WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 79 |

Оценка эффективности работы может быть полезным инстру ментом для определения качества работы на административном уровне. Показатели эффективности работы могут быть использова ны для оценки соответствия выполняемой программы ее целям. На пример, в дорожном секторе показатель безопасности (скажем, ко личество аварий на 1 км шоссе) может быть использован при подго товке и курировании выполнения планов. Оценка эффективности работы может быть полезна для повышения значимости управлен ческой отчетности путем определения соотношения затрат и конеч ных результатов, однако вряд ли может быть использовано для свя зывания затрат с итоговым результатом. Допустим: руководители определенного уровня в здравоохранении могут отчитываться за количество сделанных прививок, но состояние здоровья всего насе ления в целом не может быть для них отчетным показателем.

Использование показателей качества работы при контрактной системе трудовых отношений может быть проблематичным. Даже если в контракте предусмотрена оплата из бюджетных средств, связь между показателями эффективности работы и выделением ресурсов будет в лучшем случае косвенной. Системы, основанные на оплате по результатам, могут увязывать некоторые элементы результатов работы с вознаграждением для особых видов работы и тем самым способствовать увеличению производительности.

Однако необходимо проявлять особую осторожность в использо вании такой системы, которая напрямую увязывает результаты ра боты с оплатой труда. Выбор соответствующих показателей – очень трудный и тонкий процесс. С одной стороны, могут возник нуть проблемы, если заставить работников отвечать за то, что им неподконтрольно. С другой стороны, фокусирование на вещах, ко торые работники могут контролировать, может стимулировать их концентрацию на краткосрочных результатах в ущерб долгосроч ным целям. Системы, ориентированные на результат, могут при вести к нежелательным эффектам в виде «отсечения» или отбора клиентов, с которыми наиболее легко работать.

Например, если дотации, которые получает больница, зависят от количества пациентов в листе ожидающих лечения, админист рация и врачи этой больницы получат стимул держать некритиче ских пациентов в списке ожидания как можно дольше, а сами тем временем будут заниматься другими пациентами (высокое качест во обслуживания для меньшинства, низкое качество – для боль шинства).

Использование системы оценки эффективности для организа ций и отдельных сотрудников (руководителей высшего и среднего звена, рядовых сотрудников) предполагает существование опре деленных рисков. Главный вопрос состоит в том, как сократить эти риски в условиях, когда вознаграждение руководителей и персо нала увязывается с целевыми показателями качества работы. На пример, вопрос о рисках часто имеет отношение к:

- смещению целей: когда основное внимание уделяется количе ственным показателям;

- сужению горизонта программы: когда основное внимание уде ляется ее краткосрочным задачам;

- искажению данных: манипуляция отчетными данными и некри тическое их восприятие;

- характеру поведения стратегического руководства: сознатель ное решение о разработке легко достижимых целей;

- постоянной ориентации на определенную цель: неспособность адаптироваться к изменяющимся целям;

- деморализации персонала: сотрудники, для которых не преду смотрены показатели качества работы, могут представить, что их работа менее важна.

Чтобы избежать этих рисков, существует ряд методов, которые могут быть использованы для организации системы оценки эф фективности. Они включают следующие:

- методы оценки эффективности работы должны быть определе ны на должном уровне и соответствовать программным целям;

- методы оценки качества работы должны быть четко и ясно оп ределены, а также понятны сотрудникам;

- предоставление работникам права на собственность и выкуп акций организации имеет большое значение, поскольку исклю чает толкование системы оценки в русле его использования высшим руководством исключительно для того, чтобы добить ся от работников наибольшей отдачи;

- затраты на разработку, реализацию и поддержку показателей качества работы не должны превышать разумных пределов;

- показатели качества работы должны внедряться последова тельно и постепенно;

- показатели качества работы должны быть четкими и подкон трольными работнику, согласованы с ним и отражаться только на части общего вознаграждения работника.

Практика внедрения эффективных методов управления качест вом работы непосредственно привязана к местным условиям. В связи с этим возникают следующие вопросы:

- являются ли эти методы эффективными для России и можно ли их применять;

- какие должны быть выбраны приоритеты, темпы и последова тельность;

- что реально необходимо для использования этих методов с точки зрения организации, профессиональных навыков и ре сурсов.

Что касается индивидуального уровня оценки результативно сти, то в этой части индивидуальные контракты могут составлять ся на основе должностных обязанностей, принятых в рамках дан ной организации. Эти должностные обязанности являются частью системы классификации должностей, которая определяет катего рии различных профессий (например, экономист, работник соци ального сектора, школьный учитель и т.д.) с различным уровнем заработной платы, с заданным интервалом ее изменения в преде лах каждого вида профессии. Контракты могут использовать сис тему классификации должностей и дифференциацию вознаграж дений, принятую в рамках этой классификации. Вознаграждение в каждом конкретном случае зависит от того, насколько уровень ра ботника соответствует или превосходит уровень, определенный в контрактах, составленных управляющими данной компанией.

Государственные органы канадских провинций обладают значи тельным опытом в области оплаты труда по результатам работы на уровне руководящих работников. Накопленный опыт убеждает, что внедрение новой системы оплаты труда необходимо начинать с руководящих работников высшего звена организации. Контракты и система оплаты по результатам работы были введены в Канаде в условиях, когда в течение продолжительного периода времени за мораживалась заработная плата, происходило сокращение кадров в руководстве высшего звена, из правительства уходили грамот ные руководители, государственная система была не способна привлекать высококвалифицированных специалистов, а сущест вующая на тот момент система вознаграждений не стимулировала людей с исключительными способностями.

Новая система, используемая канадским федеральным прави тельством, состоит их двух компонентов – постоянные обязатель ства и ключевые (или «в области риска») обязательства. Так, на пример, оплата «за риск» для заместителей министра составляет 25% общей суммы вознаграждения.

Реформирование системы вознаграждения ставит некоторые вопросы, ответы на которые должны быть найдены до начала ре формирования. Среди таких вопросов можно выделить следую щие: какой возможный потенциал у таких изменений; какие могут быть «подводные камни»; в каком размере необходимо выплачи вать вознаграждение «за риск»; как при такой системе составлять контракты работника с работодателем; что необходимо включить в контракт в качестве показателей эффективности работы; какие есть в наличии ресурсы; какая существует связь между такими кон трактами и общим уровнем оплаты; в какой степени и при каких условиях может быть введена оплата по результатам работы, в то время как общий уровень вознаграждения остается очень низким;

и наконец, каковы основные проблемы, вытекающие из специфики российских условий.

Необходимо отметить опыт Кореи, из которого вытекает что для того, чтобы реформы заработали, следует существенно повысить уровень вознаграждения для работников государственной службы по сравнению с оплатой в частном секторе. Корейский опыт также показал, что в стране возникли серьезные проблемы, связанные с необъективностью управляющих. Например: управляющие склон ны делать выводы на основании первого впечатления, которое час то может быть ошибочным и которое может приводить к субъек тивному анализу качества выполненной работы. Эти ошибки могут ослабить доверие к процессу оценки качества работы.

Есть смысл отметить также опыт Великобритании, поскольку из него можно выделить основополагающие элементы, которые не обходимы для эффективного выполнения организационных и ин дивидуальных контрактов. Для Великобритании эти основопола гающие элементы включают:

- четкие и поддающиеся измерению организационные цели, ко торые были разработаны в 1980 х гг. в рамках создания 140 ис полнительных органов;

- опыт разработки содержательных бизнес планов для выше упомянутых органов;

- опыт (хотя и неоднозначный) ежегодного анализа эффективно сти работы для руководителей высшего и среднего звена и для рядовых сотрудников;

- развитие оперативной логической цепи для увязки индивиду альных показателей с результатами, которые требуются орга низации;

- опыт обоснованных вознаграждений для работников государ ственного сектора, несмотря на существенные трудности у ру ководства/профсоюзов;

- медленные, постепенные изменения с целью сокращения ко личества «платных групп» (pay bands) и упрощения их структу ры в рамках системы классификации;

- опыт использования систем управления эффективностью, ко торые критиковались как «предвзятые и несправедливые»;

- проведение действенных мер по установлению норм поведе ния руководителей высшего звена как дополнение к нормам, принятым для отдельных государственных органов;

- признание необходимости дополнительного обучения для всех руководителей высшего и среднего звена, которые должны принимать непосредственное участие в работе системы.

2.3. Выводы Альтернативное предоставление услуг (АПУ) подразумевает по иск новых форм и структур, включая партнерства с другими уров нями государственного сектора и негосударственным сектором, с целью улучшения качества реализации государственных программ и оптимизации предоставления услуг населению.

Изучение международного опыта внедрения схем АПУ показа ло, что возможными результатами внедрения АПУ могут быть:

- менее дорогостоящее и более адекватное предоставление ус луг гражданам;

- изменения в организационной культуре и практике управления, которые будут способствовать повышению эффективности деятельности организаций;

- наделение руководителей организаций государственного сек тора большими полномочиями, что позволяет приблизить уро вень принятия решений к месту предоставления услуг, к соот ветствующим населенным пунктам и гражданам.

Накопленный Канадой и международным сообществом опыт в области альтернативного предоставления услуг позволяет выде лить ряд возможных вариантов осуществления АПУ, а именно:

- создание специализированных управлений (при данном меха низме правительство делегирует функции организации пре доставления услуг агентству, обладающему определенной сте пенью независимости);

- передача полномочий (правительство передает свою ответст венность по предоставлению услуг либо другому уровню вла сти, либо коммерческим/некоммерческим организациям, по лучающим трансферты за предоставление услуг населению);

- покупка услуг в частном секторе (на основе контракта прави тельства с частной фирмой);

- создание частно государственных партнерств (по соглашению о партнерстве все его участники партнерства вкладывают в де ло свои средства и ресурсы, делят риски и получают выгоду);

- франчайзинг/лицензирование – предоставление права оказы вать услугу по оговоренным правилам и на определенных усло виях/выдача частной фирме лицензии на оказание услуги;

- приватизация – продажа государством своих активов в органи зации, предоставляющей услуги, частной компании.

При этом международный опыт внедрения схем АПУ позволяет сделать ряд предостережений относительно внедрения схем АПУ.

В частности, крайне рискованно внедрять тот или иной вариант АПУ сразу во многих отраслях бюджетного сектора без анализа специфики каждой конкретной услуги, которая предполагается к включению в сферу АПУ. Кроме того, анализ международного опы та приводит к выводу, что в странах, где государственный сектор опутан неформальными отношениями (как это характерно для России), не следует одномоментно переходить к режиму, при ко тором менеджеры пользуются слишком широкой свободой дейст вий в кадровых и финансовых вопросах. В таких странах необхо димой предпосылкой успешности перехода к системе альтерна тивного предоставления услуг является проведение предвари тельных мер, направленных на уменьшение масштабов распро странения неформальных отношений в бюджетном секторе и на ращивание управленческого потенциала.

Важным компонентом любой системы управления расходами является анализ эффективности, который должен способствовать принятию взвешенных решений в бюджетной сфере и повышению эффективности различных государственных проектов и программ.

Анализ включает оценку эффективности (способность работать с наименьшими затратами) и результативности (достижение по ставленной цели).

Существует много методов оценки эффективности, в частности:

постоянный мониторинг и показатели эффективности; оценка вы полнения проекта и программы – предварительная, текущая и ито говая; экономический анализ; финансовая проверка. Каждый из этих инструментов предоставляет информацию по эффективности деятельности и может быть использован в различных ситуациях.

Выбор конкретного метода зависит прежде всего от поставленных целей. Важную роль в создании, укреплении и развитии системы оценки и анализа эффективности играет министерство финансов, которое должно осуществлять руководящие функции, осуществлять поддержку соответствующих инициатив, а также быть получателем «отчета» о работе системы оценки эффективности. Кроме того, не обходимо наличие системы подготовки специалистов аналитиков в области оценки эффективности и результативности.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 79 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.