WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 46 |

лимата ухудшение условий труда;

ухудшение качественного состава персонала Интег- отсутствие оптимальной организацириро- онно структуры;

ванно- отсутствие экономической самостояго тельности отдельных подсистем;

взаи- возрастание затрат на хранение помодей- ставляемых сырья, материалов, полуствия фабрикатов и др. ресурсов вследствие всех увеличения их запасов в условиях инпод- фляции и дефицита исходных ресурсистем сов;

расходование средств на незавершенное строительство объектов, ввод в действие и окупаемость которых ожидается в далекой перспективе;

излишние затраты на реализацию продукции из-за расходов на посреднические услуги Взаи- нарушение хозяйственных связей;

модей- падения платежеспособного спроса;

ствия с открытия внутренних рынков для имвнеш- порта;

ней несовершенство законодательной басредой зы;

жесткая монетарная политика 8 Поиска партнеров.

9 Эффективного управления.

10 Социального микроклимата.

11 Интегрированного взаимодействия всех подсистем.

12 Взаимодействия с внешней средой.

В табл. 3 приведена классификация проблем предприятий машиностроительного комплекса, позволяющая обосновать и уточнить особенности и основные перспективные направления формирования оптимальной стратегии деятельности предприятий, включающие в себя следующие положения:

• в условиях рыночной экономики хозяйствующего субъекта должны иметь детально разработанную стратегию и эффективную систему стратегического управления, направленную на формирование и оценку стратегии, оперативное управление ее реализацией и контроль за выполнением стратегических планов;

• декомпонирование общей стратегии развития на ряд частных, взаимосвязанных стратегий обеспечивает системность, координацию подсистемы управления различными сферами и рациональное использование их локальных функциональных возможностей;

• формирование комплексной стратегии осуществляется интерактивно, как многошаговый итеративный процесс разработки и взаимосогласования частных стратегий. С высоким уровнем нестабильности внешней среды целесообразна разработка резервных стратегий;

• система стратегических целей предприятий – основа конструкции стратегического управления и ключевая предпосылка выбора стратегии развития, критерий оценки ее реализации;

• концепция нормативно-адаптивного подхода позволяет обеспечить создание и практическое применение моделей жизнеспособных систем, представляющих собой информационнокибернетическую конструкцию иерархически рекурсивно организованных взаимодействующих гомеостатических подсистем;

• техническое перевооружение системами машин – основная форма реализации стратегии технического развития хозяйствующего субъекта, позволяющая обеспечить крупные, системно увязанные технологические преобразования;

• в основе методологического подхода к формированию стратегий технического развития рекомендуется использовать метод декомпозиции с учетом принципов: целевой ориентации хозяйствующего субъекта, системности исследования динамических количественно-качественных связей, комплексности и многокритериальности обоснования решений, адаптивности системы к нововведениям;

• специфика инновационной деятельности предполагает при выборе проекта активное использование как методов финансово-экономической оценки, так и многофакторных методов с учетом самых разных критериев, любой из которых может быть решающим.

Таким образом, с точки зрения системной целостности в процессе формирования стратегии предприятия в современных условиях развития рыночных тенденций, рекомендуется рассмотрение данного процесса как синтеза интегрированных частных стратегий, а именно: экономикофинансовой, маркетинговой, организационной, социальной и политической.

Список литературы 1 Ансофф И.Х. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2 Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994. 270 с.

3 Карлоф Бенгт. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. С. 170 – 366. В кн. Маккей Х. Как уцелеть среди акул. Б. Карлоф. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). М.: Экономика, 1993. 367 с.

4 Качалов Р.М. Факторы риска в деятельности производственного предприятия. В кн. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегия. М.: ЦЭМИ РАН, 1996. 235 с. С. 82 – 94.

5 Рубцов С. В. Стратегическое планирование. Как строить крупный бизнес // Computer -world Россия. 1999. № 13.

6 Hill C. W. L., Jones G. R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co., 1992.

А.Г. УСТИНОВ Цели и задачи финансовой политики предприятия Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое «дерево целей» предприятия, на нижнем уровне которого формируется полный неизбыточный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней средой и создающую основу для принятия корректных управленческих решений.

С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней «дерева целей» зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением.

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, «дерево целей» предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями.

Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

В общем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого «дерева целей», причем число уровней иерархии «дерева» определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства неизбыточности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается пренебрежимо малым.

Основными целями финансового управления предприятием являются:

1 В области производства и сбыта:

1.1 рост объемов выпуска;

1.2 опережающий по сравнению с выпуском рост объемов продаж;

1.3 привлечение дополнительных оборотных ресурсов для обеспечения выпуска и продаж;

1.4 обеспечение достаточной рентабельности, разработка мероприятий, направленных на сокращение себестоимости.

2 В области поддержания текущей платежеспособности:

2.1 обеспечение существенного (но не избыточного) положительного сальдо денежных поступлений и расходов (финансового профицита);

2.2 обеспечение финансовой независимости предприятия при максимальном уровне отдачи от использования заемного капитала.

3 В области инвестиций:

3.1 осуществление инвестиций и ввод объектов капитального строительства в эксплуатацию;

3.2 обеспечение достаточного уровня доходности от вложенных средств при приемлемом уровне риска;

3.3 привлечение долгосрочного заемного финансирования на инвестиционные нужды.

Вышеперечисленные цели можно формализовать в изменении финансового состояния предприятия, находящим свое отражение в прогнозном балансе на конец отчетного периода и отчете о прибылях и убытках.

1 Рост валюты баланса в основном за счет увеличения величины оборотных активов и соответствующего увеличения величины краткосрочных обязательств, а также полученной за период прибыли.

2 Увеличение коэффициента абсолютной ликвидности до относительно приемлемой величины при поддержании значений коэффициентов текущей и срочной ликвидности на уровне, приближенном к оптимальному.

3 Рост собственных средств предприятия за счет капитализации запланированной чистой прибыли.

4 Увеличение величины долгосрочного заемного кредитования для финансирования инвестиций.

5 Увеличение величины складских запасов сырья и материалов для обеспечения роста производства, но недопущение необоснованного увеличения остатков сверх нормативов.

6 Увеличение величины остатка денежных средств как следствие запланированного финансового профицита.

7 Увеличение величины дебиторской задолженности в результате запланированного роста объемов продаж, но не допущение просроченной задолженности.

8 Сокращение складских запасов готовой продукции как следствие опережающего роста продаж с ростом производства.

Несмотря на существование множества целей, рассмотренных выше, к настоящему времени разработано множество специальных методов, позволяющих решить проблему управления многоцелевой системой, в частности с помощью построения интегральных оценочных критериев (критериев эффективности). Наличие интегрального критерия решает проблему множества целей наиболее радикальным способом – за счет математической «свертки» набора целей в один критерий, эквивалентный этому набору. Так как коммерческое предприятие является в первую очередь социально-экономической системой, то в качестве интегрального критерия эффективности, как правило, имеет смысл использовать несколько «свернутых» первичных или вторичных финансово-экономических или техникоэкономических показателей. Подчеркнем, что понятия «интегральный критерий эффективности» и «цель функционирования предприятия» не тождественны.

Выбор показателя эффективности должен быть обусловлен спецификой процесса функционирования системы (Бусленко, 1968). Согласно установкам современной теории управления коммерческое предприятие рассматривается как механизм создания стоимости (Друкер, 2000, Дойль, 1999, Бланк, 1999 и др.), а целью функционирования предприятия является максимизация его стоимости как вида бизнеса.

Учитывая существование множества целей, для формирования эффективной системы регулирования параметров управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия необходимо из пространства целей перейти в пространство оценочных критериев, являющихся основой модели управления предприятием.

КРИТЕРИИ ОПТИМАЛЬНОСТИ СИСТЕМЫ Учитывая, что финансы предприятия отражают и являются индикатором большинства управленческих решений, а также то, что в конечном итоге, все изменения в финансах находят отражение в основных финансовых (управленческих) отчетах, то авторы исследования утверждают, что критериями эффективного управления предприятием можно считать отдельные коэффициенты, характеризующие наиболее важные цели, стоящие перед предприятием.

Обзор существующих моделей Для оценки финансового состояния используют несколько моделей:

1 Двухфакторная модель оценки вероятности банкротства, анализ применения исследован в работах проф. М.А. Федотовой. Данная модель опирается на коэффициент текущей ликвидности и отношение заемных средств к валюте баланса. Каждому из показателей придается удельный вес, и по формуле рассчитывается общий коэффициент Z = – 0,3877 – 1,0736 Kт.л + 0,0579 Kз.с, где Kт.л – коэффициент текущей ликвидности; Kз.с – доля заемных средств в валюте баланса.

2 Модель Альтмана более полно отражает другие стороны финансового состояния предприятия и позволяет предсказать вероятность наступления банкротства за один год. При использовании данной модели применяют так называемый Z-счет. Необходимо отметить, что весовые коэффициенты, используемые при расчете в данной модели, определяются исходя из сферы деятельности предприятия. В нашем случае в качестве примера используются показатели для ОАО предприятий обрабатывающей промышленности Z = 1,2K1 +1,4 K2 + 3,3 K3 + 0,6 K4 + K5, где K1 – доля оборотного капитала в активах предприятия; K2 – рентабельность активов; K3 – отношение прибыли от реализации к активам предприятия; K4 – отношение рыночной стоимости обычных и привилегированных акций; K5 – отношение объема продаж к активам.

3 Система показателей Бивера включает в себя коэффициент Бивера, рентабельность активов, финансовый леверидж, коэффициент покрытия активов собственным оборотным капиталом и коэффициент покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами:

Коэффициент Бивера = = (Чистая прибыль – Амортизация)/(Долгосрочные обязательства + + Краткосрочные обязательства), значение >> >> – 0,15 за год до банкротства;

Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом = = (Собственный капитал – Внеоборотные активы)/Активы, значение << << 0,06 за год до банкротства;

Коэффициент покрытия = = Оборотные активы/Краткосрочные обязательства, значение << << 1 за год до банкротства.

Рассчитываемые для анализируемого предприятия показатели сравнивают с рядом значений, предложенным Бивером. Затем делают вывод о финансовом состоянии предприятия.

4 Метод рейтинговой оценки финансового состояния предприятия Р.С. Сайфулина, Г.Г. Кадыкова K = 2K1 + 0,1K2 + 0,08K3 + 0,45K4 + K5, где K1 – коэффициент обеспеченности собственными средствами (K1 >> 0,1); K2 – коэффициент текущей ликвидности (K2 >> 2); K3 – интенсивность оборота авансируемого капитала, характеризующая объем реализованной продукции, приходящейся на 1 р. средств, вложенных в деятельность предприятия (K>> 2,5); K4 – коэффициент менеджмента, рассчитываемый как отношение прибыли от реализации к выручке;

K5 – рентабельность собственного капитала (K5 >> 0,2).

При полном соответствии значений финансовых коэффициентов минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно 1. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее 1 характеризуется как неудовлетворительное.

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.