WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 46 |

Перечисленные выше шесть основных условий должны быть выполнены при разработке любого процесса.

Рис. 1 Пять факторов совершенства организации Существует два основных подхода к управлению процессами:

1) управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его непосредственными операторами или в пределах одного подразделения; 2) управление на макроуровне, применяемое для управления процессами, охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.

Управление совершенными организациями требует, чтобы вce сотрудники и подразделения постоянно улучшали и модернизировали применяемые ими процессы. Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организации. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10 – 15 % в год.

Управление проектами. Только 26 % проектов оказываются успешными, 40 % проектов в области информационных технологий прекращаются до завершения или оказываются неэффективными.

Если производственные процессы определяют деятельность организаций, то проекты представляют способ совершенствования используемых ими процессов. При этом под проектом понимают «временное предприятие», предназначенное для создания уникальной продукции или услуги.

Проекты, выполняемые в большинстве организаций, имеют критическое значение с точки зрения их миссий, и поэтому нельзя недооценивать важности своевременного их завершения, которое должно выливаться в создание высококачественной продукции.

К числу важнейших типов проектов, выполняемых организациями, относятся проекты модернизации и перестройки производственных процессов, причем, по существующим оценкам до 60 подобных проектов оказываются неудачными. Причиной столь дорогостоящих неудач служит отсутствие в компаниях должного управления проектами и изменениями.

Рассмотрим основные причины неудач при выполнении проектов.

1 Невозможность соблюдения графика выполнения проекта в связи с: а) отклонениями продолжительности paбот от первоначальных планов; б) невключением необходимых работ в график;

в) плохим планированием; г) задержкой выполнения предыдущих работ; д) изменениями содержания проекта.

2 Ненадлежащее использование имеющихся ресурсов в связи с:

а) отсутствием специалистов нужной квалификации; б) неправильным распределением времени; в) несоответствием исполнителей квалификационным требованиям.

3 Неправильное управление портфелем проектов, заключающееся в: а) неверном отборе проектов в портфель; б) несвоевременном выявлении рискованных проектов; в) недостаточном управлении взаимосвязями между проектами.

4 Утрата интеллектуального капитала и знаний, которыми обладала компания в связи с: а) отсутствием надлежащих средств сохранения и передачи знаний; б) уходом работников из организации.

5 Отсутствие надлежащей подготовки людей, которым предстоит использовать результаты проекта (управлять изменениями).

Сегодня предприятиям приходится одновременно выполнять большое число разнообразных проектов, многие из которых связаны и пересекаются друг с другом. Это не позволяет организациям осуществлять управление каждым проектом изолированно от остальных и заставляет их применять портфельный подход к управлению всеми проектами одновременно, обеспечивая оптимальное распределение исполнителей и приоритетов между ними. При этом средства управления проектами должны обеспечивать их эффективное интегрирование в повседневные операции организации, что влечет за собой объединение проектов, ресурсов и знаний организации ради достижения ее общих целей.

Управление изменениями. Система управления изменениями в организации решает следующие три задачи: 1) выявление потребности в изменениях; 2) определение способов проведения изменений; 3) непосредственное осуществление изменений.

Большинство современных организаций пока еще не осознало потребности в создании комплексных систем управления изменениями. Эффективное управление изменениями возможно только при условии, что компания четко осознает, какие изменения ей требуются. Имеется в виду изменение принципиальных основ деятельности компании, ключевых факторов, определяющих работу предприятия. При этом необходимо установить, какие из этих факторов требуют изменений и в каком направлении. Это означает, что компания должна обладать очень четким видением своих перспектив, позволяющим судить о тенденциях изменения движущих сил того бизнеса, которым она занимается. Следовательно, компания должна обладать отчетливым пониманием природы этих движущих сил и современных механизмов их действия. Все это поможет ей точно определить, что потребуется изменить в будущем.

Зная, что требуется изменить, компания может приступать к поиску способов проведения необходимых изменений. На этой стадии ей придется рассмотреть более тысячи известных в настоящее время методов и средств совершенствования работы предприятий. С учетом выбранных методов и средств проведения изменений разрабатывается график, который становится важной составляющей общего стратегического плана развития предприятия. Последний этап управления изменениями заключается в руководстве самим процессом их проведения в жизнь.

Управление знаниями. Знания представляют самый ценный актив любой организации и поэтому требуют надлежащего управления. Именно знания создают основу для приобретения компанией конкурентных преимуществ, так как ныне любые готовые технологии могут быть в кратчайшие сроки воспроизведены и переданы в любой уголок мира. Сегодня знания больше чем когда-либо в прошлом выступают в качестве главного залога успехов компании. Проблема усугубляется тем, что большая часть знаний, которыми обладают организации, до настоящего времени не имеет документального отражения, оставаясь личным опытом людей, выполняющих определенную работу. Эти знания оказываются потерянными для организации, когда их хранитель по тем или иным причинам покидает компанию. Поэтому должна существовать система управления знаниями, позволяющая отсеивать ненужную информацию, а также сохранять и накапливать те знания, которые необходимы для дальнейшей работы. Учитывая, что объемы информации, сохраняющейся в головах людей, в их письменных столах и в персональных компьютерах, практически бесконечны, система управления должна быть сконцентрирована вокруг базовых для компании знаний и навыков.

Под знанием понимают совокупность опыта, правил, традиций, ценностей, контекстуальной информации, экспертных суждений, интуиции, здравого смысла, представляющую рабочую среду и точку отсчета для выработки нового опыта и информации. Различают две разновидности знаний: явно сформулированное знание и знание, существующее в неявной форме или подразумеваемое знание.

Знания, существующие в явном виде, имеют некоторым образом структурированное содержание и сохраняются в виде документов, электронных или голосовых сообщений, на видеоносителях. Неявное знание по своему характеру и содержанию носит сугубо индивидуальный характер, присущий конкретному человеку. Это те знания и опыт, которые человек приобретает и развивает всю жизнь. Неявное знание имеет форму убеждений, ценностей, принципов и морали, которыми направляется поведение человека. Доступ к нему можно получить только в процессе прямого общения и сотрудничества с человеком, владеющим этим знанием.

Под управлением знаниями понимают активный, систематизированный процесс создания и предоставления всем заинтересованным сторонам новых ценностей на основе интеллектуального капитала или базы знаний, которыми обладает организация.

Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников, относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и превратить компанию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой случайности и обретает свободу выбора.

Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по совершенствованию существующих стандартов.

Управление ресурсами. Если учесть количество и разнообразие ресурсов, которыми обладает организация (акционеры, менеджеры, рядовые сотрудники, денежные средства, поставщики, имущество, совет директоров, партнеры и союзники, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, доброжелательное отношение к компании, строительные материалы), то становится очевидным, что управление ими представляет собой одну из наиболее сложных и важных задач. Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять каждым видом ресурсов таким способом, который наиболее соответствует его специфике. Для решения данной проблемы требуется комплексный подход к стратегическому планированию.

Комплексный процесс стратегического планирования должен базироваться на следующих исходных документах: 1) заявление о миссии организации; 2) заявление о системе ценностей организации; 3) заявление о видении перспектив организации; 4) стратегическая направленность организации; 5) основные факторы, определяющие успешность работы организации; 6) задачи организации; 7) цели opганизации;

8) стратегия организации; 9) тактика организации; 10) бюджет организации; 11) планируемые показатели работы организации.

Успешное управление ресурсами требует больших объемов планирования, координации и отчетности, постоянного совершенствования. Существует немало организаций, которые управляют операциями, расточительно расходуя имеющиеся у них ресурсы. Такой подход может приносить успех лишь до тех пор, пока у компании отсутствуют сильные конкуренты.

Существует ряд моментов, общих для всех пяти составляющих фундамента организационного совершенства. К их числу относятся, например: коммуникации, командная работа, делегирование полномочий, взаимное уважение, честность, лидерство, качество, незапятнанная репутация, владение современными технологиями.

Итак, концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное совершенствование организации путем управления перечисленными выше пятью основными составляющими. Умение согласованно и одновременно управлять этими составляющими служит необходимым условием достижения успеха на пути совершенствования показателей организации.

Г.М. Золотарева МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА УРОВНЕ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ Организационные основы реализации стратегии структурных преобразований состоят в следующем:

Руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей.

Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта.

В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.

1 Коренная реорганизация – необходимость в таких глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

2 Радикальные изменения – эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

3 Умеренные изменения – это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Они, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры, поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

Рассмотрим организационную структуру. Более чем двадцатилетний опыт функционировании систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил их достаточно высокую эффективность. Однако к концу 1970-х гг. отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Исследования показали, что главная причина заключалась в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках сложившихся организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов, управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Настал момент, когда выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить серьезной перестройкой сложившихся организационных структур и механизмов управления.

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.