WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |

6. Не копи претензии для публичного разноса, а лучше выкладывай их наедине с работником по мере обнаружения. Не высказывай ему обвинения в большой, неперевариваемой дозе.

7. Прежде чем обвинять сотрудника, проанализируй и свою вину (как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, обеспечен ли он был всем необходимым, знал ли о вознаграждении, определена ли была мера ответственности) 8. Не преуменьшай вклада сотрудников. Не бойся перехвалить. Успех чаще окрыляет, чем расслабляет.

9. Если сотрудник оправдывается и называет причины срыва задания, то не отмахивайся от них. Он действительно лучше видит причины срыва, чем любой другой человек. Погляди на них как на свои проблемы, которые надо решать, и подключи его к их решению.

10. Если всё же нужно высказать сотруднику негативную оценку и очень неприятную, то:

говори твёрдым, уверенным голосом, но без уничижения, раздражения, но не смущаясь и как бы извиняясь;

задевай только деятельность, но не давай оценку личности;

разделяй своё отношение к нему как к работнику и как к человеку;

не старайся внушить подчинённому, что он безнадёжен. Наоборот, демонстрируй веру в то, что он исправиться;

после отрицательной оценки и трудного разговора переключись на чтонибудь нейтральное и поговори с ним о более приятных вещах.

11. Исключай по возможности субъективизм в оценке подчинённых. Разработай совместно с ними объективные показатели оценки результатов их работы.

Пусть они за тебя работают в качестве оценщиков. И свяжи с их оценками систему оплаты и вознаграждения.

12. Не стремись наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает работников более осторожными и усердными, но он же влечёт за собой и много неприятных последствий, а особенно снижает инициативу и склонность экспериментировать. Лучше наказывать только за повторяющиеся ошибки.

Управление трудовой исполнительностью подчинённых Многие менеджеры часто видят, что их распоряжения выполняются плохо или не выполняются вообще. Естественно ощущая, что твои ценные указания падают в пустоту, ты начинаешь вибрировать от неудовлетворённости своей работой и конфликтовать с подчинёнными.

Отечественные и зарубежные исследователи не обошли эту серьёзную проблему. Руководитель, чьи распоряжения, поручения, приказы плохо исполняются, может сделать их более их более весомыми и лучше воспринимаемыми. И тогда подчинённые будут работать более ответственно и с желанием выполнять ценные указания начальства. Как этого добиться Любое распоряжение должно быть объективно необходимым.

Не следует отдавать распоряжение, если нет уверенности, что это можно выполнить.

Перед тем как дать серьёзное поручение, обязательно посоветуйся с исполнителем.

Учитывай индивидуальные особенности подчинённых.

Поручение должно развивать у подчинённых самостоятельность и инициативу.

Поручение должно восприниматься в качестве просьбы, а не приказа.

Отдавай распоряжения спокойным, доброжелательным, твёрдым и уверенным тоном.

При любых обстоятельствах не забывай о вежливости, культуре поведения, уважай достоинство подчинённого.

Найди время для обучения подчинённых.

Заинтересуй подчинённого значимостью задания: «Это – очень полезно для коллектива и лично для вас».

Используй элементы состязательности, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркни особую роль исполнителя, важность его усилий.

Не давай одновременно несколько поручений.

Убедись, что подчинённый отчётливо представляет суть поручения и свои задачи.

Укажи точныё срок завершения работы и форму её представления.

Требуй от подчиненного выполнения порученной ему работы.

Не делай работу за него.

Не допускай несанкционированных заданий.

Наделяя подчинённого ответственностью за выполнение поручения, помни, что твоя личная ответственность не уменьшается.

Итак, ваш сотрудник принёс вам выполненное задание или сделал поручение.

Однако возникли вопросы, что предъявлен материал в неожиданной для вас форме.

То есть сработал нечто такое, что вы и понять не можете, как такое можно сотворить или натворить, то погляди на него внимательно и задайте вопросы не ему, а себе:

1. Мне известны его качества, свойства, особенности. Что изменится, когда я начну его «чистить» Всегда ли действия и поступки вытекают из личности Но эту работу я назову безобразием, непохожим на то, что ему свойственно.

2. Он пьёт лишку или просто невротик по натуре И неуравновешенность, столь чётко обозначенная в его последней работе, - его беда, а не вина.

3. Вероятно, он хотел слепить что-то лучшее, чем до сих пор, и затратил немало сил на этот «шедевр». Сомневаюсь, что сделал это намеренно. В чём причина подобного поворота 4. Да, он весь кипит, понимая, что мне не нравиться его творение. Пусть выпустит пар, скажет что я ничего не понимаю. Зачем я буду доказывать, что это плохо Он сам поймёт завтра или послезавтра.

5. И всё же надо его наказать. Спроси, как он наказал бы человека, сделавшего ему пиджак вместо заказанного пальто, и как наказал бы он сам себя.

Искать причины того, что произошло нужно. И они могут быть разными. Вопервых, некомпетентность таких людей, отсутствие способностей у них, нежелание сделать что-то; во-вторых, обстоятельства: мало материальных и финансовых ресурсов, ненадёжна система управления, всякие случайности… По статистике 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относится к людям. Хотя, конечно, за любым обстоятельством, кроме стихийных бедствий, тоже можно найти людей.

Казалось бы нужно искать причины там, где они чаще всего и лежат. Но, увы, наше мышление направлено, прежде всего, на поиск виноватых.

Как быть в такой ситуации Зафиксируй провал дела, как только обнаружил.

Подскажи тому, кто ищет виноватых и жаждет «расправы» с ними, переключиться на обстоятельства: «Была ли возможность выполнить задание Было ли достаточно для этого времени, средств, материалов, людей, информации Какие были трудности и преграды» Если причина провала лежит всё-таки в людях, то кто может разделить с ними ответственность за невыполнение «Тому ли человеку было выдано задание Располагает ли он необходимыми умениями и знаниями Действенны ли были стимулы Были ли определены мера и форма его ответственности И всё-таки наказывать подчинённых надо. Однако психологические приёмы вынесения наказания предполагают очень гибкое и хорошо продуманное его использование.

1. Реакция на нежелательное поведение работника должна быть немедленной.

2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять.

3. Наказывать следует за что-то одно. Наказывать следует только поведение человека.

4. Наказывать следует всех участников содеянного или не содеянного, в зависимости от обстоятельств дела.

5. При применении наказания, психологически смягчите его, не забудьте указать на желаемую манеру поведения. У провинившихся часто нет альтернативы и нет средств, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

6. Чем больше руководитель склонен поощрять, тем меньше ему придётся наказывать своих сотрудников.

7. Предложите провинившемуся самому определить себе наказание. Люди обычно придумывают себе более строгое наказание.

Всегда помните, что для наказания не требуется ни милосердия, ни понимания, ни размышления, ни таланта, ни любви – ничего.

Для оптимального ведения дела в любой организации нужда гибкая система поощрения работника. Поощрения легче стимулируют исполнительскую дисциплину подчинённых. Безусловно, каждому приятно слышать, что он хорошо излагает свои мысли на бумаге, или что он – хороший организатор, или что на него можно положиться.

Но человек хочет, чтобы его вклад во взаимоотношения с руководителем был неповторимым. Он хочет быть выделенным из всех остальных. И это желание – голос природы, сделавшей его единственным и неповторимым среди себе подобных.

Именно этого конкретного человека никто не заменит. И вклад каждого человека в твою жизнь, в твои дела или твою фирму уникален. Вот из этого надо исходить, поощряя людей.

Поощрение должно быть: 1) конкретным; 2) неповторимым: 3) безотлагательным; 4) искренним; 5) за исполнение поручения, задания, работы, за действие или поступок.

Профилактика стрессов у подчинённых Никакой руководитель не может быть безгрешным явлением как ангел. При любых грехах руководителя у его подчинённых возникает раздражение, психонапряжение, дискомфорт и в конце концов – устойчивый стресс. Не следует повторять то, что раздражает ваших работников.

Внимательно изучите и реализуйте на практике следующие правила поведения с подчинёнными.

1. Дайте понять подчинённым, что доверяете им и верите в их способности и возможности. Заметьте в первую очередь лучшие стороны в их работе.

2. Предоставьте свободу и самостоятельность, прекратите жёсткий и мелочный контроль, демонстрирующий недоверие. Свобода и доверие окрыляют даже тех, кто не умеет летать.

3. Обеспечить сотрудников средствами для решения их проблем, но не решать эти проблемы самому.

4. Не информировать своих подчинённых о преждевременных и ненужных проблемах. Они могут и не возникнуть эти проблемы, но ожидание их нервирует людей.

5. Гарантировать работникам помощь при трудностях, но не влезать целиком в их преодоление. Это они должны сделать сами.

6. Позаботится о способах снятия уже накопившихся стрессов. Дай отдохнуть своим работникам, придумай как им разрядиться и развлечься.

7. Не будьте авторитарным. Держитесь с сотрудниками на равных.

8. Создать атмосферу доверия и уважения к сотрудникам. Если вы уважаете людей, они простят вашу требовательность.

9. Оценивать обстоятельства, в которые попал человек, а не его личность.

10. Уметь выражать свою неприязнь к человеку прямо, не унижая его личность.

11. Не искать причины неудачи и виноватых в ней. Лучше всё это время потратить на поиск выхода из сложившейся ситуации. И самого виновника привлечь к этому поиску. Лучше потратить время на исправление своей ошибки, чем на защиту и оправдания.

12. Быть терпимым к инакомыслию и к личностным особенностям людей. Вы всё равно их не переделаете.

13. Не бойтесь пойти на компромисс, уступки, извинения. Во-первых, на это могут решиться только зрелые и незакомплексованные люди. Во-вторых, вы исправляете собственные ошибки в глазах подчинённых. В-третьих, подчинённые после вашего извинения потащат одеяло вины на себя. Никто не позволит вам одному быть благородным.

14. Вспоминая об обязанностях своих работников и и=х заданиях, следует дать им права и возможности.

15. В спорах, столкновении людей не стремиться побеждать, так конечный успех даст победа на марафоне. Ищите вариант, чтобы обе стороны чувствовали себя победителями. Тогда на финише все ваши оппоненты будут союзниками.

16. Не стремитесь, чтобы подчинённые были для вас «открытой книгой» в то время, когда вы желаете быть для них «закрытой книгой».

17. Помните, что вы как руководитель располагаете институциональными рычагами власти, но у вас есть также личностные рычаги влияния (авторитет, информация, профессионализм). Помните, что личностные рычаги более приятны людям и более действенны.

18. Никогда не используйте знаки превосходства. Сарказм, иронию, юмор, направленный на вашего работника. Юмор допускается нейтральный (Мы - все смешные) или о себе самом.

19. Управлять людьми по их положительным отклонениям. Замечайте любые позитивные сдвиги в поведении и деятельности подчинённых и давайте им знать об этом.

20. Без нужды не критикуйте. Критика – средство, а не цель. А если есть такая необходимость, то соблюдайте правила этичной критики. Не будьте мелочным и придирчивым. Тратьте свои силы на решение только генеральных задач.

21. Не ругайте, не поучайте, не озадачивайте усталого человека. Даже самые справедливые ваши замечания могут быть встречены в штыки.

22. Сталкиваясь с любой проблемой, подумайте, сначала стоит ли сражаться и браться за неё Таким образом, менеджер или руководитель несёт определённую психологическую ответственность за самочувствие и психологическую работоспособность своих подчинённых в процессе их профессиональной деятельности. Хороший руководитель создаёт комфортные условия для своих сотрудников, и тогда требует эффективной работы и отдачи.

ПРАКТИКМ к теме 4.

«Вы знаете, что знают ваши подчинённые» Насколько чётко дошли до них цели их будущей работы Как они представляют себе эти цели, и нет ли расхождения между их и вашими представлениями Учтите, что для успеха дела важнее то, как именно они представляют эти цели.

С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться Имеете ли вы об этом представление Если нет, то появление таких проблем, будет для вас неприятной неожиданностью.

Получают ли ваши подчинённые полную, точную и своевременную информацию, необходимую для работы Если нет, то неизбежны простои в работе и её неэффективность.

Проанализируйте все каналы доведения до них нужной информации.

Открыты ли вы как руководитель для предложений Имеют ли подчинённые доступ к вам и могут ли они смело вносить предложения Если нет, то вы рискуете принимать решения вслепую.

Информированы ли ваши подчинённые обо всех грядущих переменах Могут ли они принимать участие в их обсуждениях Если работники участвуют в обсуждении перемен, то легче снимается их сопротивление переменам. Сопротивление рождается от тревоги за будущее, а тревога – от неопределённости. Обсуждение уменьшает неопределенность.

Проработайте этот материал в письменном виде на примере конкретной управленческой ситуации.

Правильно ли вы увольняете работника 1. Не уведомляйте людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должности в пятницу, или за день до праздника, в день рождения или накануне свадьбы, годовщины работы в фирме. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она болеет, беременна или разводится, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому возможности подумать, что вы просто не любите его.

3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому сотруднику говорите об одной причине, а оставшимся сотрудникам – о другой.

4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что человек будет уволен.

5. Не просите человека немедленно освободить стол или шкафчик и покинуть офис.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.