WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 79 |

Указанное ниже исследование основано на последней работе Нэнси Р. Катц (Nancy R. Katz) «Стимулы и управление производительностью в государственном секторе» (Гарвардский университет, Школа государственного управления им. Кен неди, 2000). См.:

http://www.ksg.harvard.edu/visions/performance_management/katz_incentives.htm.

ся негативное влияние стимулов и как с ним бороться; как наилуч шим образом структурировать систему стимулов и поощрений.

Ниже затронуты следующие ключевые вопросы:

- Когда необходимо создавать систему управления эффектив ностью и есть ли смысл привязывать достижение цели к де нежными стимулам - Каким образом введение стимулов в такую систему отражается на эффективности работы персонала, а также на его мотивации и поведении - Какую форму должно принять такое стимулирование Какие дополнительные аспекты вносит стимулирование в сис тему управления эффективностью Есть ли необходимость в де нежном стимулировании или достаточно наличия поставленных целей и обратной связи Большое количество исследований, посвященных постановке задач, свидетельствует о том, что персонал, перед которым ста вятся конкретные и трудные задачи, показывает лучшие результа ты, чем персонал, перед которым ставится задача наподобие «по кажи все, на что ты способен» или вообще не ставится никаких за дач. Поставленные задачи выполняют 4 функции: привлечь внима ние к задаче; мобилизовать усилия на ее выполнение; стимулиро вать решение задачи; ускорить разработку стратегии выполнения задачи. Иными словами, поставленные задачи:

- конкретно указывают, в каком направлении необходимо рабо тать;

- сообщают персоналу об отсутствии необходимости работать сверх меры;

- напоминают персоналу, что у работы существует видимое за вершение;

- а также стимулируют персонал к скорейшему завершению за дачи.

Исследования, проведенные в области обратной связи, показы вают, что персонал, который регулярно получает информацию о результатах своей работы, показывает более высокие результаты, чем персонал, который не имеет обратной связи. Кроме того, осо бенно полезно использование сравнительной обратной связи. Ис следования, в которых проводилось сравнение обратной связи в условиях, когда сотрудник (или сотрудница) имел(а) возможность сравнивать свой уровень с уровнем других сотрудников, и в усло виях, когда этот сотрудник или сотрудница могли оценивать свое мастерство в автономном режиме, показывают, что сравнение оказывает наибольшее воздействие на производительность пер сонала. Сочетание поставленной задачи и обратной связи дает бо лее сильный эффект.

Что происходит, когда такое сочетание дополняется денежным стимулированием В то время как поставленные задачи и обрат ная связь увеличивают производительность труда, дополнитель ные денежные стимулы могут повысить интерес к выполнению за дачи и ускорить дальнейшее ее выполнение. Будут ли стимулы иметь положительный эффект на мотивацию или нет, зависит от того, правильно ли эти стимулы выбраны.

Когда вознаграждение оказывает наибольшее воздействие на мотивацию и работу персонала Основной моделью для понимания и прогнозирования степени воздействия вознаграждения на мотивацию и работу персонала является модель ожидания Вруума78. Надежность и точность дан ной модели подтверждалась в течение нескольких десятилетий проведенных исследований. Модель доказывает, что степень воз действия вознаграждения на мотивацию и работу персонала де лится на три составные части: ожидание, средство и привлека тельность. Ожидание – это понимание работником существования прочной связи между выработкой и результатом труда. Если ра ботник много работает и отдает себя работе, трансформируется ли это в улучшение результатов его труда Или существуют сдер живающие факторы, которые сведут дополнительные усилия к ну лю Средство – это понимание работником существования проч ной связи между трудовыми показателями и вознаграждением.

Если у работника хорошие трудовые показатели, получит ли он соразмерное вознаграждение Или бюджет его подразделения будет сокращен Привлекательность – это оценка работником стоимости вознаграждения. Волнует ли работника вопрос о возна граждении, которое он получает Или он получает не имеющую ценности награду Vroom V. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.

Следовательно, эффективная система должна учитывать все три перечисленных фактора. При этом персонал должен знать, что:

- дополнительный вклад в работу приведет к хорошим показа телям;

- хорошие показатели приведут к вознаграждению;

- вознаграждение привлекательно и выражается в достойной оплате.

Проведенные исследования показывают, что в случае ослабле ния одного из этих факторов система стимулов не сможет проде монстрировать сколько нибудь существенные позитивные резуль таты. Это говорит о том, что необходимо с особой тщательностью подходить к вопросу о формировании и разработке систем возна граждения (в денежной или какой либо иной форме) с целью сти мулирования производительности персонала.

В указанных исследованиях основное внимание уделяется воз действию стимулов на индивидуальные показатели персонала. А что можно сказать о воздействии на уровне организации Дейст вительно ли организации, которые используют систему стимули рования персонала, показывают лучшие результаты производи тельности Доказательства есть, но они носят противоречивый ха рактер. Одни ученые с уверенностью делают заключение, что связь оплаты с результатами работы приводит к улучшению показателей на уровне организаций. Другие ученые приходят к выводу, что про порциональная оплата не оказывает ощутимого влияния на произ водительность на уровне организации. Расхождение в выводах частично можно объяснить тем, что данные исследования включа ют большой перечень систем стимулирования, например: увели чение заработной платы на основе профессиональных качеств со трудника, выплата однократных бонусов, программы участия со трудников в прибылях предприятия. Более того, эти исследования рассматривают результаты работы с точки зрения разных показа телей: качественная характеристика или количественная характе ристика выполненной работы, финансовое положение, восприятие персонала и т.д.

Прогноз негативного эффекта от стимулирования В идеальных условиях стимулирование может привести к росту мотивации, дополнительному вкладу в работу и увеличению пока зателей деятельности. Однако реально стимулирование может привести и к негативным последствиям. Негативные последствия, которые наиболее широко распространены и изучены, – это не удовлетворенность персонала, вызванная уверенностью в прояв ленном в отношении работника к несправедливости. Когда возна граждения выплачиваются соразмерно выполненной работе, пер сонал, в конце концов, приспосабливается к такой системе. В слу чае если распределение вознаграждений даже в незначительной степени считается работником несправедливым, это может при вести к серьезным проблемам.

Ученые пытались понять, в какой момент персонал вероятнее всего может почувствовать несправедливость величины получае мого вознаграждения и какова будет его реакция. Для изучения этого вопроса можно использовать теорию справедливости Дж.

Адамса, которая в различных модификациях успешно применяется при исследованиях на протяжении нескольких десятилетий79. Крат кое изложение теории заключается в следующем: при оценке ра ботником, насколько справедливо вознаграждение, он сравнивает себя с другими. Он сравнивает не только получаемое вознаграж дение, но и свой вклад в работу, а также соотношение вознаграж дения и своего вклада. Вклад в работу подразумевает вложенные усилия, талант и рабочий стаж. Если такое соотношение хуже, чем у его коллег, то работник рассматривает схему распределения вознаграждений как несправедливую. Он попытается восстановить справедливость путем приведения элементов данного соотноше ния к равновесию. Проведенные исследования показали, что в этом случае наиболее распространенный способ восстановления справедливости – это сокращение вклада в работу. Когда он будет пытаться найти причину создавшегося положения, то, вероятнее всего, это будут не внутренние, а внешние причины (начальник, организация, слишком интенсивная система труда). Поэтому нет ничего удивительного в том, что когда работник ощущает относи тельную несправедливость по поводу размера получаемого возна Adams J. (1963). Toward an understanding of inequity // Journal of Abnormal and So cial Psychology, 67: 422–436; Adams J. (1965). Inequity in social exchange // Berkowitz L. (Ed.). Advances in experimental social psychology. Vol. 2. Р. 267–296. New York: Aca demic Press.

граждения, то существует большая вероятность того, что это мо жет стать причиной хищений, саботажа, взяточничества, корруп ции, политиканства и текучести кадров.

В то же время при оценке работником степени справедливости получаемого вознаграждения может возникнуть ситуация, когда он обнаружит, что соотношение его вклада к вознаграждению выше, чем у его коллег. В краткосрочном периоде реакция работника мо жет выражаться в увеличении его вклада в работу, чтобы соответ ствовать получаемому вознаграждению. Однако в долгосрочном периоде существует вероятность того, что работник может, в кон це концов, прийти к заключению, что размер вознаграждения со ответствует его вкладу, вместо того чтобы увеличить этот вклад.

Когда работник сравнивает свое соотношение вклад/ вознаграждение с аналогичными показателями своих коллег, су ществует большая вероятность того, что это соотношение окажет ся у него меньше, чем у них. Это происходит по той причине, что людям свойственно преувеличение своих заслуг. Кроме того, люди склонны сравнивать свой заработок с заработком тех людей, кто, по их мнению, вносит равноценный вклад в работу, но получает больше. Учитывая данные тенденции, можно предположить, что, вероятнее всего, большая часть работников будет недовольна по лучаемым вознаграждением, считая, что им недоплачивают.

Решение проблемы негативного влияния стимулирования Как руководитель может решить, казалось бы, неизбежную про блему неудовлетворенности персонала несоответствием получае мого вознаграждения и вкладом в работу Одним из вариантов решения проблемы является сокращение доли заработной платы работника, которая зависит от результатов его работы. Такой под ход приводит к сокращению позитивного влияния стимулирования на мотивацию и результаты работы. Проведенные в этой области исследования показывают, что наиболее эффективный способ ре шения проблемы уверенности работника в несправедливом рас пределении вознаграждений заключается во введении так назы ваемой «процедуры справедливого распределения», т.е. процесса, определяющего размер вознаграждения.

Исследования в области воздействия справедливого распреде ления вознаграждения выявили интересную взаимосвязь. Работ ники считают высокий уровень заработной платы справедливым независимо от метода, по которому определяется ее размер. Ра ботники считают низкий уровень заработной платы несправедли вым только в случае несправедливости самого процесса, по кото рому определяется ее размер. Другими словами, работники тер пимо относятся к распределению вознаграждений, которое они считали несправедливым, в случае справедливости метода, опре деляющего размер вознаграждения. Метод, вероятнее всего, бу дет восприниматься как справедливый, если он реализуется в ус ловиях открытости и прозрачности, а также когда работники могут в нем участвовать путем предоставления соответствующей ин формации (например, через обратную связь снизу вверх).

Как структурировать процесс стимулирования Какие основные непредвиденные обстоятельства были выявлены Принимая во внимание уровень интереса к вопросу о пропор циональной оплате в государственном и частном секторах, можно не без удивления отметить очень небольшое количество исследо ваний, которые были проведены в области поиска наиболее эф фективного способа структурирования системы поощрений. Воз можно, причина заключается в сложности проведения сравнитель ных исследований, которые одновременно требуют больших рас ходов и времени. Ученые определили, что схемы с более интен сивной системой поощрений (процент оплаты, который зависит от результатов работы и, таким образом, связан с риском) оказывают более положительное воздействие на мотивацию и результатив ность, чем схемы с менее интенсивной системой поощрений. Хо рошо известно также, что при проектировании стимулов по груп пам чем меньше группа, тем большее воздействие стимулирова ние оказывает на мотивацию.

По какому принципу должно осуществляться стимулирование – по групповому/организационному или индивидуальному Прове денные исследования показывают, что оба принципа имеют свои преимущества и недостатки. Распределение вознаграждений по принципу индивидуальной результативности, как правило, сопро вождается усилением давления на каждого работника с тем, чтобы он лучше работал, нес ответственность за предпринимаемые им действия, а также принимал еще большие риски. Когда индивиду альные схемы помогают успешно определять передовых и от стающих работников, то такие схемы представляют собой ценный источник обратной связи в области эффективности труда.

При распределении вознаграждений по принципу групповой результативности (в данном случае, как правило, имеется в виду, что каждый член группы получает одинаковое вознаграждение) члены группы демонстрируют большее взаимное уважение друг к другу, высокий уровень самоуважения и самоконтроля, низкий уровень беспокойства и повышенный уровень удовлетворения от выполнения поставленных задач. Проведенные в этой области ис следования показали более высокую степень коммуникабельности между членами группы в случае распределения вознаграждений по групповому принципу, чем по принципу индивидуальной результа тивности, даже тогда, когда для выполнения поставленной задачи не требовалось взаимодействия между членами группы. Некото рые исследования показали более высокий уровень обмена опы том и информацией среди членов группы в случае распределения вознаграждений по групповому принципу. Другие исследования показали, что при распределении вознаграждений по принципу групповой результативности усиливается взаимодействие и взаи мопомощь членов группы.

Оба принципа распределения вознаграждений имеют серьез ные недостатки. При индивидуальном подходе существует боль шая вероятность того, что работники будут скрывать ресурсы и информацию вместо того, чтобы делиться со своими коллегами.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 79 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.