WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 76 | 77 || 79 |

• тщательно относиться к процессу заключения контрактов Pub lic Private Partnership, в том числе следить за распределением рисков и требованиям к предоставляемым услугам с учетом ранее полученного негативного опыта. Очевидной сложностью при организации схем Public Private Partnership является необ ходимость предусмотреть все возможные ситуации и все тре бования к закупаемым услугам в контракте на весь, часто очень длительный, срок его действия. Это приводит к большим рас ходам на юридическое оформление, несмотря на широкое ис пользование типовых контрактов. В Великобритании специаль но созданная рабочая группа при казначействе с 1999 г. публи кует стандартные условия контрактов для схем Public Private Partnership. Другие транзакционные издержки также часто ока зываются сравнимыми со стоимостью самого проекта. Про блемой при оформлении контракта также может стать высокий темп инноваций в сфере предоставления ожидаемой услуги. В такой ситуации в контракте сложно предусмотреть все воз можные варианты развития отношений между участниками проекта.

Организация проектов Public Private Partnership требует наличия определенных навыков, в том числе:

• умения проводить коммерческие переговоры;

• навыков по управлению проектами;

• навыков по структурированию проектов.

Служащие общественного сектора не всегда в полной мере об ладают требуемой квалификацией для организации схем Public Private Partnership. Для решения этой проблемы в Великобритании (также в виде Public Private Partnership) была создана специальная структура – Partnerships UK, которая при рассмотрении отдельных проектов представляет интересы заказчика со стороны общест венного сектора. В задачи Partnerships UK входит решение широ кого круга вопросов: от оказания помощи в процессе принятия стратегических решений до заключения сделок. Partnerships UK не является монополией, общественные структуры не обязаны поль зоваться услугами этой организации.

Схемы Public Private Partnership/Private Financial Initiative как механизм повышения эффективности расходования общественных средств Механизмы Public Private Partnership в первую очередь рассмат риваются как эффективный способ привлечения дополнительных ресурсов для финансирования инвестиционных потребностей на местном уровне225.

Применение механизмов Public Private Partnership позволяет:

• использовать опыт и инициативу частного сектора, а также ча стный капитал для создания, финансирования и управления объектами общественной инфраструктуры;

• повысить качество, разнообразие и снизить стоимость предос тавляемых услуг в течение всего жизненного цикла проекта, в том числе за счет возникновения конкуренции;

• ускорить прогресс в сфере предоставления общественных ус луг, в том числе повысить скорость осуществления проектов;

• ориентироваться на результат, требуемый обществу, а не на управление существующими механизмами предоставле ния услуг;

• более эффективно использовать существующие общественные активы, в том числе за счет их коммерческого использования.

«Working together in financing our future» Policy framework for Public Private Partner ships in Northern Ireland (http://www.ppp ni.gov.uk/).

При использовании схем Public Private Partnership должны со блюдаться следующие условия226 :

• проекты Public Private Partnership должны обеспечивать оче видно более выгодные условия для потребителей услуг по сравнению с традиционными способами предоставления таких услуг. В первую очередь это более низкая стоимость для бюд жета или непосредственного потребителя, а также более высо кое качество предоставляемых услуг. В том случае, если такие выгоды для потребителей не могут быть достигнуты, использо вание схем Public Private Partnership оказывается нецелесооб разным;

• регулирующие нормы должны эффективно обеспечивать пре доставление качественных услуг, высокий уровень надежности, выполнение экологических и других требований;

• обеспечивать достаточное для осуществления эффективного вмешательства участие правительства в тех сферах деятельно сти, где затрагиваются важные общественные интересы.

Для проверки соблюдения этих условий необходимы монито ринг и оценка результатов осуществления проектов.

Так, например, в Великобритании:

• оценка результатов конкретных проектов является задачей ка ждого департамента правительства;

• уровень подробности при проведении оценки определяется в зависимости от масштаба проекта и политических приоритетов;

• оценка должна проводиться в отношении не только проектов, в осуществлении которых возникли очевидные сложности, но и успешных проектов;

• процесс оценки результатов проекта должен обязательно пре дусматривать осуществление необходимых действий по ре зультатам проверки;

• управление контрактами и деятельность по мониторингу рабо ты департаментов должны подвергаться регулярному аудиту;

• рассматривается возможность создания централизованной информационной системы, которая позволила бы сравнивать “Public Private Partnerships – The Government’s Approach” (http://www.hm treasury.gov.uk/).

эффективность осуществляемых проектов с «эталонными про ектами».

Применение схем Public Private Partnership позволяет внедрить элементы конкуренции в предоставление общественных услуг, пе ренеся связанные с этим риски на частный сектор. Таким образом, избыточное инвестирование в активы, необходимые для предос тавления услуг, становится проблемой частного сектора, что дела ет бюджетные расходы более предсказуемыми. Связанные с эти риски, которые принимает на себя частный сектор, очевидно, ска зываются на стоимости проектов Public Private Partnership. В то же время при сравнении проектов Public Private Partnership и проек тов, осуществляемых исключительно силами общественного сек тора, необходимо учитывать возникающую экономию.

Кроме этого, применение схем Public Private Partnership позво ляет ускорить процесс предоставления услуг. Опыт Великобрита нии показывает, что почти 90% всех проектов Public Private Partner ship осуществляется вовремя или с опережением графика227.

PFI: Meeting the investment challenge, HM treasury. July 2003.

Приложение 7.

Ключевые факторы успеха при внедрении системы альтернативного предоставления услуг Предпосылки успешной организации альтернативного предос тавления услуг включают228:

- твердое намерение правительства и его политических лидеров реструктурировать государственные системы, роли и связи, что предполагает готовность искать ответы на непростые во просы относительно существующих программ и систем пре доставления государственных услуг населению, которые тре буют коренного реформирования и перестройки, а также уп разднение или усовершенствование неэффективных программ и видов услуг. Предстоит расплачиваться неизбежными поли тическими уступками, иметь дело с оппозицией, которая будет расти в результате подобных предложений со стороны руково дства, и со всеми теми, чье положение в результате предла гаемых перемен ухудшится;

- наличие сильной фигуры на правительственном уровне, обла дающей достаточными полномочиями и влиянием для обеспе чения постоянных (и в необходимых случаях быстрых) дейст вий;

- решимость правительства ориентироваться на интересы граж дан при выборе методов организации предоставления качест венных услуг;

- наличие необходимых условий для разработки подходящей стратегии альтернативного предоставления услуг населению, независимо от того, является она общей для всех или нацелен ной на избирательное решение частных проблем. Подобные условия должны обеспечивать базу для тщательного и проду манного анализа и планирования организационных форм для альтернативного предоставления услуг;

Материалы данного Приложения взяты из: Robin Ford and David Zussman. Alterna tive Service Delivery: Transcending Boundaries. (Toronto: KPMG and IPAC, 1997).

P. 275–278.

- готовность государственных структур, изначально предостав лявших данные виды услуг населению, сотрудничать с новыми агентствами или организациями, на которые подобные обя занности будут возложены в будущем;

- способность правительства создать необходимые администра тивные рамки (законодательство, ресурсы, квалифицирован ные специалисты, занятые в государственных органах, рамки ответственности, а также общее направление и руководство политическим курсом), которые бы обеспечивали фактическое осуществление намеченных планов по альтернативному пре доставлению услуг.

Среди факторов, определяющих успешность разработки и вне дрения систем альтернативного предоставления услуг, можно от метить следующие:

1. Политические аспекты:

- в зависимости от конкретных обстоятельств может оказаться нецелесообразным начинать процесс реструктуризации с раз работки планов внедрения альтернативного предоставления услуг населению в сферах, где задействованы важные полити ческие и иные интересы;

- необходимо понимание беспокойства чиновников, связанного с потерей ими оперативного контроля;

- принципиально важно выделить в контрактах и соглашениях центральную роль министров в разработке политического кур са, определении целей и задач, установлении тарифов на услу ги, контроле за результатами и отчетности о результатах;

- необходимо признать, что существуют по меньшей мере три вида ответственности: в рамках законодательства, в рамках ус тановленных правил и в рамках контрактов;

- принятие законодательства, поддерживающего внедрение но вых систем предоставления услуг, что является признаком за интересованности правительства;

- необходимо определить тех, чьи имена будут связаны с успе хами реформ, и тех, кто будет обвинен в случае их провала.

2. Организационные вопросы:

- достижение согласия в отношении распределения ролей, осо бенно руководящей и поддерживающей роли министерства;

- достижение согласия в отношении путей доступа к правитель ству для организации, занимающейся АПУ, и ее клиентов;

- достижение согласия в отношении роли центральных ведомств в процессе разработки и внедрения системы АПУ;

- создание системного подхода к согласованному распределе нию полномочий;

- создание новых баз данных или опора на рынок для обеспече ния соответствия новым требованиям эффективности;

- понимание того, что информационные технологии могут ока заться весьма полезными при работе в новых условиях, а также для обеспечения новых взаимосвязей между политикой и ока занием услуг населению, однако с оговоркой, что сами по себе информационные технологии не являются формой альтерна тивного предоставления услуг населению;

- необходимость качественной разработки соглашений о пре доставлении услуг населению, планов управления качеством услуг, а также создания других инструментов контроля и оцен ки эффективности.

3. Вопросы взаимоотношений между держателями пакетов акций:

- необходимость расширенных консультаций со всеми заинте ресованными сторонами;

- признание того, что в основе системы АПУ лежит стремление установить отношения нового типа между гражданами и прави тельством;

- необходимость уделять особое внимание сектору неправи тельственных организаций, чтобы гарантировать, что он обла дает достаточным потенциалом для принятия новых обяза тельств, являющихся частью системы АПУ;

- осознание трудности изменения устоявшихся функций прави тельства и неправительственных организаций.

4. Вопросы кадров и управления:

- разработка необходимых навыков у лиц, занятых планировани ем и внедрением систем АПУ;

- усиление внимания к профсоюзам;

- признание того, что общими характеристиками всех систем АПУ являются: внедрение принципов коммерческого бухгал терского учета; возможность финансировать текущую деятель ность и осуществлять инвестиции; система полного учета за трат и соответствующее ценообразование; эффективная ин фраструктура; гибкость в расстановке кадров и в управлении трудовыми ресурсами; регулярная оценка эффективности; до ведение до всеобщего сведения своей отчетности и информи рование о результатах.

Приложение 8.

Методы и инструменты оценки эффективности Показатели эффективности Показатели эффективности – это показатели, характеризующие исходные условия, процесс реализации, производительность, ре зультаты и последствия реализации проектов, программ или стра тегий. Показатели эффективности в сочетании с достоверной от четностью и анализом позволяют руководящим работникам сле дить за ходом работы, видеть результаты и вносить необходимые коррективы для повышения качества предоставляемых услуг.

Методы анализа «издержки–выгоды» и «затраты–полезность» Методы анализа «издержки–выгоды» и «затраты–полезность» позволяют ответить на вопрос, оправданы ли издержки на ведение определенной деятельности ее результатами и последствиями. С помощью анализа «издержки–выгоды» производится сравнение затрат с полученным результатом в денежном выражении. Анализ «затраты–полезность» используется для сравнения затрат в де нежном выражении и полученных результатов в неденежном коли чественном выражении (как, например, улучшение навыков чтения у учеников).

Метод анализа «издержки–выгоды» может быть использован для оценки относительных преимуществ альтернативных государ ственных инвестиционных проектов. Этот анализ позволяет иден тифицировать, описать и оценить факторы, подлежащие рассмотрению для осуществления рационального экономического выбора. В ходе анализа производится проверка стандартных расчетов прибылей и убытков, предполагаемых доходов и затрат в течение ожидаемого срока реализации проекта. Получаемые с течением времени доходы и затраты сопоставляются (с учетом выбранной процентной ставки), в результате чего вычисляются текущие выгоды и затраты. При оценке инвестиционных проектов анализ «издержки–выгоды» отражает социальные, а не частные держки–выгоды» отражает социальные, а не частные показатели, критерии и ограничения.

Pages:     | 1 |   ...   | 76 | 77 || 79 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.