают направления расходования средств.

Источниками финансовых ресурсов при первых двух способах служат: собственные средства предприятий и организаций-исполните- лей ЦКИП; централизованные фонды министерств и ведомств, к которым принадлежат эти исполнители, бюджеты органов территориального управления; кредит; ассигнования из госбюджета; привлеченные средства, предоставляемые "потребителями" результатов программы, не входящими в число ее участников. Третий способ организации финансирования основан на использовании собственных средств участников, а при их недостатке – на привлечении заемных средств.

Выбор способа организации финансирования определяется характером мероприятий ЦКИП, ведомственным составом участников (входят ли они в систему одного или разных министерств), капиталоемкостью программы. Он зависит и от ряда других факторов, в частности от выбранной формы организации руководства осуществлением ЦКИП, заинтересованности исполнителей в реализации программных заданий.

Концентрация средств в централизованные программные фонды целесообразна при строительстве производственных и других объектов регионального характера. Практический опыт реализации ЦКИП показывает, что она необходима при создании объектов инфраструктуры, при осуществлении межотраслевых научно-технических программ. Централизация финансовых ресурсов во всех перечисленных случаях обеспечивает необходимую при реализации мероприятий межотраслевого характера маневренность в использовании средств, которая не достижима в рамках ведомственного распоряжения ими.

Формирование централизованных фондов целесообразно также для выполнения социальных мероприятий, средства на осуществление которых поступают в основном из госбюджета.

Второй способ финансирования, наиболее отвечающий действующему порядку планирования и организации финансовой работы, получил более широкое распространение, чем другие способы. Однако практический опыт его использования показывает, что при этом возникают трудности с оперативным перераспределением средств в рамках ЦКИП, прежде всего в процессах осуществления мероприятий межотраслевого характера. Поэтому целесообразной сферой его применения следует считать финансирование отраслевых мероприятий.

Что касается самофинансирования, то условиями его использования в управлении реализацией ЦКИП являются заинтересованность исполнителей в осуществлении программных заданий, нередко требует применения специальной системы экономического стимулирования) и наличия достаточного объема собственных средств.

Поскольку ЦКИП может включать мероприятия и задания, различные по характеру, составу исполнителей, капиталоемкости, источникам финансирования затрат, в ее рамках могут одновременно применяться разные способы финансирования. Например, строительство новых объектов может финансироваться из единого фонда, а финансирование реконструкции мощностей, освоения новой продукции и технологии производиться самими исполнителями ЦКИП.

Е.В. Быковская ПРИНЦИПЫ И КОНЦЕПЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОГРАММАМИ Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу совершенствования управления организациями и быть соответствующим образом преломленными в управлении инновациями. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов осуществления инноваций на базе подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии инновации, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии; наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.

Управление инновационными программами строятся на базе общих принципов управления организацией и соответствующих методов управления.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социальноэкономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

– целостностью, когда все элементы части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом, что не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

– сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

– большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;

– высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

– параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы, что позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей – приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Следует отметить, что при включении в инновационные программы организации и предприятия должны выработать общие принципы и подходы к инновационному процессу и управлению им. В противном случае эффективное управление инновационными программами невозможно.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Такое поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю поведения.

Предпринимательского стиля поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности; ее организационная структура сравнительно стабильна; работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов; экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой; управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому; цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение.

Похожие проблемы возникают и при включении предприятий и организаций в общие инновационные программы, поэтому при разработке программ необходимо проанализировать и учесть опыт межорганизационного взаимодействия в соответствующих отраслях.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

Стратегическое управление – процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегий. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них "потенциал организации", который обеспечивает достижение целей в будущем. Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

При формировании инновационной программы "потенциалы организаций" должны быть соединены в общем дереве целей программы.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют: 1) технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 39 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.