WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 46 |

2 Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. СПб..: Питер, 2004. 268 с.

А.Г. Устинов РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ РЫНОЧНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ В современных условиях развития рыночных тенденций в Российской Федерации, обусловленных формированием качественно новой системы хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач менеджмента предприятия является выработка стратегии развития.

Характерной особенностью современных рыночных тенденций становится высокая степень неопределенности, порождающая проблему достоверности вероятностных исходов управленческих процессов хозяйствующих субъектов.

Свойство неопределенности экономических систем, вытекающее из принципа системности, представляет собой следующее утверждение: полное описание составляющих системы не определяет полным образом системы в целом, при этом справедливо и обратное – полное описание системы как целого не определяет полным образом ее отдельных частей.

В классификации, представленной в работе М. Кинсей, все признаковое пространство условий неопределенности подразделено на четыре основных уровня:

• на первом уровне неопределенности развитие будущих рыночных тенденций в достаточной мере прогнозируемо;

• второй уровень неопределенности представляет собой альтернативные варианты будущего развития, в виде ряда обособленных сценариев, с возможностью детерминации вероятностной реализации того или иного варианта;

• третий уровень неопределенности характеризуется лишь диапазоном возможных вариантов будущего, определяемый несколькими ключевыми переменными, причем реальный результат может находится в любой точке данного диапазона;

• на четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию.

В ходе факторного анализа признакового пространства неопределенности, проведенного М.

Кинсей, современные рыночные тенденции в Российской Федерации, можно классифицировать как условия третьго и четвертого уровней неопределенности, что трансформирует процесс разработки стратегии в обеспечение способности организации фокусироваться на краткосрочных возможностях и гибкости маневрирования в сложных и неустойчивых обстоятельствах окружающей среды».

Основные факторы, вызывающие неопределенность на данных уровнях включают в себя:

• нестабильность экономического законодательства, текущей экономической ситуации и условий инвестирования и использования прибыли;

• неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

• производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

• неопределенность целей, интересов и поведения участников рыночных отношений;

• неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-конкурентов, потребителей и поставщиков (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств);

• несовершенство законодательной базы – предполагаемая вероятность снижения доходов вследствие наличия противоречий в законодательной базе или возможных изменений в законодательстве.

Единого определения стратегии не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр.

Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в соответствии с этапами развития стратегического менеджмента, однако наиболее информативная в контексте исследуемой проблемы, является формулировка приведена в научных работах M. Lyles:

«Стратегия – это, основанная на ситуационном анализе внешней среды, модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом добиться устойчивых конкурентных преимуществ».

Целесообразно выделить основные принципы и тенденции формирования стратегии применительно к современным российским условиям.

1 Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера).

2 Основой стратегии хозяйствующего субъекта становится планирование доходов и расходов.

3 Разделение функций стратегического и оперативного управления производством.

4 Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций хозяйствующего субъекта и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5 Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса.

Очевидно, что при рассмотрении этапов разработки стратегии предприятия, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. В табл. 1 приведен перечень основных методов и технологий, которые позволяют сформировать признаковое пространство, детерминирующие положение как внутри хозяйствующего субъекта, так и во внешней среде.

В настоящее время парадигма разработки поведенческих стратегий подверглась ряду коренных трансформаций. В практическом плане это предопределяет необходимость постоянной корректировки как и этапов разработки, так и этапов реализации поведенческих стратегий в рамках схемы: «ситуация в экономике – государственная экономическая политика – положения хозяйствующего субъекта – эффективность реализации стратегии».

Процесс формирования поведенческих стратегий хозяйствующих субъектов в современных рыночных условиях, представленный на рис. 1, включает в себя следующие этапы:

Стратегический анализ.

Целеполагание.

Стратегический выбор.

Реализация стратегии.

Стратегический анализ представляет собой систему аргументированных представлений о направлениях развития в будущем состоянии хозяйствующих субъектов, их потенциала, а также угроз и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешней среды, а именно:

Анализ внешней среды хозяйствующего субъекта, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес процессов, позволяющий оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой:

• размеры рынка;

• области конкурентного соперничества;

• скорость роста рынка и стадию жизненного цикла отрасли;

• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

• число покупателей и их относительные размеры;

• превалирование передней или задней интеграции;

• легкость входа и выхода;

• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

• критичность степени использования производственных мощностей в достижении низкоценовой эффективности производства;

• требования к капиталу;

• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Анализ внутренней среды, позволяющий оценить уровень стратегического потенциала в рамках поставленной цели:

• определение уровня пригодности современной стратегии;

• проведение позиционной диагностики;

• оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности;

• оценка относительного конкурентного статуса хозяйствующего субъекта;

• идентификация стратегических подходов и проблем, которые фирма должна решить.

Оценка конкурентного окружения:

• область конкуренции;

• стратегические претензии;

• цели по размерам рынка;

• конкурентная ситуация;

• стратегическое поведение;

• конкурентная стратегия.

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения.

В табл. 1 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков. Целеполагание, является ключевой составной частью стратегического управления хозяйствующим субъектом, определяющей выбор поведенческой стратегии и критерия оценки результатов ее реализации.

Существует два подхода к формированию целей стратегического управления хозяйствующим субъектом: моноцелевой и многоцелевой. Однако, сложность, комплексное содержание, неопределенный временной горизонт, многоаспектность социально-экономических и производственнохозяйственных проблем, динамичность процессов развития хозяйствующих субъектов в большинстве случаев требуют многоцелевого поведения, предполагающего существование системы упорядоченных целей.

При этом возникает потребность в классификации целей, обуславливающая необходимость декомпонирования общей поведенческой стратегии на ряд частных взаимосвязанных стратегий (рис. 2).

Стратегический выбор включает краткую структурированную характеристику объекта прогнозирования, механизма его функционирования, системы ограничений, подробное описание и интерпретацию сценариев, будущих проблемных ситуаций, а также оценку альтернативных направлений развития хозяйствующего субъекта, посредством специализированных сценарных методов, имитационного моделирования и портфельного анализа, определяющих последовательность и содержание стратегических мероприятий по следующим направлениям:

• приоритеты по типам покупателей;

• конкурентные отношения;

• определение типа продукции;

• ресурсная политика;

• механизм формирования источников финансирования;

• «контрольные точки» стратегий;

• точки мониторинга рынка.

Реализация поведенческой стратегии включает в себя поэтапное преобразование основных функциональных зон хозяйствующих субъектов, оценку эффективности и корректировку предыдущих этапов. К числу стратегических решений на данном этапе относятся:

Комплекс основных целей хозяйствующих субъектов Рыночные Производственные Организационные цели цели цели внешние внутренние управление, программные программные структура персонал цели цели организации Финансовые цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении Рис. 2 Классификация целей по функциональным областям Построение организации, способной осуществить стратегию:

• разработка внутренней организационной структуры;

• создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

• выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии:

• формирование бюджета каждой организационной единицы, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;

• внедрение системы контроля за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем:

• определение и управление политиками и процедурами, влияющими на стратегию;

• разработка административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения:

• формирование методов мотивации организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;

• разработка системы материального и морального поощрения; развитие управления по результатам.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании.

Система стратегического контроля являются системой формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, обеспечивающая информацию о деятельности хозяйствующего субъекта и необходимости корректирующих воздействий, по следующим направлениям:

• установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

• создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

• сравнение реального функционирования с установленными целями;

• оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости корректирующих действий.

Анализ многообразия стратегий, реализуемых рядом отечественных предприятий, показывает что, данные стратегии являются различными модификациями трех базовых стратегических процессов, каждый из которых эффективен при определенных условиях и состоянии внутренней/внешней среды, позволяя классифицировать их следующим образом:

• стратегии активного развития (13 %);

• стратегии «активного выживания» (39 %);

• стратегии адаптационной стабилизации «пассивного выживания» (48 %).

В табл. 2 приведены основные характеристики данных поведенческих стратегий, а также риски, возникающие в ходе их реализации.

Однако, практически всем видам стратегий присущи такие межсистемные риски, как:

– риск принятия неправильных решений в результате усложнения целей и их неконкретности;

– риск несоответствия организационной структуры ее стратегическим целям;

– риск ухода от стратегической цели при реализации оперативных планов.

В значительной мере большинство предприятий имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами. Условно эти проблемы подразделить на несколько уровней:

1 Выживания (положительности финансовых потоков).

2 Поиска партнеров.

3 Эффективного управления.

4 Социального микроклимата.

5 Интегрированного взаимодействия всех подсистем.

6 Взаимодействия с внешней средой.

7 Выживания (положительности финансовых потоков).

3 Классификация проблем хозяйствующих субъектов Выжи- дефицит оборотных средств;

вания спад объемов производства;

(поло- износ ОПФ; неконкурентоспособность житель продукции;

ности отсутствие инвестиций;

фи- высокие издержки производственной нансо- деятельности;

вых излишние запасы сырья, незавершенпото- ной и готовой продукции дебиторская ков) задолженность;

отсутствие оптимально сбытовой политики;

отсутствие детерминированных целей;

жесткая ценовая политика Поис- заниженные курсы акций;

ка трудности с получением кредита;

парт- необходимость работы в условиях неров бартерных расчетов и взаимозачетов;

необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья Продолжение табл. Эффек несоответствие существующей структивно- туры управления предприятием его го финансовым возможностям;

управ- несовпадение интересов собственниления, ков;

перегруженность информационными потоками;

чрезмерно широкий ассортимент выпускаемой продукции;

затянувшееся освоение производства новых видов продукции;

применение дорогостоящего сырья, материалов, полуфабрикатов и т.д.;

применение ресурсоемких и устаревших технологических процессов со свойственными им высокими затратами ресурсов;

вынужденные простои и низкая загрузка производственных мощностей Соци- низкий уровень оплаты труда;

ально- отсутствие согласованной системы го стимулирования;

мик- отсутствие социальной реализации рок- персонала;

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.