WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 75 | 76 || 78 | 79 |

- в случае если актив отвечает лишь минимальным требованиям и поставляется минимально возможное количество услуг, что позволяет не расторгать контракт, размер платежей не должен превышать 80% максимально возможного размера платежей.

Не менее 20% идет на стимулирование.

Можно так описать упрощенную типичную схему организации проекта Private Financial Initiative.

Заказчиком выступает региональный или местный орган власти или его подразделение (например, один из департаментов адми нистрации). Для осуществления проекта обычно создается от дельное юридическое лицо (общепринятое английское сокраще ние Special Purpose Vehicle – SPV). Между ним и администрацией заключается контракт на предоставление услуг, подразумевающий создание и эксплуатацию подрядчиком капитальных активов. Это может быть контракт build operate transfer или какой либо другой контракт, который требует от частного сектора осуществления ин вестиций и предоставления услуг по заказу администрации. Такое юридическое лицо, как правило, учреждается одной из известных компаний, специализирующихся на контрактах Private Financial Ini tiative, отобранной на конкурсной основе. Для финансирования проекта на начальном этапе, когда требуется осуществление мас штабных инвестиций, кроме вложений «материнской» компании в основной капитал, обычно привлекается долговое финансирова ние. Чаще всего для этого SPV выпускаются ценные бумаги. Для снижения стоимости заемных средств используются гарантии «ма теринской» компании или покупается страховка в специализирую щихся на страховании контрактов Private Financial Initiative страхо вых компаниях. Далее SPV заключает необходимые контракты на строительство, а впоследствии и на управление объектом с суб подрядчиками. Таким образом, в рамках данной схемы админист рация и инвесторы имеют дело только с SPV, которая принимает на себя все риски, передаваемые частному сектору. SPV, в свою очередь, делегирует часть рисков инвесторам и субподрядчикам.

Примеры применения схем Public Private Partnership/Private Financial Initiative Наиболее показательным примером можно назвать использо вание схем Public Private Partnership в сфере здравоохранения в Ирландии и Великобритании.

В этих странах широко распространены схемы NHS LIFT (Local Improvement Finance Trust)217, при которых создается совместное предприятие с участием департамента здравоохранения, других государственных органов, ответственных за предоставление услуг здравоохранения, и частного сектора. Все объекты здравоохране ния на определенной территории передаются под управление со вместного предприятия, которое несет ответственность за их со держание, создание новых объектов, сдачу в аренду площадей для дантистов, аптекарей и т.д. Вновь созданные объекты становятся собственностью совместного предприятия, а оплата его услуг осуществляется за предоставление оговоренных услуг в сфере обеспечения условий для работы органов здравоохранения в соот ветствии с определенными в контракте стандартами.

Стоимость услуг для бюджета фиксируется в контракте, после чего все финансовые риски, в том числе риски финансовой неэф фективности предоставления услуг лежат на частном секторе. Од «Working together in financing our future» Policy framework for Public Private Partner ships in Northern Ireland (http://www.ppp ni.gov.uk/).

новременно в контракте может быть предусмотрен механизм мо дифицирования стоимости услуг (на основе индекса инфляции, стоимости основных ресурсов и т.д.).

Для использования такой схемы департамент здравоохранения Великобритании совместно с Partnerships UK создал совместное предприятие Partnerships for health для развития рынка инвестиций в предоставление первой медицинской помощи218. В рамках NHS LIFT создаются совместные предприятия с участием местных ор ганов здравоохранения, Partnerships for health и частного сектора.

Все акционеры становятся инвесторами вновь созданного пред приятия. В дальнейшем с этим совместным предприятием заклю чается долгосрочный контракт на осуществление инвестиций и предоставление медицинских услуг на местном уровне. Кроме то го, рассматривается возможность продажи пакета акций общест венного сектора в дальнейшем.

В тех областях, где действует такая схема, правительство пре кращает предоставление средств на осуществление капитальных вложений. В то же время возможны такие формы поддержки, как гранты на определенные частные усовершенствования, низкие ставки арендной платы и другие вложения на мелкомасштабные усовершенствования.

За период с 1997 по 2000 г. правительство Великобритании за ключило более 150 контрактов в рамках схем Public Private Partner ship по тем или иным проектам219. В рамках этих контрактов преду сматривалось строительство или осуществление инвестиций в бо лее чем 35 больниц и 520 школ. Общий объем капитальных вложе ний за этот период превысил 12 млрд фунтов. Инвестиции в рам ках ряда контрактов Public Private Partnership в сфере здравоохра нения и образования осуществлялись с опережением графика. На против, сходные проекты общественного сектора осуществлялись с задержками, а расходы часто превосходили первоначально ожи даемые.

При принятии решения об осуществлении или отказе от осу ществления проекта Public Private Partnership в Великобритании Материалы сайта Департамента здравоохранения Великобритании (http://www.

doh.gov.uk).

“Public Private Partnerships – The Government’s Approach” (http://www.hm treasury.gov.uk/).

одним из основных критериев является сравнение со стоимо стью предоставления аналогичных услуг общественным секто ром (PSC – Public Sector Comparator). По оценкам правительства Великобритании220, проекты Public Private Partnership в среднем позволяют экономить до 17% средств по сравнению с осуществле нием вложений общественным сектором традиционными спосо бами.

В последнее время в долгосрочные контракты Public Private Partnership стали включаться так называемые «точки прекращения контракта» (break points). То есть в контракте определяются даты, когда общественный сектор может отказаться от дальнейшей за купки услуг. Обычно такие условия предполагают возможность расторжения контракта через равные промежутки времени после того, как прошла половина максимального срока действия кон тракта. Особенно часто подобные условия встречаются в контрак тах в сфере здравоохранения. Это позволяет общественному сек тору более гибко распоряжаться имеющимися ресурсами. При этом для прекращения контракта в такие сроки не требуется вы полнения каких либо дополнительных условий. Прекращение кон тракта по инициативе общественного сектора в другие сроки обычно связано с выплатой компенсаций и штрафов. Кроме этого, такая практика может крайне негативно сказаться на репутации общественного сектора как партнера и привести к удорожанию закупаемых услуг в дальнейшем.

Для избежания рисков сокращения объемов предоставления бюджетных услуг в сфере здравоохранения требования к вновь создаваемым объектам в Великобритании должны формулиро ваться до момента принятия решения о форме контракта. То есть решение, использовать ли схемы Public Private Partnership, прини мается уже после того, как сформулированы требования к необхо димым услугам.

В сфере здравоохранения в Великобритании в рамках Public Pri vate Partnership частному сектору делегируются строительство и управление медицинскими объектами. В то же время предостав ление непосредственно медицинских услуг и услуг по уходу за больными остается прерогативой общественного сектора. Однако “Public Private Partnerships – The Government’s Approach” (http://www.hm treasury.gov.uk/).

такие услуги, как обеспечение питанием, уборка и т.д., также вхо дят в услуги по управлению объектом и предоставляются частным партнером.

В здравоохранении также был создан венчурный фонд для фи нансирования и консультационной поддержки медицинских разра боток. Его участниками стали государственный совет по медицин ским исследованиям (Medical research council) и ряд частных кон сультационных и финансовых структур. На основе технологий, раз работанных в рамках деятельности совета по медицинским иссле дованиям, было организовано множество новых бизнесов, в кото рых совет получил долю в капитале.

Основные трудности во внедрении схем Public Private Partnership/Private Financial Initiative Очевидно, что даже при привлечении квалифицированных кон сультантов определение приоритетов расходования средств оста ется задачей органов государственной власти. Это крайне важный этап, так как контракты Public Private Partnership обычно заключа ются на длительный срок и соответственно предусматривают дол госрочные обязательства по их финансированию. Таким образом, заключенные контракты Public Private Partnership будут оказывать долгосрочное влияние на финансовое положение общественного сектора. В Великобритании правительство обязано в полном объ еме информировать парламент обо всех возможных последствиях заключаемых контрактов. Такая информация предоставляется парламенту, по крайней мере, дважды в год221. Согласно рекомен дациям казначейства, в такой информации, помимо всего прочего, должны отдельно выделяться все случаи отступления от стандарт ных условий контрактов Public Private Partnership, разработанных рабочей группой при казначействе.

Задачей общественного сектора также остается обеспечение непрерывности процесса предоставления услуг. Хотя стандартные контракты Public Private Partnership предусматривают существен ные стимулы для частного сектора по выполнению своих обяза тельств, возможность прекращения предоставления услуг все же “Public Private Partnerships – The Government’s Approach” (http://www.hm treasury.gov.uk/).

существует. Это означает, что в ряде случаев схемы Public Private Partnership могут применяться только с существенными ограниче ниями.

На настоящий момент в Великобритании наиболее эффектив ными признаны крупные и сложные проекты Private Financial Initia tive, в рамках которых предполагаются масштабные расходы на поддержание инфраструктуры. В этих случаях опыт в сфере управления проектами, рисками и используемые частным секто ром инновационные подходы могут принести существенные выго ды. Даже небольшая – по отношению к общей стоимости – эконо мия за счет большей эффективности управления, осуществляемо го частным сектором при выполнении крупного проекта, может со ставить существенные суммы. В то же время в тех случаях, когда транзакционные издержки велики, традиционные способы осуще ствления проектов могут оказаться более эффективными.

Схемы Public Private Partnership/Private Financial Initiative, осо бенно когда их реализация требует создания новых активов, нуж даются в привлечении частного финансирования. Традиционным способом привлечения такого финансирования является выпуск облигаций юридическим лицом, созданным специально для осу ществления проекта [PIU – project implementation unit]. Так финан сируется большинство проектов Private Financial Initiative в Велико британии. Иногда такие облигации полностью или частично гаран тировались правительством Великобритании. Но в дальнейшем практика предоставления таких гарантий была признана нецеле сообразной, так как фактически при этом все риски нес общест венный сектор и выгоды от применения схем Public Private Partner ship снижались.

Риски, а соответственно и стоимость заимствований определя ются рядом типичных для всех проектов факторов. В своих иссле дованиях международное рейтинговое агентство Standard&Poor’sотмечает следующие ключевые факторы риска для проектов Private Financial Initiative:

• кредитоспособность государственной структуры, участвующей в проекте;

• строительные риски, в том числе риски, связанные с:

«Differentiating U.K. Private Finance Initiative Projects» Standard&Poor’s. 7.10. - сложностью строительства;

- методами работы подрядчика;

- возможностями подрядчика;

• структура доходов в соответствии с контрактом;

• операционные риски;

• финансовая схема проекта;

• законодательные аспекты осуществления проекта.

Большинство рисков снижаются за счет активного использова ния частными участниками проектов различных страховых и гаран тийных схем. В то же время надежность общественного сектора как клиента является существенной проблемой.

Опыт Великобритании показывает223, что существует ряд при чин, по которым предоставление услуг в рамках общественного сектора может быть более эффективным, чем использование схем Public Private Partnership. Среди них:

• наличие квалифицированного персонала, мотивированного на достижение общественных целей;

• наличие активов и структур, необходимых для предоставления требуемых услуг;

• наличие уникальной информации, а также интеллектуальной собственности, созданной общественным сектором;

• наличие торговых марок, вызывающих доверие общества.

Негативный опыт внедрения схем Public Private Partnership в конце 80 х – начале 90 х годов в Великобритании показал, что не обходимо224:

• внимательно относиться к процессу приватизации активов, ис пользуемых для предоставления требуемых общественному сек тору услуг. Предлагается осуществлять поэтапную продажу акти вов. Это связано с негативным опытом Великобритании, когда из за недостаточной конкуренции на начальном этапе активы рас продавались по заниженной стоимости;

• обеспечивать соблюдение интересов администрации, служа щих и других сторон со стороны правительства при заключении контрактов Public Private Partnership. Это крайне важно, осо “Public Private Partnerships – The Government’s Approach” (http://www.hm treasury.gov.uk/).

Там же.

бенно если проект предусматривает передачу уже существую щих общественных структур под управление частного капита ла. При вовлечении существующей структуры в проект Public Private Partnership считается необходимым проводить предва рительные консультации с персоналом при участии профсо юзных организаций. Все предполагаемые условия контракта разъясняются персоналу и местному сообществу. Для этого, например, Департамент здравоохранения распространяет ко пии будущих контрактов через местные библиотеки. Кроме то го, распространена схема, когда персоналу предлагается фи нансовое участие в осуществляемом проекте. Это может быть предоставление акций компании, создаваемой для управления проектом, привязка уровня оплаты труда к результатам дея тельности всей компании и т.д.;

Pages:     | 1 |   ...   | 75 | 76 || 78 | 79 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.