WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 46 |

Разработка системы бюджетного управления подразумевает следующие этапы: обследование всех отделов предприятия, устранение дубляжа информации и конфликтов в аналитике, в результате чего система управления строится на основании имеющейся системы планирования. При этом основной акцент делается на плановую деятельность подразделений. В итоге выстаивается система, полностью ориентированная на руководителей среднего звена.

Бюджетная структура в этом случае представлена большим количеством функциональных бюджетов с расширенными аналитическими возможностями для конкретных служб. Такие бюджеты ориентированы на потребности управленцев среднего звена, и позволяют контролировать максимально возможное количество показателей каждого отдела. Таким образом, структура центров финансовой ответственности (ЦФО) фактически повторяет организационную структуру предприятия.

Для эксплуатации подобных систем требуются огромные затраты ресурсов, иногда превосходящие экономический эффект от их внедрения. Известны случаи, когда процесс планирования деятельности предприятия с использованием таких систем занимал до 11 месяцев в году. Фактически, подобный подход приводит к планированию ради самого планирования, и влечет необоснованное удорожание процесса бюджетирования. При попытке получить единую картину зачастую возникают проблемы, вызванные несовместимостью данных. Поэтому информация, поставляемая подобными системами, затрудняет процесс принятия управленческих решений на уровне предприятия в целом.

Оптимальная система бюджетного управления должна, с одной стороны, предоставлять максимально сжатую и формализованную информацию для высшего руководства, а с другой, – давать достаточно аналитических возможностей руководителям среднего звена. Возникающие в результате вопросы о параметрах данных, аналитиках, и глубине планирования часто приводят к необходимости оптимизации существующей структуры управления компанией.

Главная цель системы бюджетного управления – повышение эффективности деятельности предприятия. Поэтому построение такой системы необходимо начинать с анализа внешней среды, с определения общей стратегии и целей компании на рынке. При этом основная функция системы бюджетного управления заключается в связывании стратегических целей компании с ее целями в конкретных областях деятельности, выстраивание единой системы управления предприятием посредством механизма управления по ЦФО. Оценить результативность достижения целей в количественных характеристиках позволяет механизм ключевых показателей деятельности (КПД). Для полного охвата всех областей деятельности и осмысленного управления, как правило, применяется порядка 25 показателей. Введение большего числа показателей затрудняет работу с ними. Таким образом, сформулированная стратегия и выбранные механизмы КПД приводят к четкому пониманию того набора навыков, которые позволяют компании занять лидирующее положение на рынке, а руководству – расставить приоритеты в финансировании различных направлений деятельности.

В основе построения самой структуры ЦФО лежит декомпозиция КПД. В соответствии с этим механизмом эффективность работы всей компании представляется как итог результатов деятельности каждого подразделения, а стратегические цели предприятия связываются с оперативными целями подразделений. Перед руководителем конкретного подразделения ставятся свои цели, определяются критерии оценки его работы, вытекающие из стратегии компании в целом. Идеальный вариант структуры ЦФО – представление всех отделов компании в виде центров маржинальной прибыли с выделением для каждого из них ключевых показателей, связанных с показателями вышестоящих центров. Подобные структуры ЦФО, как правило, не совпадают с организационной структурой. Их сильным преимуществом является мотивирующее воздействие за счет привнесения в работу компании элемента соперничества за ресурс. Кроме того, увязка оплаты труда с выполнением нормативных значений КПД создает мощный мотивационный стимул для персонала, существенно повышая производительность труда.

Детализации и аналитической расшивке подлежат только функциональные области, наиболее значимые для результатов деятельности всей компании. Принцип определения таких областей достаточно прост и состоит в постоянном сравнении экономических выгод от введения детализации с ростом затрат ресурсов на планирование. В противном случае трудозатраты на формирования бюджетов могут расти в геометрической прогрессии.

Бюджетные системы, сформированные в соответствии с описанным подходом, характеризует высокая гибкость. При изменении условий внешней среды и стратегии фирмы на рынке происходит пересмотр набора КПД и структуры ЦФО, без существенных изменений в регламентации процесса бюджетирования. Именно это свойство гибкости позволяет компании в дальнейшем с минимальными издержками перейти к методикам бюджетного управления по бизнес-процессам.

Л.В. Пархоменко МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ АНАЛИЗА ЦЕЛЕВЫХ ПРОГРАММ ПОВЫШЕНИЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЕГИОНОВ Широкое применение за годы экономического реформирования получил такой инструментарий государственного воздействия на экономические процессы как программно-целевое планирование. Общепризнанно его преимущество над другими формами государственной экономической деятельности в способности комплексного решения сложных экономических, социальных, технических и других проблем методами, в полной мере вписывающимися в механизмы рыночной экономики. Большое место в программно-целевом планировании заняли разработка и реализация федеральных целевых программ развития регионов страны.

Эти годы явились периодом интенсивного поиска наилучших методов использования и реализации федеральных целевых программ (ФЦП) в том числе и программ развития регионов. Совершенствовались порядок и методы разработки ФЦП, уточнялся их перечень, предназначенный для финансирования из федерального бюджета, определялись организационные основы их реализации. Формировался механизм государственного контроля расходования средств, выделенных из бюджета на реализацию ФЦП.

Вместе с тем к настоящему времени методы разработки и реализации ФЦП развития регионов и формы контроля за ходом этого процесса нельзя считать достаточно отработанными. Еще много проблем есть как в обеспечении действительной приоритетности развития тех или иных регионов, отобранных для решения их экономических и социальных проблем программными методами, так и в финансовом обеспечении их реализации. В работе проанализирован опыт разработки и реализации ФЦП развития регионов за последние годы и на основе этого анализа выработаны предложения по их дальнейшему совершенствованию.

Целевая программа представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, социальноэкономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий обеспечивающих эффективное решение задач в области государственного, экономического, экологического, социального и культурного развития Российской Федерации.

Программы по решению региональных проблем являются разновидностью целевых программ. Каждая региональная программа также как и любая ФЦП носит строго целевой характер, является документом, определяющим систему заданий и мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления.

В ходе обсуждения возможности финансирования ФЦП потенциальные инвесторы (кредиторы) должны быть уверены в достоверности предоставляемых им отчетных данных. Подтверждение величины инвестиционных затрат, целевого использования выделенных средств, оценка уровня компетенции управленческого персонала и мониторинг текущей финансовой устойчивости заемщика могут быть получены только лишь благодаря налаженной системе внутреннего и внешнего контроля за ходом реализации программы капиталовложений.

На наш взгляд, содержание инвестиционного контроля в части мероприятий, относящихся к процессу реализации реальных капиталовложений, может быть раскрыто только лишь с учетом такой особенности этого процесса, как длительность жизненного цикла ФЦП. Как показывает опыт практической деятельности, в разные периоды реализации ФЦП перед финансовыми аналитиками ставятся специфические задачи, характерные только лишь для конкретного этапа жизненного цикла капиталовложений. Если жизненный цикл ФЦП подразделить на три основные этапа (подготовка программы и начальное инвестирование; реализация капиталовложений с целью достижения поставленных целей; завершение программы и подведение итогов), то можно выделить следующие три вида инвестиционного контроля: прединвестиционный, текущий и заключительный контроль. Такая группировка не является чем-то новым в теории финансово-хозяйственного контроля. Однако в отношении инвестиционной деятельности серьезных исследовательских разработок по обоснованию общих и отличительных черт каждого вида контроля не проводилось совсем.

Даты принятия управленческих решений о начале разработки ФЦП, ее финансировании, строительстве, санкционировании инвестиционного предложения и ликвидации ФЦП устанавливают четкие границы между ближайшими по временному интервалу видами контроля.

Основной задачей прединвестиционного контроля является предупреждение возникновения кризисных ситуаций в период реализации ФЦП, для текущего контроля – оперативный мониторинг и, в случае выявленных существенных отклонений от установленных стандартов, регулирование планов и действий управленческого персонала, для послеинвестиционного контроля – сравнение фактически полученных результатов с прогнозными и подтверждение отчетных финансовых показателей.

Расхождение в задачах определяет и различие специфических функций инвестиционного контроля.

На наш взгляд, помимо традиционных функций, таких как проверка, подтверждение, стимулирование и оценка, на этапе прединвестиционных исследований на контролирующую сторону дополнительно возлагаются функции анализа, прогнозирования, нормирования и обоснования. В то же время, на этапе реализации ФЦП, воплощая принцип обратной связи, контроль наделяется функциями регулирования и коммуникации. Ретроспективная направленность контроля, свойственная завершающему этапу жизненного цикла ФЦП, обусловливается наличием уже упомянутых ранее функций (проверки, подтверждения, анализа, оценки и стимулирования).

Несмотря на то, что проведение заключительного контроля по сравнению с другими его видами наиболее распространено в практической деятельности, от этого не снижается проблема неисследованности содержания и взаимосвязей между собой отдельных структурно-логических элементов данного экономического явления. По нашему мнению, послеинвестиционный контроль необходимо дополнительно разбивать на следующие его составляющие: сметный, аудиторский и операционный (управленческий) контроль.

Несмотря на значительную дифференциацию в масштабах прединвестиционных исследований и процедурах аналитического обоснования капиталовложений, относящихся к различным классификационным группам, существует определенная последовательность (этапы) осуществления такого рода управленческих решений, в общем и целом характеризующая процесс разработки, принятия и реализации ФЦП.

Последовательное соблюдение каждого этапа разработки и принятия соответствующих решений в определенной мере гарантирует успешную реализацию планируемых капиталовложений. В самом начале этого процесса (на первом этапе) необходимо определиться в стратегических направлениях долгосрочного инвестирования. На втором этапе дается количественная оценка потребности инвестирования и осуществляется поиск возможных вариантов капиталовложений, соответствующих стратегическим целям ФЦП. Чрезвычайно ответственными и, как правило, длительными по времени будут исследования социально-экономической и экологической среды, в которой будут осуществляться долгосрочные инвестиции. На третьем этапе проводятся комплексные мероприятия по анализу техникоэкономических, финансовых и социальных условий реализации выявленных вариантов инвестирования.

Ответы на вопросы: имеются ли средства для финансирования проектов, каков технический и технологический потенциал действующего производства, достаточен ли профессиональный и квалификационный уровень управленческого и производственного персонала, взаимодействие с окружающей средой и проблемы безопасности труда – жизненно необходимы для обоснования внутренних условий осуществления инвестиций в нефинансовые активы. Для детального обоснования целесообразности принятия тех или иных проектов необходимо использовать результаты маркетингового анализа. Каковы уровень спроса на конкретные товары или услуги, жизненный цикл продукта, оценка конкурентной среды (взаимодействие с поставщиками, разработанность и количество каналов сбыта продукции, реклама, нормативно-законодательная база, географическая место-расположенность предприятия и пр.) – вот краткий перечень вопросов, которые необходимо отразить в маркетинговом плане каждого инвестиционного проекта.

На основе обобщающих данных исследования внутренних и внешних сторон инвестирования, отдельно по каждому предложению оцениваются результаты его возможной реализации в будущем (четвертый этап). Безусловно, прогнозирование (перспективный анализ), моделирование и калькуляция денежных потоков выступают важнейшими элементами обоснования эффективности инвестиционных проектов. Пятый этап этой модели характеризуется проведением предварительного отбора капиталовложений с использованием четко определенных критериев оценки, сравнительного и ситуационного анализа.

Принятие окончательных управленческих решений и санкционирование инвестиционных предложений завершает стадию разработки и обоснования инвестиционных проектов (шестой этап).

В ходе непосредственно реализации одобренных капиталовложений осуществляется оперативный анализ выполнения намеченных инвестиционных мероприятий (седьмой этап). Последующий контроль за проведением управленческих решений следует проводить совместно с ретроспективным анализом отклонений полученных результатов от запланированных их значений. При этом важно выявить причины, факторы и по возможности виновников происшедших отклонений (восьмой этап).

Если в ходе реализации третьего этапа определяется негативное воздействие внешней среды на ход проведения инвестиционных проектов (жесткое конкурентное окружение, высокая инфляция, криминальная сфера и пр.), необходимо или продолжить поиск альтернативных вариантов капиталовложений, или же внести коррективы в стратегические направления инвестирования. Соблюдение принципа обратной связи (восьмой этап – четвертый этап) обеспечивает своевременное отслеживание отклонений от заданной инвестиционной программы и в конечном итоге позволяет осуществить регулирующее воздействие на объект управления, тем самым снижая возможную величину потерь (убытков).

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.