WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 79 |

- изменить процесс управления эффективностью работы глав правительств таким образом, чтобы акцент делался в первую очередь на обсуждение данных анализа/оценки эффективно сти основных решений, а также на обучение на основе прошло го опыта для улучшения качества решений, принимаемых сего дня;

- изменить бюджетный процесс таким образом, чтобы акцент делался на эффективность государственных расходов, а не только на инициативы. Предложения в рамках инициатив долж ны содержать краткую информацию о будущих планах в облас ти анализа и мониторинга эффективности.

Наиболее амбициозный подход заключается в том, чтобы в ка честве цели принять развитие системы оценки и анализа эффек тивности в масштабе всего государства. В случае если такой вари ант считается невыполнимым или слишком дорогостоящим, наи более реалистичным подходом будет концентрация на отраслях или крупных программах и проектах. Накопленный в этой области опыт предостерегает как от попыток количественного определения оптимального уровня компетентности для проведения анали за/оценки эффективности, так и от определения точного количест ва обучаемых специалистов в области анализа/оценки эффектив ности. Прямое вмешательство правительства в обеспечение ми нистерств и ведомств такими специалистами неразумно. Отделы по проведению анализа/оценки не обязательно должны быть в ка ждом ведомстве.

В краткосрочном периоде могут использоваться формальные и неформальные стимулы для того, чтобы поощрить руководителей высшего звена к предоставлению информации о применении ме тодов оценки эффективности в отдельных ведомствах. В качестве примера такого стимула может служить вознаграждение, если в ведомстве приоритетной выбрана стратегия определения успеш ности деятельности на основе оценки и анализа эффективности.

Одним из оценочных критериев должно быть наличие системы сбора и предоставления ведомством качественных статистических данных.

Роль министерства финансов Стратегия создания, укрепления и развития системы оценки и анализа эффективности работает в наиболее полном объеме, если инициатива исходит централизованно из министерства финансов и имеет тесную связь с его основной сферой деятельности – годо вым бюджетным процессом. У централизованного подхода есть преимущества и недостатки. Основным недостатком является сла бая ответственность отраслевых министерств. Синдром «это не нами придумано» приведет к недобросовестной оценке, служащей интересам и требованиям бюрократии. Министерства финансов пытаются смягчить эти недостатки, используя убеждение, где это возможно, а не силовые методы, и обеспечивая поддержку и со действие в проведении анализа эффективности. Наиболее пра вильная и эффективная формула поведения выражается в виде разумного соотношения «кнута, пряника и убеждений».

В Приложении 9 дается краткий обзор опыта Австралии и Новой Зеландии по приданию общегосударственного приоритета орга низации системы оценки и анализа эффективности в этих стра нах75.

Для реализации преимуществ оценки эффективности мини стерство финансов должно быть руководителем, поддержкой и по лучателем «отчета о работе системы оценки эффективности», ко торый предоставляется каждым министерством и крупным госу дарственным предприятием. Бюджетный процесс должен быть по строен так, чтобы:

- в поисках нового финансирования министерства предоставля ли описания своих планов в системе оценки и анализа эффек тивности;

- в тех случаях, когда существует явная неопределенность отно сительно результативности новых инициатив, проводились (там, где возможно) пилотные проекты, но они должны сопро вождаться периодическим анализом результатов для опреде ления целесообразности продолжения данных инициатив.

В среднесрочном периоде, после внедрения соответствующих методов и механизмов заказчиками на проведение оценки должны стать руководители конкретных министерств, а не министерство финансов.

Профессиональная подготовка Для практического применения в России системы мониторинга и оценки эффективности одной из наиболее серьезных проблем является отсутствие системы подготовки специалистов аналитиков. Руководители программ, менеджеры высшего звена, а также руководители бюджетных администраций признают необхо димость использования оценки эффективности в своей работе, но при этом ссылаются на неподготовленность и отсутствие условий для проведения исследований по оценке эффективности. Мини стерство финансов должно инициировать работу по созданию ус ловий для практического применения системы мониторинга и оценки эффективности и подготовки специалистов практиков в http://lnweb18.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/DocUNIDViewForJavaSearch/969A1A709BD85256E5100013AA8/$file/ecd_wp_11.pdf.

этой области (в частном и государственном секторах). Такие усло вия дают в конечном итоге возможность:

- стимулировать применение наиболее эффективных методов оценки и обмениваться опытом такого применения в масшта бах всего государственного сектора;

- обмениваться информацией о курсах подготовки и/или прово дить учебные занятия, а также знакомиться с международным опытом в этой области;

- принимать участие в дискуссиях по вопросам организации сис темы оценки эффективности в государственном секторе в раз личных научных организациях и центрах.

Правительство должно разработать основные направления про граммы организации системы оценки эффективности и обеспе чить подготовку высокопоставленных государственных чиновни ков, имеющих соответствующие знания в этой области. Министер ство финансов должно оказывать поддержку государственным ор ганизациям и ведомствам в развитии системы оценки эффектив ности путем организации курсов подготовки специалистов, обла дающих навыками:

- определения адекватных методов оценки эффективности для различных случаев;

- организации и управления информационными потоками (вклю чая административные данные);

- практического использования данных, полученных в результате проведения оценки эффективности.

Для популяризации системы оценки эффективности необходи мы рекламные и справочные материалы, которые должны:

- акцентировать особое внимание на важности и значимости ор ганизации системы оценки эффективности и разъяснять сте пень применимости различных ее видов на различных этапах проводимой политики/программы (например, разграничить случаи, когда достаточно проведения мониторинга и/или ис следований и когда лучше провести оценку эффективности ме тодом случайной контрольной выборки);

- разъяснять требования к предъявлению государственными уч реждениями и ведомствами отчетности о мероприятиях по оценке эффективности в ежегодных оценочных планах (раз мещаемых в том числе в Интернете), которые должны содер жать информацию о том, как результаты проведенных ранее оценок отразились на принятии решений;

- разъяснять важность использования данных текущих экономи ческих расчетов при внедрении системы мониторинга эффек тивности деятельности.

Учебные курсы по теме оценки эффективности Любая из программ повышения квалификации высших управ ленческих кадров должна обеспечивать понимание будущими ру ководителями необходимости использования систем оценки эф фективности. Обучение организации системы оценки возможно на базе вузов, к тому же существует обширный учебный материал, определяющий содержание, объем, а также порядок изучения и преподавания этого материала (в Приложении 10 приведено опи сание некоторых учебных курсов, которые, правда, необходимо адаптировать к российским условиям).

Материалы, посвященные вопросам оценки результативности и эффективности, должны быть специально сгруппированы для каж дой из четырех перечисленных ниже групп:

- для чиновников министерства финансов;

- для бухгалтеров, ревизоров и аудиторов отраслевых ведомств;

- для руководителей бюджетных программ, для которых преду смотрены индивидуальные контракты;

- для сотрудников министерств и депутатов Государственной Думы РФ.

2.2.2. Методы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях Управление эффективностью Во многих странах (Великобритания, Канада, Соединенные Штаты Америки, Австралия, Новая Зеландия и др.) введены раз личные системы управления эффективностью на институциональ ном (или организационном) и индивидуальном уровнях. Основная задача таких систем заключается в том, чтобы повысить эффек тивность работы на уровне как организации, так и каждого ее со трудника. Разные страны находятся на различных стадиях в облас ти развития системы управления эффективностью. В некоторых странах используются системы управления эффективностью на институциональном уровне, но в то же время отсутствуют системы на индивидуальном уровне, в других – особое внимание уделяется развитию систем управления эффективностью на индивидуальном уровне, а системы управления эффективностью для организаций развиты недостаточно. Отдельные страны пытаются внедрить сис темы управления эффективностью как для организаций, так и для сотрудников и, что более важно, связать и интегрировать эти сис темы в общую систему управления и культуру производства.

Управление эффективностью на институциональном и индиви дуальном уровнях определяется совокупностью показателей эф фективности. Оценка эффективности в отношении работы органи зации – это инструмент оценки результатов выполненной работы по сравнению с определенной программой и целями этой органи зации. В отношении работы отдельного сотрудника – это оценка результатов выполненной работы в сравнении с целями и задача ми, поставленными перед этим сотрудником или перед группой сотрудников.

В обоих случаях в систему оценки входит:

- определение задач, которые организация или сотрудник долж ны решить (это самое трудное);

- документальное подтверждение «производственного процес са» перехода выполненной работы в ее результат. Для органи зации это означает документальное подтверждение произве денных ею товаров и услуг, для отдельного сотрудника – доку ментальное подтверждение достигнутых им результатов;

- оценка результатов. Для организации это означает сравнение полученных результатов с поставленными задачами, для от дельных сотрудников – сравнение полученных результатов с задачами, поставленными в их контрактах.

Показатели эффективности свидетельствуют о результатах, по лученных организацией или отдельным сотрудником, но не анали зируют эти результаты (эта задача следующей программы деталь ной оценки работы сотрудника, в которой принимают участие сами сотрудники, руководители и независимые эксперты). Как правило, оценка эффективности работы включает в 5 элементов: эффектив ность, результативность, экономия, соответствие и качество. Эф фективность является относительным понятием, поэтому часто определяется в сравнении с определенными нормами и стандар тами (например: достигнутые ранее результаты, сравнимая про грамма или организация, бюджетный показатель либо программ ное заявление).

Исходя из большого опыта руководителей по применению управления эффективностью в государственном и частном секто рах, можно сделать вывод, что одна из наиболее широко распро страненных стратегий включает 10 признаков, характеризующих наиболее совершенные системы управления эффективностью. К ним относятся:

1. Нацеленность на результат. В поставленных задачах необхо димо уделять особое внимание реальным задачам организации или программы, а также стимулировать персонал упрощать систе му привлечения к сотрудничеству других лиц и организаций.

2. Лаконичность и простота. Если все задачи являются одинаково приоритетными, это означает, что приоритеты отсутствуют. Если ставятся несколько задач, необходимо четко объяснить их суть и создать понятную систему их оценки и управления эффективностью.

3. Сложные, но реалистичные задачи. Все поставленные цели и задачи, независимо от степени их сложности, должны быть выпол нимы.

4. Классификация «по нисходящей» и «по восходящей». Пока зать сотрудникам, что конкретно они должны делать для выполне ния каждой организационной задачи. Оказать содействие органи зации в классификации задач «снизу вверх» с целью согласования функций персонала и подразделений, а затем «сверху вниз» с це лью обеспечения выполнения задач в рамках всей организации.

5. Широкое применение. Необходимо, чтобы показатели каче ства работы применялись в повседневной деятельности организа ции.

6. Информативность. Необходимо, чтобы данные об эффектив ности работы доводились до персонала. Они должны распростра няться в письменном виде внутри и за пределами организации.

7. Интерактивная информация. Обеспечить возможность для персонала (для руководителей высшего и среднего звена, а также рядовых сотрудников) анализировать и обсуждать данные об эф фективности их работы для того, чтобы они были в курсе показате лей своей работы и могли их улучшить, если это необходимо.

8. Обновление. Обновленная и исчерпывающая информация помогает сотрудникам выявлять и решать проблемы.

9. Сегментация. Разделение информации на сегменты (по гео графическим регионам, клиентским группам, промышленным сек торам, программам и т.д.) дает возможность сотрудникам оценить свои показатели, сделать по ним выводы и улучшить их.

10. Факты. Точность оценки является важнейшим составным элементом успешной системы оценки эффективности.

Здесь необходимо сделать одно важное замечание, которое предостерегает от непродуманной увязки оценки эффективности с поощрением или с наказанием. Обращается внимание на то об стоятельство, что плохо структурированная система стимулов мо жет вызвать бездействие или даже непродуктивное поведение персонала76.

Новейшие исследования в области управления эффективно стью на индивидуальном и организационном уровнях К настоящему времени проведено большое количество теоре тических и прикладных исследований, посвященных такой важной теме, как методы управления эффективностью на институциональ ном и индивидуальном уровнях. Ниже представлен краткий обзор этих исследований77. Одна из наиболее важных особенностей этих исследований заключается в том, что все они в основном посвя щены развитию и использованию стимулов и поощрений, в том числе таким вопросам: каким образом стимулирование оказывает влияние на эффективность работы и мотивацию; в чем заключает Закрытое заседание по вопросам результативности государственного сектора.

Получение результатов через управление производительностью Гарвардский уни верситет, Школа государственного управления им. Кеннеди (дата не указана). См.:

http://www.ksg.harvard.edu/visions/performance_management/index.htm.

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 79 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.