WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |

Поскольку на настоящий момент в России наблюдается повышенный спрос на данные продукты (окись пропилена, простые и сложные полиэфиры), который ежегодно увеличивается, а на ОАО «Тасма» и ОАО «Химпром» имеются необходимые мощности для производства их, реализация проекта, связанная с поглощением ОАО «Тасма» позволит не только снизить долю импорта и увеличить приток денежных средств в РФ и РТ, но и развить на территории ОАО «Тасма» площадку по производству востребованных рынком продуктов (полиуретаны, строительные герметики, монтажные пены, химические волокна и прочее) и помочь в реализации идеи по созданию химического, инновационного технопарка «Химград».

Экономический эффект от поглощения ОАО «Тасма» составляет 589 451 000 рублей.

3. Повышение эффективности сделок по поглощению предприятий 3.1. Обобщение российского и зарубежного опыта слияний и поглощений Прежде чем начать выявлять пути повышения эффективности сделок по поглощению предприятий, необходимо проанализировать российский и зарубежный опыт в этой области, а также тенденции, которые характерны для сделок по интеграции.

По данным агентства Bloomberg на начало 2007 года, если сравнивать активность компаний в области слияний и поглощений по отдельным регионам, то лидером по общей сумме объявленных сделок будут США (объём сделок по слияниям и поглощениям на общую сумму $ 1,1 трлн.).

На втором месте, с минимальным отставанием, Европа (по данным Thomson Financial, объем сделок в Европе составил около $1 трлн.).

Азиатский регион в этом отношении серьёзно отстал от США и Европы. В 2007 году там были объявлены сделки по слиянию и поглощению на $млрд.

Необходимо отметить, что в общемировом масштабе, по активности в области слияний и поглощений компаний, США всегда держали первенство. Автор считает целесообразным, при описании зарубежного опыта слияний и поглощений, делать основной акцент на сделках американских компаний.

На протяжении всей своей истории слияния и поглощения компаний имели волнообразный характер. Особенно отчетливо волны можно наблюдать на протяжении двадцатого столетия. Так, Савчук С. В. выделяет пять таких волн слияний и поглощений в США:

1. волна слияний 1897 – 1904 гг.;

2. слияния компаний в 1916 – 1929 гг.;

3. волна конгломератных слияний в 1965 – 1970 – х годах;

4. волна слияний в 80-х годах;

5. слияния во второй половине 90 – х годов.

Каждая из этих волн имеет свои особенности, которые кратко приведены в таблице 3.1.1. Приложения 5 [34, С. 47].

Если в начале столетия одной из основных причин сделки поглощения компании было сокращение транспортных расходов, то последняя половина конца 90 – х годов обусловлена, прежде всего, снижением стоимости телекоммуникационных услуг, а также достижением в области информационных технологий. С появлением таких информационных технологий, как электронная торговля, электронный документооборот, границы роста значительно расширились. [34, С. 48] Что касается Российской Федерации, то по данным агентства PriceWaterhouseCoppers среди стран Восточной Европы Россия занимает первое место по интеграционным процессам. Более того, среди стран Центральной и Восточной Европы Россия является абсолютным лидером по стоимостному и количественному объёму сделок по поглощению. [16, C. 3]. На диаграмме (Рис. 3.1.1.) подробно изображена активность интеграционных процессов в Странах центральной и Восточной Европы по данным на 2006 г.

Исследования Ендовицкого Д. А. позволяют выделить тенденции роста процессов поглощения в России и выделить причины этих процессов:

1. Российская экономика – это растущая экономика и процессы поглощения являются одним из путей решения задачи по удвоению ВВП к 2010 году;

2. Интеграция России в мировой сообщество;

3. Процессы глобализации, необходимость наращивания конкурентоспособности;

40000 Рыночная стоимость, млн. долл.

20000 Число сделок 0 Рис.3.1.1.Активность интеграционных процессов в Странах центральной и Восточной Европы 4. Востребованность сырьевых запасов России; рост стоимости нефти;

5. Развитие систем управления, повышение квалификации кадров;

6. Сокращение доли государственной собственности, процессы приватизации, влекущие за собой передел структуры собственности;

7. Большие источники средств для инвестирования, аккумулированные в конце 20-го в. в условиях теневой экономики.

[16, С.4] Следует отметить, что важнейшей особенностью российского рынка поглощений, по мнению специалистов KPMG, является преобладание процессов внутренней интеграции. Так, в 2001 г. её доля составила 86% от числа совершённых сделок, 83% - 2002 г., 84% - в 2003г., 70,4% - 2005 г., 83% - в 2006 г.

Другой особенностью рынка поглощений в РФ являются сделки «враждебного» характера, когда предприятие после поглощения может делиться на отдельные «куски» и продаваться, причём с большой я я я я а я я и и и и и и ш к н р с р ния ь е а ех а г ы в в г Ч ос ол о ен м Р ло ол П у В Б Р Сл С прибылью. На сегодняшний день существует достаточное количество мер защиты от «враждебных» поглощений, которые позволяют компании – цели значительно снизить (исключить) риск «недружественной» интеграции.

На настоящий момент, среди всех сфер деятельности, наибольшая активность в области поглощений наблюдается в сфере финансов, строительства, информационных технологий, добычи полезных ископаемых, химической и пищевой промышленности, металлургии.

Абсолютным лидером в течение последних лет является топливно – энергетический комплекс (Рис. 3.1.2.).

20 000 18 Стоимость 16 000 сделок, млн.

14 долл.

12 000 10 8 000 Количество 6 сделок 4 000 2 0 2003 2004 Рис. 3.1.2. Данные по интеграциям российских компаний в нефтегазовой отрасли.

Доминирующее положение нефтегазового сектора в отраслевом распределении интеграционных процессов характерной чертой российского рынка поглощений.

Необходимо отметить, что высокие темпы интеграционных процессов происходящие в сфере телекоммуникаций являются ещё одной особенностью российского рынка поглощений и прежде всего это касается экспортных сделок, связанных с развивающимся рынком СНГ. По итогам 2006 г. лидеры российского сотового рынка МТС и «Вымпелком» направили более 1,4 млрд. долл.в страны СНГ. Большая часть которых приходится на Украину, Казахстан, Узбекистан. В 2008 г. ожидается начало процессов поглощения российской большой тройкой (МТС, «Вымпелком», «Мегафон») в Армении, Молдавии, Азербайджане [16, C.9].

По данным аналитического агентства Mergers.ru на начало 2008 года общее количество сделок по слияниям и поглощениям в России составило 1 260, общей стоимостью 120 747, 8 млн. долл. Необходимо отметить, что в рамках отраслевой специфики лидерство по общей стоимости сделок сохранил топливно-энергетический сектор, а с точки зрения количества сделок возрастает роль финансового сектора экономики.

В силу постоянной увеличивающегося количества общего объёма сделок по поглощениям в течение последнего десятилетия, а также привлекательности потенциальных возможностей, которые открываются перед её участниками, может создаться впечатление о неоспоримых преимуществах данного вида развития компании перед другими. Однако, согласно исследованиям ведущих агентств (McKinsey, KPMG, A.T.

Kearney и другие) до 76% сделок по слияниям/поглощениям оканчиваются неудачей. Причем доля неудавшихся поглощений не сокращается с течение времени, что удивительно, так как компании, приобретя негативный опыт, должны были по логике быть осторожнее, а специалисты и консультанты, задействованные в сделках, приобрести необходимый опыт (эффект обучения), что должно было привести к учтению ошибок в будущем и повысить квоты успеха [35, С 27]. Одним из объяснений данного феномена может служить постоянное изменение рамочных условий, при котором полученный опыт не помогает в будущем в силу изменившихся общих условий. Другой возможной причиной Савчук С. В. выделяет отсутствие систематического накопления и применения ранее приобретённого опыта.

В ходе своего исследования Савчук С.В. выделил следующие основные проблемы при проведении поглощений:

- Усиление флуктуаций сотрудников. Это является одной из основных проблем в ходе поглощения предприятий, особенно это касается поглощаемых компаний. Неуверенность в сохранении своего рабочего места заставляет большинство сотрудников (в том числе исключительно ценных) начать поиск новой работы. Другой причиной начала поиска нового места работы может являться чисто моральное чувство проигравшего или нежелание работать под руководством «чужаков», что особенно характерно для руководящего персонала. В ходе этой флуктуации уходят прежде всего наиболее квалифицированные работники и управленцы высшего звена, которым достаточно просто найти выгодное предложение на рынке труда. Флуктуация резко увеличивает издержки компании в связи с увеличением общей суммы выходных пособий, издержек на поиск нового квалифицированного персонала и т.п. Нехватка персонала отрицательно сказывается на текущем бизнесе, ухудшает имидж предприятия, приводит к потере клиентов и создаёт впечатление неудавшегося поглощения;

- Отсутствие стратегии. Очень часто, после преодоления всех сложностей, возникающих в ходе проведения сделки по поглощению предприятия, выясняется, что менеджмент не имеет ни идей, ни ресурсов для последующей интеграции. Особенно это характерно для поглощений в незнакомой области с целью диверсификации. Такие поглощения, совершаемые под действием сиюминутного импульса и не обдуманные стратегически, нередко заканчиваются последующей продажей приобретённых активов после неудавшихся попыток внедрения в новую область. Примером может служить приобретение Deutsche Telekom доли в израильской компании Barak, хотя Израиль не принадлежал к приоритетным рынкам. В результате непродуманного решения концерн не только несет значительные убытки, но и никак не может избавится от ненужного приобретения;

- Недооценка затрат. Частой ошибкой является недооценка потенциальных затрат, прежде всего на интеграцию, формирование нового имиджа, реструктуризацию отдела маркетинга, сбыта и т.д., которая по некоторым оценкам, может составлять до трети от цены сделки. Оценка общих затрат не включает большого числа компонентов, как то: затрат на восстановление утерянного в ходе флуктуации персонала, на мероприятия по сближению корпоративных культур и организации обмена ноу-хау, внедрение новых методов менеджмента и интеграцию IT-инфраструктуры и т.д.;

- Осознанно необъективная оценка. Сотрудники, разрабатывающие план сделки, нередко в той или иной степени заинтересованы в её проведении и исходят из нереальных, чересчур оптимистических посылок при его составлении. Возможной причиной может являться острое желание менеджеров высшего звена провести сделку в силу зависимости между заработной платой и общей стоимостью компании, желания власти и т.п. Достаточно редко проводится расчёт нескольких сценариев в зависимости от наступления событий, на которые компания не может оказать влияние (изменение курса национальной валюты, ставки процента, снижение общей платёжеспособности и т.п.). В бизнес – планах нередко можно встретить нереальные плановые значения объёмов продаж сразу после объявления сделки под прикрытием таких аргументов, как «синергия», «все из одних рук» и «системные решения»;

- Отсутствие должного контроля. Успех проведения сделки отслеживается с помощью совокупных показателей, характеризующих финансовые результаты объединённой компании, чего явно недостаточно для определения узких мест и своевременного внесения коррективов.

Данная проблема тесно связана с отсутствием чёткого плана поглощения и, в частности, интеграции, с выделением подпроцессов, распределением ответственности, фиксацией целей, их квалификацией и постоянным контролем степени их достижения. На практике большинство задач решается по мере их появления. Примером может служить, ситуация, возникшая при приобретении американской мобильной компании VoiceStream, когда часть сотрудников в Германии усиленно боролась с американским антимонопольным комитетом, стараясь выполнить все новые требования, не зная, что, во-первых, существует подобная группа в Америке, с идентичными задачами, а во - вторых, что задача решалась исключительно путём лоббирования высшим руководством концерна в сенате.

- Медлительность принятия решений и размытые компетенции. Из-за размытых границ компетенции и ответственности обязательства по сделке могут переноситься в случае неудачи из одного отдела в другой. Наличие значительного количества иерархических уровней между оперативными сотрудниками и принимающей решение комиссией затягивает процесс сделки и отрицательно сказывается на общем настроении коллектива. Ещё не проведя поглощение, начинается делёж мест в новой структуре, причём этой борьбе уделяется значительно больше сил, чем созидательной деятельности по интеграции и достижению синергии;

- Культурные барьеры. Недооценка культурных различий ведёт к сложнопредсказуемому появлению трений, как во время переговоров, так и в течение интеграционной фазы. Примером может являться поглощение Matav, в ходе которого прямая критика с целью изменить ситуацию была воспринята, как желание обидеть и выставить на посмешище, что сильно затянуло процесс переговоров.

- Неопытность менеджеров. Проекты по поглощениям достаточно сильно отличаются от проведения обыкновенной, путь даже очень сложной, сделки, что требует определённых качеств от менеджмента.

Достаточно большое количество неудач наблюдается в случаях, когда менеджеры, не имея опыта проведения поглощений и полагаясь лишь на собственные силы, берут управление в свои руки. Методы менеджмента и сам образ мышления, апробированные и давшие положительные результаты в ситуации стабилизации существующего бизнеса, не оптимальны, а порой просто неприменимы.

Выделенные Савчуком С.В. проблемы, возникающие в ходе поглощения предприятий, показывают, насколько сложным является процесс интеграции компаний и, что достижение положительных эффектов процесса поглощения возможно лишь с помощью грамотного менеджмента, способного устранить причины неудач интеграции.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.