WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 79 |

Система индивидуального подхода к распределению вознаграж дений может разделить членов организации на счастливчиков и неудачников. В этих условиях наивысшая оценка результатов будет присваиваться избранному меньшинству, по крайней мере, в тео рии. Такое положение может отпугнуть прежде всего тех людей, которым необходимо улучшить свои показатели. Вместо того что бы пытаться работать лучше, они могут расценить низкую оценку своей работы как признак некомпетентности или предвзятости со стороны тех, кто эту оценку проводит. В организации может поя виться прослойка недовольных сотрудников, которые будут счи тать, что они ничего не должны своей организации; более того, они могут не желать ее процветания. Передовые работники также мо гут пострадать в результате использования индивидуальной схемы распределения вознаграждений. Несколько классических приме ров использования планов материального стимулирования свиде тельствуют о том, что этой категории работников иногда приходит ся испытывать на себе остракизм и прочие негативные социальные последствия.

Использование группового подхода также может привести к не гативным последствиям. Вместо достижения наивысших показа телей стимулирование по групповому принципу может привести к тому, что у отстающих работников может не быть стимулов для по вышения квалификации и увеличения своего вклада в работу. Тру довой энтузиазм передовых работников может снизиться или они могут уволиться из организации. В другом варианте передовые работники могут стремиться побуждать отстающих к повышению своих показателей. В результате отстающие работники могут ощу тить на себе сильное давление и критику со стороны остальных членов группы, что, в свою очередь, еще больше ухудшит их ре зультаты. Кроме того, на работе группы может негативно отра зиться тот факт, что отстающие работники осознают свой низкий статус, не позволяющий им влиять на положение дел в группе или выражать свое мнение.

На основе этих исследований и с учетом всех достоинств и недостатков изложенного выше можно сделать вывод: необхо димо использовать стимулирование по групповому принципу результативности в случаях, когда для выполнения задачи особо важное значение имеют взаимодействие сотрудников и обмен информацией (например, в проектах с участием специалистов различной специализации и разных организаций). Необходи мость взаимодействия и степень взаимозависимости работни ков, вероятнее всего, определяются сложностью поставленной задачи. Стимулирование по принципу индивидуальной резуль тативности приемлемо тогда, когда успех выполнения задачи основан на индивидуальном мастерстве работника. Этот прин цип скорее применим к задачам, которые менее сложны и не требуют особой взаимозависимости от работников. Одним сло вом, структура системы стимулирования должна определяться характером выполняемой работы.

Существует один вопрос, на который должен быть найден ответ:

как необходимо изменять структуру системы стимулирования в зависимости от типа работника Несколько десятилетий назад бы ли выявлены четкие различия между способами выплаты возна граждения руководителям высшего и среднего звена и рядовым работникам. В настоящее время в большинстве случаев эти разли чия не действуют. Некоторые исследования показали, что схема оплаты по результатам работы менее приемлема для работников, у которых нет особого желания брать на себя риски. В условиях режима непостоянного, изменяющегося вознаграждения такие работники, скорее всего, сознательно или несознательно откажут ся от выполнения задачи. Другое исследование показало, что ин тенсивность стимулирования (процент вознаграждения, который связан с риском) выше на более высоких уровнях организационной иерархической лестницы, чем на более низких ее уровнях. Это счи тается нормальным, так как работники на более высоком должно стном уровне в большей степени влияют на успешность работы организации.

Данный краткий обзор обширных исследований в области схем оценки показателей эффективности работы на индивидуальном и групповом уровнях содержит некоторые важные сведения относи тельно параметров, которые приводят к успеху или неудаче в по строении структуры и реализации таких систем. Однако он не дает пояснений относительно того, какие целевые системы работают в том или ином организационном и культурном контексте. В связи с этим мы переходим к краткому анализу основных исследований целевых систем, которые применяются в организациях государст венного сектора в различных организационных и культурных кон текстах.

Целевые исследования В государственной службе Британии проводились сравнитель ные исследования в области системы оплаты по результатам рабо ты (это первые крупномасштабные исследования такого рода), ко торые позволили сделать важные выводы80. В них принимали уча стие 5000 сотрудников Налогового управления и Службы занято сти, два госпиталя службы государственного здравоохранения, директоры начальных и средних школ, а также люди различных профессий и рода занятий.

Введение системы оплаты по результатам работы в конце 1980 х гг.

и полная замена системы повременной оплаты в конце 1990 х гг.

дали возможность оценить результаты этих двух указанных выше схем оплаты81.

Результаты этого исследования в основном совпадали с ре зультатами, о которых говорилось выше. На основании этого ис следования были сделаны выводы о том, что введение системы оплаты по результатам работы повлияло на увеличение уровня объемов работы у рядовых работников и руководителей среднего звена, которые оценивали свою работу. Однако в данном случае финансовые стимулы значили меньше по сравнению с более важ ной ролью, которую играли постановка задачи и оценка работы. В исследовании особо отмечается, что улучшение в области поста новки задач может увеличить показатели работы в двух направле ниях, и в этом заключается основная неясность: отчасти это может сделать более ясными поставленные цели, а отчасти позволяет руководителям обсуждать вопрос о повышении уровня производи тельности, не всегда реализуемом на добровольной основе. Ис следователи пришли к выводу о том, что в случае с рядовыми ра ботниками необходим более систематический подход к способам постановки задач и их решению, а также взаимосвязи всех воз можных интересов. Изучение недавнего предложения правитель Marsden D., French S., Kubo K. Does Performance Pay De Motivate, and Does it Matter London: Centre for Economic Performance and Political Science, London School of Eco nomics and Political Science, 2001. http://cep.lse.ac.uk/pubs/download/dp0503.pdf.

См. также: Marsden D., French S., Kubo K. Does Performance Pay De Motivate Finan cial Incentives vs. Performance Appraisal. London: Centre for Economic Performance and Political Science, London School of Economics and Political Science, 2000.

http://cep.lse.ac.uk/pubs/download/dp0476.pdf.

Оплата по результатам работы в государственной службе Британии в основном объединена с базовой заработной платой, чтобы накопление указанных вознаграж дений выше среднего могло привести к довольно крупным и продолжительным преимуществам для индивидуальных работников.

ства Великобритании о введении оплаты по результатам работы для школьных учителей приводит к важным выводам и ставит не сколько ключевых вопросов82. Исследователи пришли к выводу, что схемы стимулирования действительно работают, но их разработка должна осуществляться с особой тщательностью и скрупулезно стью, чтобы можно было избежать нежелательных и непредвиден ных негативных последствий. К типичным нежелательным послед ствиям относятся стремление работников достичь количественных показателей в ущерб качеству, а также поощрение передовиков – школьных учителей путем их назначения на должности админист раторов, после чего они прекращают преподавательскую практику.

Дополнительные факторы, влияющие на результаты работы Успех или провал схемы оплаты по результатам работы зависит от ряда обстоятельств, которые изменяются в зависимости от страны, в которой она применяется. Именно поэтому применение таких систем в России требует их модификации. Согласно иссле дованиям Международной организации труда (МОТ)83, успех или провал внедрения схемы оплаты по результатам работы будет во многом зависеть от следующих условий:

- наличие традиции заключения коллективного договора;

- отношение профсоюзов. Например, негативное отношение профсоюзов Малайзии явилось препятствием для введения там системы оплаты по результатам работы, в то время как в Сингапуре поддержка профсоюзов этой страны только ускори ла введение такой системы;

- культурный фактор. Например, системы, использующие груп повой подход к вознаграждению, могут соответствовать культурным особенностям некоторых стран;

- стратегии управления кадрами, которые используют матери альное вознаграждение для реализации целевой стратегии предприятия. Таким образом, организации с низкозатратным производством стимулируют новаторство, повышение квали Burgess S., Metcalfe P. Incentive Pay for Teachers. Centre for Market and Public Or ganization. University of Bristol. June 1999. Issue 1.

См.: Sriyan de Silva. An Introduction to Performance and Skill Based Pay Systems.

International Labour Organization, 1998. См.

http://www.ilo.org/public/english/dialogue/actemp/papers/1998/srspaysy.htm.

фикации и эффективности работы своих сотрудников. Напри мер, на предприятиях сферы обслуживания используются раз личные схемы оплаты по результатам работы. У них будут раз личные стратегии управления кадрами, и задачи системы оп латы труда должны им соответствовать;

- наличие на предприятии благоприятного трудового климата, способствующего эффективности и качеству выполняемой ра боты. Например, предприятия, которые стимулируют участие своих работников в усовершенствовании рабочих мест, пока зывают более высокие результаты при использовании схемы оплаты по результатам работы.

На результаты работы оказывают влияние следующие факторы:

- опыт или профессионализм, которые являются основой потен циала роста и нуждаются в постоянном развитии путем повы шения квалификации и переподготовки;

- отношение к работе, которое определяет готовность к повыше нию показателей деятельности сотрудника и которое должно со четаться с адекватной системой мотивации и вознаграждения.

Соответствие сотрудников предприятия вышеуказанным фак торам является основой результативности и главной задачей сис темы управления кадрами.

В системе обеспечения мотивации необходимо уделять особое внимание тем аспектам, которые, может быть, даже в большей степени важны, чем вознаграждение. Это, например:

- реорганизация рабочего процесса;

- повышение квалификации работников;

- участие работников в процессе принятия решений;

- возможности для выдвижения идей и их внедрения;

- нематериальное поощрение;

- карьерный рост;

- постановка целей на уровне отдельного работника и органи зации.

В исследовании МОТ предлагаются следующие «условные на правления» для развития систем оплаты по результатам работы:

1. Система оплаты по результатам работы должна быть органи зована так, чтобы стимулировать результаты, необходимые для организации.

2. Необходимо проводить консультации с работниками при под готовке плана оплаты труда (для определения формы вознаграж дений, которая бы имела стимулирующую мотивацию) по вопро сам его эффективности и распределения вознаграждений, а также по мониторингу системы заработной платы.

3. Критерии оплаты труда по результатам должны:

- быть объективными;

- быть заменяемыми;

- быть адекватны результатам труда;

- обеспечивать обратную связь со всеми работниками, а не только с руководителями;

- быть хорошо понятными;

- предоставлять возможность контроля сотрудникам.

4. Внутренняя система поощрений должна укрепляться в том числе путем консультаций и взаимодействия с работниками, обу чения, повышения удовлетворенности работника работой, повы шения его ответственности, реорганизации рабочего процесса.

5. Вопрос о схеме распределения вознаграждения важен в та кой же степени, как сама сумма вознаграждения, поскольку его распределение влияет на мнение работников о справедливости этой схемы.

6. Эффективность принятой схемы вознаграждения также зави сит от частоты выплат. Таким образом, вознаграждение должно следовать непосредственно за выполненной работой.

7. Схема вознаграждений должна быть доведена до всех работ ников предприятия.

8. Требуемый уровень качества работы должен быть достижи мым, в противном случае схема не будет иметь мотивационного эффекта.

9. Сумма выплат должна быть четко определена и напрямую за висеть от результатов работы.

Некоторые замечания к вопросу об организационной и индиви дуальной оценке эффективности работы Опыт и прикладные исследования позволяют сделать ряд важ ных замечаний относительно развития и реализации системы управления эффективностью на организационном и индивидуаль ном уровнях.

Показатели качества работы на организационном уровне играют важную роль, но с ними нужно обращаться крайне осторожно, осо бенно в том случае, когда они связаны с индивидуальными контрак тами отдельных работников. Необходимо постоянно обсуждать и разъяснять смысл показателей качества работы, иначе они могут исказить характер работы организаций, руководителей и рядовых сотрудников. Показатели качества работы должны быть адаптиро ваны к местным условиям и могут различаться в зависимости от должностных обязанностей тех, чья работа подлежит оценке, и тре бований тех, кто использует полученную информацию и результаты оценки. На операционном уровне показатели качества работы должны касаться вопросов более узкого характера (например, управление ресурсами и производственные процессы). На более высоком исполнительском уровне показатели могут касаться более широких вопросов (например, как эффективность программы).

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 79 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.