WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 46 |

А.Т. Шилкина ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ – ИНСТРУМЕНТ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Потребность в быстро реагирующих системах, переход от традиционных компаний к высокоэффективным организациям являются основными принципами деятельности современного общества. Фундамент высокоэффективных организаций составляют формальные и неформальные команды. Примером являются различные группы по совершенствованию систем (группы регулирования процессов), занимающиеся изменениями систем на постоянной основе. Данные группы работают по межфукциональному принципу, состоят из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения и обеспечивают внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделения фирмы и такое совершенствование одной части процесса, которое бы не оказывало негативного влияния на весь процесс.

В настоящее время, в мире широко используются четыре различных типа групп: группы совершенствования деятельности подразделений, кружки качества, группы совершенствования процессов, целевые группы.

Формирование таких групп обуславливается реализацией концепции постоянного (непрерывного) совершенствования, организационной культурой, а также национальными традициями, которые используют в своей собственной деятельности различные фирмы.

В настоящее время, особую актуальность для дизайнеров организации имеют принципы менеджмента качества. Эти принципы разработаны с целью улучшения деятельности организации и положены в основу стандартов ИСО версии 2000 г.

Основным и представляющим для нас интерес является принцип постоянного (непрерывного) улучшения.

Постоянное улучшение – это философия, которая стремиться совершенствовать все факторы, связанные с процессом преобразования входных параметров в конечный продукт на продолжительной основе.

Основными подходами к постоянному улучшению являются: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркинг; перепроектирование; реинжиниринг.

В отличие от постоянного улучшения, обновление (Reengineering) бизнес-процесса, означает радикальное одновременное изменение процесса. М. Хамер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание, скорость.

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на: продукцию; процессы; систему менеджмента качества; бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента; окружающую среду (в том числе качество жизни населения).

В Японии существует подход к использованию концепции постоянного улучшения, получивший собственное название – «точно – вовремя», Т-В (Just in Time), но, тем не менее, тесно переплетенный с другими образцами японской практичности: кайзен и тотальным качеством.

Кайзен называют наиболее сильной философией японского менеджмента. Существует несколько десятков определений понятия «кайзен». Л. Гелловей определил кайзен как систему постоянного улучшения продукта, сервиса и технологий с использованием мобильных команд, наделённых широкими полномочиями. В определении В.Дж. Стивенсона кайзен представляет собой философию, которая стремиться совершенствовать все факторы, с процессом преобразования входных параметров в конечный продукт на продолжительной основе.

Кайзен, возможно, стал первым целостным «движением» в бизнесе, поскольку в Японии, в компании, использующей кайзен, сотрудник принимается и развивается как «целая личность», а не просто как «трудовой ресурс». Отличительными особенностями подхода кайзен является признание важности сотрудников и команд, их знаний и участия во всех аспектах жизни компании, вклада, который может – и, на самом деле, должен – вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит; а также фокус на качестве и на клиентах. Все это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы, которая непрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.

Кайзен – это стиль мышления и поведения. Он направляет индивидуумов и команды в «компаниисемье», позволяет ориентировать их усилия на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продуктов и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности потребителей. (Следует отметить, что слова «продукты», «процессы» и «клиенты» были намеренно использованы именно в таком порядке: японские рынки традиционно предполагали ориентацию на продукт, а не на клиента; кайзен ориентируется скорее на качество продукта, которое затем отражает качество заботы о клиенте.) Процесс совершенствования в компании, использующей кайзен, – это предмет заботы каждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать любую инициативу, которая способствует улучшению продукта, дальнейшему сокращению потерь или издержек. Следовательно, группа, работа которой основана на принципах кайзен, в меньшей степени ограничена, нежели, например, группа, отвечающая за какой-либо проект или за контроль качества, или просто отдельно взятый сотрудник в традиционной западной компании, где их могут упрекнуть, если они начнут «совать нос» в функциональную область, выходящую за рамки компетенции их собственного департамента.

Ключевая концепция подхода кайзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими:

ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными, то есть они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям. Это гарант того, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество. В течение последних пятидесяти лет подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и предоставлять потребителям по всему миру продукты, которые постоянно устанавливают все новые стандарты. Сегодня во многих секторах японской экономики редко можно встретить ситуацию, когда японской компании необходимо совершить «квантовый скачок» для того, чтобы опередить западного конкурента или восстановить свою рыночную позицию.

Существует десять принципов кайзен. Это – классические принципы кайзен, которые практикуются в некоторых японских компаниях:

1 Концентрация на клиентах.

2 Непрерывные изменения.

3 Открытое признание проблем.

4 Пропаганда открытости.

5 Создание рабочих команд.

6 Управление проектами при помощи межфункциональных команд.

7 Формирование «поддерживающих» взаимоотношений.

8 Развитие самодисциплины.

9 Информирование каждого сотрудника.

10 Делегирование полномочий каждому сотруднику.

Другие литературные источники и другие специалисты в области кайзен, возможно, называют различное их число, однако это говорит лишь о том, что философию трудно свести к исчерпывающему набору правил или инструкций. Тем не менее, компании, использующие кайзен, демонстрируют очень схожие характеристики стиля/процесса управления.

Кайзен в своей классической форме не является полностью приемлемым для западного менталитета, как не является и полностью желательным для сотрудников. На самом деле, даже сами японские компании в настоящее время внедряют западную психологию и способы ведения бизнеса для того, чтобы в компании, использующей кайзен, создать в меньшей степени ориентированную на группы и отрицающую индивидуализм среду; цель этого – предоставить больше личной свободы, стимулировать личную инициативу и инновационный процесс, внедрить новые системы измерения и вознаграждения качества работы отдельного сотрудника – другими словами, создать в большей степени сбалансированную среду, которая была бы сочетанием восточного и западного.

В.А. ЧИКНАЙКИНА Использование стандартов ИСО серии 9000 и принципов TQM в российских компаниях Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 1950-е гг. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности СССР.

Обобщая накопленный в России опыт решения проблемы качества, можно выделить несколько групп предприятий, которые тратят значительные деньги и усилия на внедрение СК и получение сертификатов их соответствия требованиям стандартов ИСО серии 9000. Их классификация охватывает только те предприятия, которые реально пытаются что-то делать в этой области, а не имитируют соответствующую активность.

К первой группе относятся крупные предприятия традиционных отраслей, для которых характерен самый высокий процент заинтересованных в получении сертификата на СК по стандартам ИСО серии 9000 (основная причина – активная работа на экспорт). Эта заинтересованность обеспечивает высокую вероятность четкого выполнения всех требований стандартов в части разработки и внедрения СК, хотя нельзя не видеть проблем, связанных с запущенностью и плохой организацией основных и, особенно, вспомогательных видов деятельности предприятий. Система качества действительно может выглядеть практически идеальной. Это может быть обусловлено такими причинами, как «наследие» советской командно-административной системы, а в некоторых случаях особенностями внешней среды (исторически сложилось так, что некоторые города в СССР возникали вокруг крупных заводов, поэтому людям в таких городах больше негде работать, кроме этих «градообразующих» заводов). Минусом такой ситуации является трудность обеспечения вовлеченности персонала в процесс постоянного совершенствования СК и улучшения качества продукции. Ведь под давлением угрозы увольнения работники стараются точно выполнять все предъявляемые к ним требования, но при этом от них трудно ожидать инициативы и предприимчивости.

Ко второй группе относятся компании, которые принимают решения о внедрении СК «впрок» или для выхода на зарубежные рынки, но не имеют реального опыта работы там и поэтому не очень четко понимают, что такое принципы TQM и зачем нужен сертификат на СК по стандартам ИСО серии 9000.

Для таких компаний характерны формальное отношение к внедрению СК и неспособность подготовить работников к предстоящим изменениям. Поэтому, если сертификат на СК и будет формально получен, то наладить необходимую работу им, как правило, не удается. Все это исключает достижение необходимого результата и ведет к неэффективному расходованию денег.

Третья группа компаний, которые реально существуют в России, но их еще мало, – это компании, которые не только хотят, но и могут внедрять СК и обеспечивать ее эффективное функционирование.

Сертификат на эту систему является для них одним из важных, но не главным результатом одного из промежуточных этапов работы по решению проблемы качества с целью обеспечения конкурентоспособности компании на отечественном и зарубежных рынках. Эта группа компаний является наиболее перспективной. Их идеологию и передовой опыт системного подхода к решению проблем эффективного производства продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, необходимо распространять на другие предприятия России.

Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий компании предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления – скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на эти долгосрочные перспективы. Этого можно добиться, вовлекая в формирование стратегии как можно более широкий круг людей, от которых зависит стратегический результат, т.е. формируя соответствующую организационную культуру.

Стратегия качества должна рассматриваться как одна из важнейших функциональных стратегий и разрабатываться как неотъемлемая часть общей стратегии компании. Поэтому руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении СК, должно задуматься о формировании всего комплекса стратегических компонентов.

Ситуация, с которой сталкиваются отечественные предприятия, ставшие на путь системного решения проблемы качества, кардинально отличается от той, которая была характерна для американских и западноевропейских компаний, когда они начали осваивать стандарты ИСО серии 9000 и принципы TQM. Поэтому в зарубежных публикациях по теории и методологии решения проблемы качества стратегические моменты за пределами стратегии качества, как правило, не затрагиваются. Ведь регулярный менеджмент для зарубежных компаний – естественный элемент их организационной культуры, а прозрачность деятельности – компонент, необходимый для успешных операций на рынке капитала и доверительных отношений с партнерами по бизнесу. Что же касается ориентации на удовлетворение потребителей, то это привычный для зарубежных компаний курс, обязательный для успешных операций на конкурентных рынках. Поэтому формирование и реализация в деятельности зарубежных компаний стратегии качества лишь затрагивает остальные элементы регулярного менеджмента, не предполагая необходимости их существенной перестройки. Главная же проблема, с которой сталкиваются отечественные компании, разрабатывающие СК по стандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM, – это необходимость совмещения различных аспектов деятельности компании.

Если в отечественных компаниях цель создания СК – свести только к ее сертификации по стандартам ИСО серии 9000, то результат будет весьма ограниченным, если не провальным. Основное содержание процесса сертификации заключается в проверке документированности наиболее важных процедур и их реальном использовании. Однако соответствие деятельности компании тому, что предписано в документах системы качества, само по себе не обеспечивает высокого качества продукции, а лишь подтверждает ее способность производить продукцию или оказывать услуги, соответствующие некоторому стандарту или контракту.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.