WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 88 |

• Культура власти - чаще в небольших частных организациях. Это гибкая и сильная организация, которая может реагировать на изменение среды, но реакция и изменения зависят от лидера, который держит управление в своих руках. В таких фирмах подбор персонала осуществляется прежде всего с ориентацией на людей, которые по образу мышления похожи на шефа и которые способны самостоятельно и эффективно работать. Доверие, эмпатия, личное общение - факторы проявления культуры власти. Персонал в такой организации сам ориентирован на власть, обладает рискоспособностью. Поэтому структура таких организаций напоминает паутину, в центре которой - сильный паук, управляющий всеми нитями.

• Ролевая культура - в организациях, в которых главная ориентация не на человека, а на должность, функцию, рабочее место, нормы и правила, определена роль работнику и работа сверх роли не поощряется. Это культура организации, в которой персонал честолюбив, ориентирован прежде всего на власть. Пока фирма устойчива на рынке, ролевая культура гарантирует безопасность и предсказуемость. Как правило, организации с ориентацией на ролевую культуру конкурентоспособны в стабильной среде.

В каждой из упомянутых организационных культур делается акцент на одном из типов мотивации успехом: «культура роли» с доминирующим в ней статусом – на успехе-признании; «культура власти» - на успехе-признании авторитетом; «культура задачи» – на успехе-преодолении и самопреодоленнии (от профессионального и жизненного «каскадерства» до мастерства); «культура личности» с ее звездным принципом – к успеху-призванию.

Каждый менеджер должен начать с познания самого себя - познать свою личность, свои личные цели и ценности, что будет способствовать появлению "слитков" духовной интеграции в совместной творческой деятельности в команде, которая и будет способствовать формированию философии команды как совокупности ценностей, смыслов, неписаных законов и правил, которые и определяют содержание всего происходящего в фирме и с фирмой. Но философия фирмы должна быть осознана, ибо без ее осознания не возможно разработать бизнес-стратегию и двигаться, т.е. развиваться вперед и т.о. стать успешной на рынке.

Поддержание и развитие организационной культуры осуществляется традиционными функциями менеджмента, такими как:

- контроль;

- оценка;

- кадровая политика (найм, продвижение по службе и увольнения);

- моделирование должностей, обучение, тренинги, переподготовка и повышение квалификации;

- организация заработной платы, стимулирования- поощрения, награды, наказания, оперирование привилегиями и статусами работников непосредственно демонстрируют ценности организационной культуры, ориентируют персонал относительно них.

Для решения этих задач могут организовываться специальные бизнес-школы, а то и университеты вроде McDonald's University, ежегодно выпускающего около специалистов. Проводится специальная работа не только с выпускниками, но и со студентами первых курсов. При этом особое внимание уделяется не только их интеллектуальным способностям, но и способности приспосабливаться к людям, к корпоративной культуре фирмы. С большим знанием дела такая технология работы – от ранней вербовки и работы с семьей до тщательного выстроенного введения в должность вновь обращенного – можно найти в известном детективе Д.Гришема "Фирма". Более половины книги посвящено именно описанию этой технологии.

Чтобы сотрудники могли следить за изменениями и новинками в законодательстве, технологиях, науке, профессиональной деятельности полезно оплачивать участие в представительных конференциях и семинарах, приобретать новинки специальной литературы, выписывать специальную периодику. Иногда выписываются общеполитические издания, женские или спортивные журналы – как для сотрудников, так и чтобы занять посетителей или партнеров по переговорам.

Многое для корпоративной культуры значит забота о здоровье сотрудников: полная или частичная оплата путевок в пансионаты, лечения в санаториях, организация профилактических осмотров, оборудование собственных оздоровительных центров.

Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в диковинку создание своих художественных коллективов, спортивных клубов и секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлечений сотрудников. Современная фирма (не только сферы культуры) все в большей степени предстает социальным институтом, напоминающим многопрофильное учреждение культуры.

Нельзя сбрасывать со счетов и роль фирменной символики, обрядности, что уже выводит на уровни фирменного стиля и корпоративной культуры, лишний раз подчеркивая взаимосвязь и взаимодополнительность компонентов культуры фирмы.

Стиль управления Стиль управления выражает не только культуру руководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Хотя опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Стиль деловых отношений - важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об организационной культуре фирмы. Все больше и больше успешно работающих фирм решительно отказывается от внешнего лоска в пользу эффективности своей работы. Сегодня клиент судит об успехах компании не столько по одежке ее сотрудников, сколько по тому, как фирма о них заботится. Вряд ли вам удастся завоевать доверие клиентов, если вы обустроили свое рабочее место с излишней роскошью, секретарша кормит вас виноградом, а в соседней комнате подчиненные яростно обсуждают проблему краткосрочного планирования одного чайного пакетика из расчета на десять человек. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность - наилучшее свидетельство надежности фирмы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Стиль деловых отношений включает в себя и манеру общения с клиентами, ведения деловых переговоров, и культуру ведения деловой переписки, включая электронную почту, и культуру ведения телефонных разговоров.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы. Общение включает в себя как вербальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирменного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, не только деловое общение, но и их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь.

Поэтому досуг, способы и место проведения выходных дней, отпуска – вопросы имиджевые. О них рассказывают, они обсуждаются. Поэтому они могут и должны быть предметом внимания руководства и специалистов по PR.

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства - свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных. Стиль руководства, выступающий интегральной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и может сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей типологии стилей руководства (Макгрегор) различаются два стиля руководства: "стиль Х" и "стиль Y". Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, то он является представителем "стиля Х".

Такой руководитель будет акцентировать внимание на контроле за процессом деятельности подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он будет представителем "стиля Y", видеть свою задачу он будет, прежде всего, в поиске и формировании общности интересов персонала, в создании оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различение стилей руководства, несмотря на очень высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство - роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов стилей руководства содержится в широко известной типологии, согласно которой стили руководства делятся на авторитарный, демократический и либеральный (попустительский). Для авторитарного стиля характерны единолично принимаемые решения и жесткий контроль.

Для демократического - коллегиально вырабатываемые решения, контроль преимущественно за результатами работы. Для либерально-попустительского - "отпущенные вожжи" со стороны руководства, фактически отпускающего дело на самотек. При всей привлекательности этой традиционной триады стилей, она также является различением, не учитывающим возможного "спектра" стилей в полной мере.

Более привлекательным в этом плане является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский.

Уточнения, в этом различении относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили - деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение так же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и на практике способно привести к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями можно свести в таблицу:

Таблица различий стилей руководства _ Показатели Деспотический Бюрократический Патриархальный Кооперативный Попустительский ======================================================================================================= Отношение к Как к деталям Как к безличным Как к детям Как к партнерам Как к независимым работникам механизма("винтикам") должностям "неразумным" и сотрудникам индивидам ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Основа авторитета Иерархия Аппарат "Отец" в "семье" Компетентность Самостоятельность и власти ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Реализация По приказу Письменное Разъяснение Согласие Баланс сил решений указание ("наставление") ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Источники Первое лицо По линии формаль- "Доброжелательно Отовсюду Случайные информации ного подчинения сверху" ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Контроль Тотальный Докладные записки Эмоциональное Руководителем Самостоятельно и проверки отношение по результату ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Мотивация Страх Продвижение Зависимость Ответственность Свобода Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили не просто рядоположенные в некотором перечислении. В зависимости от степени внимания на производстве и на человеческом факторе, они образуют систему.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, это содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает и особенности контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения. Например, давно отмечено для художественных руководителей (главных режиссеров, гланых балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т.д.) характерен авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле - условие их профессионализма, является следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них - средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что у ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения- необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуации - другой, в ситуации восстановления коллектива после развала - третий.

Кроме того, очень многое зависит от степени зрелости коллектива. Если коллектив в опытный коллектив пришел молодой начинающий руководитель, то последний по неволе, по крайней мере - на первых порах, будет вынужден попустительствовать. И наоборот, если опытному руководителю приходится иметь дело с неопытными, незрелыми работниками, то, каким бы он демократом ни был, все равно какое-то время он вынужден будет "школить", натаскивать подчиненных, что невозможно без некоторой степени администрирования и патриархальности.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Более того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже - деспотически. Во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит и, во-вторых, чтобы не нести личной ответственности ("я только исполнял приказ!").

Кроме того, в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны ("маленький солдат императора").

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 88 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.