WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 46 |

Наряду с получением прибыли и повышением капитализации предприятий первостепенное значение приобретают цели завоевания рынка и достижения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес-процессов, мощный и высококвалифицированный кадровый состав – факторы, которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем.

Одной из первых компаний, осуществивших новый подход к оценке собственной эффективности, была компания Scandia. Начиная с 1996 г., в своем годовом отчете она представляет собственный интеллектуальный капитал, который, по ее интерпретации, состоит из человеческого, организационного и потребительского (клиентского) капитала. При этом организационный и потребительский капитал в их классификации объединяется в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и стоимостью ее физических активов.

Человеческий капитал – та часть интеллектуального капитала, которая имеет непосредственное отношение к человеку. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда. Человеческий капитал важен при проведении инноваций и любого обновления.

Организационный капитал – та часть интеллектуального капитала, которая имеет отношение к организации в целом. Это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, оргструктура, патенты, брэнды, культура организации, отношения с клиентами. Организационный капитал – это организационные возможности фирмы ответить на требования рынка. Он отражает то, как человеческий капитал используется в организационных системах, преобразуя информацию. Организационный капитал в большей степени является собственностью компании и может быть относительно самостоятельным объектом купли-продажи.

Потребительский или клиентский капитал – это капитал, который складывается из связей и устойчивых отношений с клиентами и потребителями. Одна из главных целей формирования потребительского капитала – создание такой структуры, которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом компании.

Для интегральной стоимостной оценки величины интеллектуального капитала в западной экономической литературе, а также в практике деятельности многих фирм Запада и Востока применяется коэффициент Тобина. Отношение рыночной цены компании к цене замещения ее реальных активов (зданий, сооружений, оборудования и запасов) носит название коэффициента Тобина (по фамилии американского экономиста, впервые исследовавшего данное соотношение). Рыночная цена компании может быть определена на основе данных о капитализации фирмы, которые базируются на оценках фондового рынка. Однако наиболее достоверно она проявляется лишь при реальной покупке ее другой компанией.

Сегодня для большинства компаний значения коэффициента Тобина колеблются от 5 до 10. Для наукоемких фирм этот коэффициент еще больше. Для отдельных компаний, действующих в сфере производства программного обеспечения и интернет-технологий, коэффициент Тобина может достигать нескольких сотен. Это означает, что в данных компаниях материальный капитал практически не принимает участия в создании стоимости, главный производственный фактор в них – интеллектуальный капитал. В среднем коэффициент Тобина в течение 1960 – 1970 гг. изменялся мало, колеблясь между величинами 1 и 2. Начиная с начала 1980 годов, наблюдается резкий рост этого коэффициента, который к началу XXI столетия достиг величины 6 – 7. При этом у высокотехнологичных и других наукоемких компаний его средняя величина превысила 15 – 20.

Динамика коэффициента Тобина и его прирост по отношению к затратам на развитие той или иной информационной технологии в компании может быть реальным показателем эффективности деятельности компании и эффективности реализации той или иной информационной технологии.

Для торговых компаний коэффициент Тобина может принимать большие значения, иногда достигая величины 10 – 20. Это получается в том случае, если торговая компания, не обладая значительными собственными активами, имеет высокую прибыль и хорошие перспективы развития на основе устойчивых и прочных связей со своими клиентами.

В настоящее время в России сложно объективно определить истинную стоимость фирмы, так как очень сильно развит «черный рынок» и слабо рынок ценных бумаг. По этой же причине некорректны многие рейтинги, и невозможно точно определить объективную стоимость интеллектуального капитала. С определенной степенью вероятности можно судить о коэффициенте Тобина только по экспертным оценкам банков при обращении к ним за кредитом, а также о росте коэффициента по увеличению кредитной линии. В то же время в отечественной практике появляются первые примеры оценки компании в результате продажи пакета акций. Так, например, в 2003 г. инвестиционный фонд Templeton приобрел 7 % акций сети розничных магазинов «Перекресток». При этом в целом компания, чей оборот достиг 333 млн. долл., была оценена в 240 млн. долл. Перспективы развития данной розничной сети таковы, что к 2006 г. она планирует довести годовой оборот до 900 млн. долл. и выйти на зарубежный фондовый рынок. В 2003 г. сеть насчитывала 46 магазинов. Если предположить, что в среднем материальные активы составляют сумму порядка 1 млн. долл., то коэффициент Тобина в данном случае составит менее 5, что соответствует западным аналогам.

Традиционные методы экономических оценок (в том числе оценок экономической эффективности) и измерений, базирующиеся на принципах бухгалтерского учета, в настоящее время стали неадекватными. Дело в том, что эти подходы были разработаны еще тогда, когда о постиндустриальных тенденциях никто и не помышлял. Современные тенденции развития требуют новых подходов и соответствующих методов измерения экономических факторов производства. Старые методы экономической оценки вступают в противоречие с современной практикой. Например, традиционная бухгалтерская практика трактует торговую марку как нематериальный актив, который (по аналогии с материальным активом) в процессе использования теряет свою стоимость и переносит ее частями на производимый продукт. В связи с этим нематериальные активы учитываются по тем же правилам, что и материальные, к ним применяются нормы амортизации и производится их списание.

В то же время торговая марка или брэнд в процессе их эксплуатации не только не теряют своей стоимости, но, наоборот, часто ее наращивают. Нередко такие элементы интеллектуального капитала, как патенты, лицензии учитываются в бухгалтерских документах не в соответствии с их реальной стоимостью, а лишь в соответствии с затратами на их регистрацию. Не соответствует реальному положению вещей и разделение затрат на инвестиции и текущие затраты. Так, например, затраты на тренинги, обучение персонала, рекламную кампанию чаще всего интерпретируются как текущие затраты, в то время как они все в большей мере приобретают природу долгосрочных инвестиций. Многие элементы совокупного капитала организаций вообще не находят отражения в бухгалтерских балансах, в том числе такие составляющие, как связи с потребителями, квалификация персонала, базы знаний, сетевые методы работы.

Таким образом, эффективность деятельности той или иной организации можно оценивать не только с помощью финансовых показателей. Нефинансовые оценки производятся в целях анализа конкурентоспособности организации, а также факторов этой конкурентоспособности. Они могут использоваться внешними и внутренними потребителями (начиная от персонала, и кончая инвесторами, акционерами).

Эти оценки учитываются при определении стратегии, долгосрочных трендов в развитии организации.

А.В. Романенко, В.Л. Пархоменко, Е.Л. Пархоменко ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ В современных экономических условиях предприятия часто испытывают сложности, связанные с повышением уровня затрат, плохой дисциплиной исполнения заданий, потерей прозрачности и ясности в системе управления организацией, снижением эффективности деятельности и ухудшением финансовых показателей. Задачи, решаемые на различных уровнях организации все чаще выходят из под контроля, теряются. Зачастую некоторые из них становятся лишними, многие теряют свою эффективность, по-прежнему потребляя ресурсы организации. Руководители нижестоящих звеньев управления требуют все большего финансирования на «неотложные мероприятия», общие затраты растут, при этом деньги за реализованную продукцию часто задерживаются в пути, растет дебиторская задолженность, средств на расчетных счетах для осуществления текущей деятельности не хватает, не говоря о задачах долгосрочного развития.

В результате недофинансируются действительно важные задачи, неверно расставляются приоритеты, предприятие действует неэффективно, причем невозможно установить ответственных за это лиц.

Это обычная проблема для предприятий, которые, начиная с небольших размеров, начинают быстро и динамично расти. Деятельность становится все более сложной и запутанной и, наконец, наступает момент, когда привычные методы управления и контроля становятся уже не просто неэффективными, а реально грозят уничтожить перспективный бизнес. Как показывает практика, именно на этой стадии обычно разрушается большая часть перспективных предприятий во всем мире.

Эта же проблема важна и для отечественных приватизированных предприятий, структура которых постепенно меняется под изменившиеся внешние условия, усложняется и становится непослушной к методам управления, хорошо работавшим в прошлом.

Обычный путь решения, по которому идут многие – создание новых отделов, увеличение сбытовых структур и усиление контроля за ними, все большие усилия и затраты на «выколачивание» денег из дебиторов, переключение контроля за всеми направлениями напрямую на высшее руководство. Как правило, в итоге, это не только не приводит к ожидаемым результатам, а лишь более запутывает текущее управление.

Таким образом, для эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, необходимо разрабатывать и внедрять новые методы управления, отвечающие настоящим условиям экономики.

Одной из эффективных, широко распространенной в экономике развитых стран, форм управления деятельностью предприятия является бюджетирование. Бюждетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от производственно-хозяйственной деятельности на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и получаемые финансовые показатели. Основным элементом данной технологии является бюджет, посредством которого и происходит управление деятельностью предприятия.

В самом общем виде назначение бюджетирования на предприятии состоит:

– в повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состояния предприятия;

– в повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности предприятия;

– в прогнозировании, анализе, и оценке различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;

– в усилении стимулирования руководителей и работников структурных подразделений предприятия к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышению ответственности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;

– в повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

1) этап разработки проекта сводного бюджета;

2) утверждение проекта;

3) анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин, принятие управленческих решений).

На первом этапе составляется предварительный проект бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал предприятия. В связи с этим устанавливаются общие цели развития предприятия.

Второй этап сводится к составлению окончательного проекта бюджета. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условии.

На третьем этапе проводится анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. Анализируется финансовое состояние, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития предприятия.

При формировании бюджетов в первую очередь составляются операционные и специальные бюджеты, на основе которых формируются основные финансовые бюджеты. Все эти бюджеты нужны для составления сводного бюджета, который может быть разработан как для предприятия в целом, так и для структурных подразделений, выделяемых в центры финансовой ответственности.

Сводный бюджет – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов плюс набор операционных и специальных бюджетов.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния. Они позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения предприятия и контроля за его изменением, для оценки привлекательности инвестиционных проектов.

Операционные бюджеты нужны для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Главный смысл операционных бюджетов в более тщательной подготовке исходных данных для формирования основных бюджетов, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц (норма-часы, штуки, тонны) в стоимостные. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете стоимости на единицу готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах произвести разделение затрат на переменные и постоянные.

Специальные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, т.е. они показывают распределение отдельных статей. Роль специальных бюджетов заключается в подготовке исходной информации для составления основных бюджетов.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.