WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 14 |

Любой из описанных образов трудных начальников имеет свои конкретные проявления в манерах, приёмах и способах деятельности. Это относится к руководителям всех уровней, независимо от размеров их предприятий и организаций. По данному основанию руководителей условно можно разделить:

«Интеллектуал» Изысканная внешность. Часто употребляет слова «регресс», «прогресс» и «процесс». Имеет учёную степень. Вышестоящее начальство не уважает, но боится.

В «низах» бывает неохотно. Любое место, где он бывает превращает в трибуну.

Говорит выразительно и долго. Многое знает и много может рассказать.

Всесторонне начитан. Стремиться к просветительской деятельности. В директора попадает обычно случайно и по главному критерию – образованности. Тайная мечта – стать академиком. Любит общаться с реальными академиками, подпитывая их своим богатым производственным опытом.

«Свой парень» Про него так и хочется сказать:»Прост как правда». Ходит в неопрятной разношёрстной одежде. Всем подчинённым говорит «ты».Любит вспоминать о своём происхождении от малограмотных родителей. Он искренне полагает, что всё что можно было изобрести, уже давно изобретено. И нечего голову ломать – пусть всё идёт, как идёт.

«Фигаро» Мелькающее всюду ответственное лицо. Бывает на родном предприятии в темпе «день приезда, день отъезда». О нём говорят:»Только что был», или «Вот, вот придёт». Он свой человек во всех городских, областных, республиканских органах управления. Всюду он с важными вопросами, требующими незамедлительного решения «Имитатор» Первое впечатление благоприятное: инициативен, активен, работоспособен. Но это впечатление обманчивое. В реальности бывает таким только на совещаниях, собраниях и прочих заседаниях. Два главных слова во всей его речи – «конкретно» и «констатировать». Увязывает эти слова со всеми другими. Постоянно организует собрания и совещания, работать подчинённым некогда.

«Бульдозер» Работает на уровне мировых стандартов. Сметает на своём пути всё, что не удаётся подмять под себя. Внушает ужас подчинённым и этим повышает их производительность. На любовь и уважение не претендует. С тоской вспоминает о более строгих временах.

Не пренебрегает экономическими рычагами, из которых предпочитает самофинансирование и самоснабжение. Незаменим при штурмах любого рода.

Уверен, что эти качества делают его полезным обществу. Перевоспитанию не поддаётся.

Намучавшись с трудным руководителем, подчинённые просто ждут, что вы будете лучше всех, кто командовал ими до тебя.

1. ПОСТАРАЙТЕСЬ ОПРАВДАТЬ ИХ ОЖИДАНИЯ И СОЗДАТЬ:

А. Образ «хорошего руководителя», которому свойственны:

целеустремлённость и преданность делу;

способность принимать мудрые и нестандартные решения;

способность организовать людей и себя;

восприимчивость к новым идеям;

забота о людях и деле одновременно;

мышление «победителя»;

справедливость, отсутствие любимчиков.

Б. Образ «приятного человека», который:

уравновешен, выдержан и стрессоустойчив;

оптимистичен, видит светлые стороны в темных явлениях;

обладает чувством юмора, способен ценить юмор подчинённых, может смеяться, особенно над собой;

может быть на высоте в трубную минуту и скромным в благополучное время;

способен брать на себя ответственность за всё происходящее и извиняться;

уверен и не имеет комплексов.

2. СТАРАЙТЕСЬ НЕ ТРАВМИРОВАТЬ И НЕ ЗАДЕВАТЬ «Я-образ» сотрудников. Это возможно, если вы будете:

Уважать людей, несмотря на любые их отклонения от желаемого уровня.

Можете быть требовательным, жёстким, но обязательно справедливым и уважающим личность подчинённых руководителем.. Оценив негативно их действия, не переносите своё отношение на их личности.

Признавать индивидуальные достоинства каждого. Люди любят, чтобы их индивидуальная неповторимость была отмечена.

Замечать любой положительный сдвиг в работе или поведении подчинённых.

Создавать в общении с людьми атмосферу открытости, доброжелательности, положительных эмоций.

Не задевать ни в каких случаях «болевые точки» людей, их уязвимые места и слабости.

Типы работников и стиль обращения с ними Вглядывайтесь в своих работников – и вы увидите, что в каждой ситуации они ведут себя совершенно определённым образом. И только зная как они себя поведут, можно ими руководить.

«Незаменимый» Универсал. Соглашается подменить, замещать и сверх своей работы. Полон гордости, что всё может.

Два раза просить не надо – может обидеться. Обращение «Надо» понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.

«Себялюбец» На первом месте собственное «Я». Берётся за дело только тогда, когда можно показать своё "«"» Любит общественную работу. Его надо держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

«Деловой» Силён такой работник прагматизмом. Может идти к конечному результату любыми средствами. Всё подчиняет пользе. Но он не способен соотносить задачи своего участка работы с задачами общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить цели, разъясняя их, воспитать привычку смотреть вперёд, оглядываться назад и посматривать по сторонам. Обращаться к нему лучше так:»Эту работу необходимо сделать побыстрее – до 15-го числа. Но эта работа важна не для отч1ёта, а чтобы застолбить за собой направление. Это же новое дело. Тут дров можно наломать…» «Игрун» Развит избирательный интерес к деятельности, он может работать только тогда, когда работа ему нравиться. Но его интерес неустойчив, он быстро загорается и так же быстро остывает.

Время от времени необходимо «встряхивать». Обращение к нему:»Слушайте внимательно, работа поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы.. Об исполнении доложите через ; дня. В противном случае будете иметь неприятности и премию не получите…» «Энергичный» Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими.

Хорошо реагирует на слова:»Себя не щадите. Замотались совсем. И здесь, и там. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете».

«Моралист» Держится властно, любит всех поучать. Его не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно:»Будьте любезны, подскажите нам как лучше выполнить эту работу, как правильно её распределить Ваш большой опыт…» «Архивариус» Всё делает по инструкции. К нему обращайся за советом по поводу неясностей в документах. Поручи оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.

Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы никто нам не предъявил претензий».

«Скептик» Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания.

Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен.

Обратной связи не ищет.

«Творец» Всё делает играючи, ему всё интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности. Наладить с ним творческое взаимодействие и в процессе передачи решений на исполнение, и в организации контроля, и на стадии оценки конечного результата.

Обращаться к «творцу» следует, подчёркивая его деловые достоинства: «Я хочу поручить вам одно, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы – тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно. При опасении «творца», что он не уложиться в сроки: «Не волнуйтесь.

Всё будет в полном порядке. Вы сами не подозреваете, что вы можете. Сделаете так, что сами удивитесь».

Самое важное в работе с различными типами подчинённых – это умение правильно распределить работу, чтобы она соответствовала их личным особенностям, стремлениям и возможностям. Если такая тактика неприемлема, в силу специфики труда, то следует попробовать изменить подчинённого, только после неудачной попытки это сделать, принимать другие решения.

ПРАКТИКУМ к теме 3.

Правила стратегии и поведения подчинённых, у которых трудный начальник.

1. Ничего не делай нового. Просто продолжай делать то, что делал всё это время. Конечно, это не дало особых результатов, вы не удовлетворены, но пусть события идут своим чередом. Ты не желаешь подливать масла в огонь.

2. Некоторые трудные начальники не так уж трудны. Попробуй по-другому взглянуть на него, понять его роль, цели, ценности. Трудности могут быть и не столько в самом начальнике, сколько в его команде, не сбалансированной для работы на перспективные цели.

3. Иногда самый лучший подход – забыть о трудном начальнике и посмотреть на собственное поведение. У тебя должно быть желание измениться, прежде, чем пытаться изменить поведение начальника. Измени те вещи, которые непосредственно препятствуют эффективным твоим взаимоотношениям с руководителем.

4. Оцени, подходит ли твой руководитель для диалога один на один. Попробуй с ним поговорить. Но некоторые начальники просто не практикуют такое общение, и тогда тебе нечего и пытаться.

5. Способен ли твой руководитель воспринимать критику Заботлив ли он с людьми Умеет ли он хорошо слушать Если умеет, попроси о встрече, тщательно к ней подготовься, задавай имеющие смысл вопросы.

6. Помни, что большинство руководителей, жаждут обратной связи, чтобы облегчить бремя, которое создаёт их трудное поведение. Если твой трудный босс имеет своего трудного начальника, он может нуждаться в твоей поддержке.

7. Если ты боишься прямо сказать трудному руководителю, что ты думаешь, можешь попробовать анонимно. Тактичное, внимательное, без перехлёстов и преувеличений письмо., иногда анонимное сообщение – реальная единственная альтернатива. Только не попадайся с поличным.

8. Фирма нравиться, но не нравиться непосредственный руководитель. Составь список нескольких руководителей, с которыми ты хотел бы работать. Прямо или косвенно «забрось удочку» наилучшему кандидату. Лучше, если начальник, который тебе не нравится, узнает об этом.

9. Подойди к боссу твоего босса. Это рискованно, но может быть полезно. В любом случае приготовь твёрдые доводы, будь объективен и полезен, но не продавай своего босса.

10. Перемена обстановки часто творит чудеса. Но нет никакой гарантии, что руководитель в другой организации будет лучше, чем нынешний. Однако, если ты работаешь в маленькой форме, то пора оглядеться вокруг и поговорить с людьми. В новой фирме внимательно оцени её возможности и нового руководителя, прежде, чем бежать дальше.

11. Сумей совладать с трудным боссом. Если ни один из вышеописанных методов тебя не привлекает, то только один есть выход, – ты должен «перевоспитать» своего начальника. Улови его нужды и пойди навстречу.

Наступит момент, когда ему будет трудно потерять тебя. НО что бы ты не делал, не приноси в жертву свои основные ценности и не теряй уважения к себе.

Посмотри на людей, которые ладят с руководителем, и научись тому, что они делают. А делают они простое дело, – берут на себя обязанности, которые босс не любит выполнять.

Семь причин появления псевдоруководителей 1. Подражание руководителю более высокого ранга и порой необоснованное копирование его стиля управления. Грубость как черта административнокомандной системы не изжита до сих пор, и она существует, скрыто или откровенно.

2. Некоторым нашим руководителям легче командовать, кричать, приказывать, чем по-настоящему организовать дело.

3. Недооценка мнения подчинённых. Руководитель считает, что не смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

4. Кроется в ошибочном мнении, что подчинённые должны бояться руководителя.

5. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической самозащиты. Нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал: «Те, кто очень самодоволен, и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

6. Руководителем назначен человек-психопат: подозрителен, властолюбив, преувеличенное самомнение, необоснованная самоуверенность… 7. Неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям. «Да грубоват, жестковат, но к целям идёт, …Хозяин! Поработайте в режиме обоснования отрицательных последствий жесткого стиля управления:

потеря времени на переживания и стресс;

снижение самооценки и уровня притязаний человека;

осторожность и нежелание экспериментировать;

снижение инициативы и энтузиазма;

«выученная беспомощность» – снижение стремление к поиску и творчеству;

потеря времени на оправдания;

стремление к обману и скрытию отрицательных отклонений в работе;

Впишите свои предложения.

Что вы можете предложить вместо жёсткого стиля управления Вознаграждающая власть;

Власть объективных показателей оценки деятельности;

Тема 4. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАБОТЕ С ПОДЧИНЁННЫМИ 1.Оценка результатов работы подчинённых.

2.Управление трудовой исполнительностью подчинённых.

3.Профилактика стрессов у подчинённых.

Оценка результатов работы подчинённых В мировой практике профессионального менеджмента разработаны основные правила недопустимого поведения руководителя при оценке результатов работы его подчинённых. Они выглядят следующим образом:

1. Нельзя давить подчинённого тяжестью уничижительной критики.

2. Не надо оценивать людей, лучше оценить обстоятельства.

3. Не стоит искать виноватых, лучше искать причины и пути устранения допущенных промахов.

4. Не задевайте личность работника, лучше проанализируйте его действия и операции.

5. Не используй только один метод – управление по отрицательным отклонениям (УОО), лучше применяй метод - управление путём позитивного подключения положительных сдвигов (УПППС), а метод УОО используйте в крайних случаях.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 14 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.