WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 46 |

Анализ организационных структур фирм, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы: насколько действующая оргструктура способствует реализации выбранной организацией стратегии Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления организации Готовых ответов на эти вопросы нет. Но, как минимум, нужно иметь представление о преимуществах и недостатках различных типовых организационных структур, используемых в практике управления организациями. Эти вопросы достаточно, подробно рассмотрены ранее. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между, централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления.

В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственнохозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции СХП при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Например, в основу организационной структуры управления многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

1 Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2 Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3 Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством.

4 Повысить оперативность принимаемых решений.

5 Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и тем самым повысить конкурентоспособность фирмы.

Высший уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредоточивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП), СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.д. Каждое, СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование – продукции, рынков, мощностей и т.п.

СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в краткой, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы СХП в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными СХП план каждого СХП должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управления, как следствие происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая, иерархическая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего – директора СХП все факторы стратегического порядка.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.

Опыт показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования:

– сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

– центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации;

– децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами:

сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т.п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или СХП. Однозначного ответа на этот вопрос быть не может. К решению этих вопросов в каждой организации нужно подходить индивидуально и творчески.

В организационной структуры управления СХП представляет собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации, и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

Центры прибыли, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно завязанные в технологические цепочки, по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправдано экономически.

Центры прибыли, не вошедшие в состав СХП, также можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации различных, организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.

Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе имеют относительно независимый технологический процесс; могут быть обособлены территориально и имущественно без ущерба для основной организации; производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке; способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования. Структура управления предполагает постепенное «переливание» кадров управленцев и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП, и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

Ю.А. Золотарева ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ Любое проявление роста эффективности производства, производительности труда и фондоотдачи есть следствие распространения новшеств: новой техники, новых технологий, новых методов организации производства и управления рабочей силой, вооруженной новыми знаниями и умениями. С этих позиций инновационная деятельность предприятия есть система мероприятий по использованию научного, научно-технического и интеллектуального потенциалов с целью получения нового или улучшенного продукта либо услуги, нового способа их производства для удовлетворения как индивидуального спроса, так и потребностей общества в новшествах в целом.

Инновационная деятельность предприятия по разработке, внедрению, освоению и коммерциализации новшества включает: 1) проведение научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, проведению лабораторных исследований, изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий; 2) подбор новых видов сырья, материалов для изготовления новых видов, продукции; 3) разработку технологического процесса изготовления новой продукции; 4) проектирование, изготовление испытание и освоение образцов новых средств труда, то есть новой техники, необходимой для изготовления продукции, в том числе машин, механизмов, приборов; 5) разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств; 6) исследование, разработку или приобретение необходимых, информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций; 7) подготовку, обучение, переквалификацию и специальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИОКР; 8) проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, «ноу-хау»; 9) организацию и проведение маркетинговых исследований по продвижению инноваций.

На современном этапе экономического развития на предприятиях существуют как бы параллельно два подхода к разработке и внедрению новшеств. Один из них – традиционный, основанный на системе мероприятий и анализе обобщающих частных показателей эффективности новой техники и технологии.

Другой – проектный включающий анализ движения финансовых потоков, показателей рентабельности, внутренней нормы доходности, чистой текущей стоимости и т.д. Рациональная попытка преодолеть противоречие крайностей основывается на взвешенном анализе традиционных подходов, имеющих решающее значение в связи с кризисным состоянием науки, техники, технологии и затянувшимся периодом реформ в России. Тем не менее, предпринимательская активность, значительное увеличение акционерных и частных предприятий, укрепляют уверенность в необходимости проектного подхода. Непростая задача организации и эффективного функционирования инновационной деятельности предприятия связана с рациональным сочетанием оправдавших себя классических методов и подходов, с расширением их спектра новым созидательным началом.

Принципиально новые направления науки и технологии, исследуются и в отечественной и в международной практике, как правило, в специализированных научных организациях и в высшей школе, которые должны финансироваться в основном за счет бюджетных средств; так как развитие фундаментальной науки является стержнем научно-технической политики цивилизованного государства. Наибольшая часть перечисленных научных организаций создает научно-технический и интеллектуальный потенциал. В понятие входят и результаты: исследований и разработок, открытия, изобретения, патенты, лицензии, публикации в научных журналах, научная литература и документация, сборники научнотехнической информации, рационализаторские предложения, новые информационные, инновационные и прочие услуги, «ноу-хау».

Совокупность управленческих, технологических и экономических методов, обеспечивающих разработку, создание и внедрение нововведений, представляет особой инновационную политику предприятия. Ее цель – предоставить предприятию существенные преимущества по сравнению с фирмамиконкурентами и в конечном итоге увеличить рентабельность производства и сбыта.

Мотивами инновационной деятельности выступают как внешние, так и внутренние факторы.

Внешними мотивами наиболее часто служат: 1) необходимость приспособления предприятия к новым условиям хозяйствования; 2) изменения в налоговой, кредитно-денежной и финансовой политике; 3) совершенствование и динамика рынков сбыта и потребительских предпочтений, т.е. давление спроса; 4) активизация конкурентов; 5) конъюнктурные колебания; 6) структурные отраслевые изменения; 7) появление новых дешевых ресурсов, расширение рынка факторов производства, т.е. давление предложения и т.д.

Pages:     | 1 |   ...   | 37 | 38 || 40 | 41 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.