WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 24 |

• Где мы находимся сегодня (в контексте исследований, проводимых на международном, европейском и национальном уровне) • Куда мы хотим идти (в какой отрасли исследований мы хотим сфокусироваться) • Каково наше общее видение цели, миссия (охват исследований и наши амбиции) • Какой должна быть стратегия исследований в среднесрочной и долгосрочной перспективе (мы сфокусированы на выбранных ограниченных темах исследований или открыты более широкому спектру исследовательских тематик) • Какие конкретные задачи нам следует установить (конкретные и измеримые научные, технологические и управленческие задачи на рассматриваемый период) • Какие мероприятия следует разработать и осуществить для решения поставленных задач (план, устанавливающий мероприятия, ресурсы, бюджет, ответственных, календарь действий и т. д.) • Как мы собираемся контролировать выполнение нашей стратегии (система показателей, соответствующих поставленным задачам, процедуры мониторинга, ответственных и т. д.) Конечно, само по себе наличие Стратегии исследований не означает автоматически, что она является наиболее правильной для Вашей организации, и что она будет успешно выполнена. Нередко организации считают, что они разработали детальную, четко определенную Стратегию исследований, но на практике это оказывается не так. Успешная Стратегия исследований должна быть реалистичной, и ее выполнение должно быть обеспечено детальным планом действий (в котором задачи и ответственность распределены по «правильным» людям, предусмотрены подходящие процедуры мониторинга и т. д.) и адекватно мотивированными кадрами. Следует также периодически оценивать и проверять ход реализации Стратегии (устанавливать контрольные точки для мониторинга прогресса в выполнении плана действий), чтобы при необходимости вносить корректировки. Таким образом, Стратегия исследований – это не догма, а живой документ, который будет эволюционировать со временем.

3.2. Разработка Плана проведения исследований Для успешного выполнения Стратегии исследований очень полезной будет разработка соответствующего Плана проведения исследований (ППИ). Это должен быть короткий документ, в котором детализированы все главные шаги и контрольные точки, сформулированные в Стратегии, поэтому такой документ будет отличным инструментом мониторинга выполнения работ. ППИ может включать следующие элементы (давать ответы на следующие вопросы):

• «исследовательский аудит», то есть идентификация интересов, а также сильных и слабых сторон Вашей организации;

• идентификация внешних факторов, которые могут повлиять на Ваш бизнес, то есть возможностей и угроз во внешнем окружении;

• комплексная оценка организации (например, SWOT-анализ);

• формулировка Стратегии исследований / уточнение исследовательских приоритетов;

• определение задач исследований;

• разработка мероприятий, направленных на достижение целей / решение задач;

• мониторинг выполнения мероприятий.

На диаграмме ниже схематически показана последовательность шагов по формулировке и выполнению Плана проведения исследований (ППИ).

Supported by the European Commission under the 7th Framework Programme for Research in the Information and Communication Technologies area (ICT) Участие в научно исследовательских программах Европейского Союза по информационно коммуникационным технологиям Участие в научно исследовательских программах Европейского Союза по информационно коммуникационным технологиям Процесс формулирования Стратегии исследований В следующих подразделах обсуждается наиболее часто используемые инструменты и методики, применяемые при разработке Стратегии исследований и ППИ.

3.2.1. «Исследовательский аудит» (сильные и слабые стороны) Прежде, чем начать работу над Стратегией, рекомендуется провести глубокий и объективный (насколько возможно) анализ текущего положения Вашей организации и провести сравнение с другими конкурентами, чтобы позиционировать ее по отношению к лидерам в вашей отрасли. Для такого анализа «исследовательский аудит» может быть особенно полезен.

«Исследовательский аудит» – это процесс оценки (самооценки), которая проводится с целью определить и оценить текущее состояние (положение) организации. Очень важно, чтобы при этом были выявлены основные сильные и слабые стороны организации, а также определено ее положение на международной (Европейской, национальной) исследовательской «арене».

В ходе «исследовательского аудита» могут оцениваться все или некоторые «активы» организации, такие как:

• области исследовательского превосходства (существующие достижения), • количество и качество исследовательских кадров (человеческие ресурсы, особенно те, кто непосредственно вовлечен в проведение исследований), • количество и качество исследовательской инфраструктуры, • финансовые ресурсы (средства для «инвестиций» в исследования), • уровень партнерских связей (существующие исследовательские и деловые партнеры), • опыт в управлении исследовательскими проектами.

Процесс обычно включает интервью с ключевыми сотрудниками организации (с использованием структурированных вопросников), дискуссии в группах, привлечение внешних экспертов, аудиторов и т. д. Цель процесса – идентифицировать и оценить главные сильные и слабые стороны организации. Необходимо, чтобы все они были четко определены до разработки Стратегии (иначе получится, что организация пытается планировать «куда идти», не зная, где она в данное время находится).

Распространенная ошибка состоит в том, что Стратегия / задачи / планы исследований, устанавливаемые организацией, могут не соответствовать ее сильным и слабым сторонам, или доступным ресурсам (в широком смысле). Организации часто склонны переоценивать себя в ходе самооценки. Например, когда организация среднего уровня формулирует Стратегию исследований, считая себя одним из европейских лидеров, это с большой вероятностью приведет к нереальным планам и не будет соответствовать реальным проблемам организации и вызовам, стоящим перед ней. Это не означает, однако, что Вам не следует быть амбициозными, устанавливая цели и разрабатывая планы. Будьте амбициозны, но реалистичны. Ставьте перед собой достижимые цели (учитывая Ваши компетенции / ноу-хау, опыт, доступные ресурсы, временной фактор и т. д.).

Supported by the European Commission under the 7th Framework Programme for Research in the Information and Communication Technologies area (ICT) 18 Участие в научно исследовательских программах Европейского Союза по информационно коммуникационным технологиям В процессе самооценки Вам может помочь привлечение внешнего эксперта (консультанта) для поддержки в проведении «исследовательского аудита». Являясь человеком со стороны, он может быть значительно более объективным в своих суждениях и оценках, что поможет организации сопоставить свое видение с реальностью.

Также необходимо провести оценку Вашей организации в сравнении с другими подобными организациями (т. е. бенчмаркинг). Поэтому Вам необходимо:

• идентифицировать организации (предприятия, НИИ или их подразделения), которые имеют такие же или дополняющие исследовательские приоритеты;

• сравнить Вашу организацию с ними и позиционировать ее по отношению к ним;

• идентифицировать потенциальную взаимодополняемость и синергию с организациями-лидерами и т. д.

Бенчмаркинг для Вашей организации Одним из хороших способов является участие в международной деятельности, установление контактов и совместная работа с другими организациями, поиск недавних исследовательских и бизнес-планов подходящей тематики, опубликованных в открытых источниках и принадлежащих организациям-лидерам, изучение программы и приоритетов их исследований, а также исследовательских проектов, в которых они участвуют. Важно повторять такой бенчмаркинг хотя бы один раз в год, поскольку конкурентная среда может быстро меняться.

Европейская Комиссия часто публикует доклады по отраслям исследований, описывающие проекты, получающие поддержку Евросоюза, в которых приводятся списки участников проектов и другая полезная информация (http://cordis.europa.eu/search/index.cfm fuseaction=proj.advSearch) 3.2.2. Идентификация внешних факторов (возможности и угрозы) Изучение внешних факторов поможет Вам идентифицировать те факторы, которые исходят от внешнего окружения и могут значительно повлиять на Вашу организацию. Эти факторы независимы от Вашей организации и часто соответствуют потенциальным возможностям или угрозам, например:

• новые технологии и научные прорывы, • новые области исследований, • запуск европейских программ, оказывающих поддержку НИОКР (например, такие возможности для получения финансирования, как Рамочные программы, eTen, eCONNECT+ и т. д.), • увеличение или уменьшение государственной поддержки исследовательской деятельности, • новые исследовательские институты, работающие в близких отраслях (то есть новые потенциальные конкуренты и/или партнеры), • новые промышленные игроки, сфокусированные на близких отраслях исследований.

Чтобы быстро идентифицировать и оценить потенциальное воздействие перечисленных выше факторов, имея целью подготовить про-активный ответ на эти изменения, Вы можете:

• изучить тенденции в развитии технологии, а также ознакомиться с долгосрочными технологическими прогнозами;

• идентифицировать главные тенденции в научных исследованиях;

• выбрать наиболее перспективные исследовательские тематики;

• изучить возможности, предоставляемые международными, европейскими и национальными исследовательскими программами;

• подумать о потенциальном сотрудничестве с научными или промышленными партнерами;

• участвовать в международных и национальных форумах, конференциях по политике исследований и т. д.

Мониторинг внешних факторов Хорошим способом является периодический (например, ежеквартальный) сбор и анализ исследовательских отчетов и докладов с целью идентификации будущих тенденций в области ваших интересов. ЕС также финансирует проекты по картографированию (roadmap projects), охватывающие определенные области исследований, которые готовят публичные Форсайт-отчеты, отчеты по технологическим тенденциям и т. д. Вам также следует отслеживать и, если возможно, участвовать в деятельности, связанной с выработкой политики в Вашей области исследований, кластерах, форумах, консультационных мероприятиях., как на национальном, так и на европейском уровне.

Отмеченные выше действия могут помочь Вам определить и ранжировать главные возможности и угрозы, которые могут оказать значительное влияние на Вашу организацию и на ее исследовательские цели.

Supported by the European Commission under the 7th Framework Programme for Research in the Information and Communication Technologies area (ICT) Участие в научно исследовательских программах Европейского Союза по информационно коммуникационным технологиям Участие в научно исследовательских программах Европейского Союза по информационно коммуникационным технологиям 3.2.3. SWOT анализ После проведения «исследовательского аудита» (что помогает определить сильные и слабые стороны Вашей организации) и изучения внешних факторов, которые могут повлиять на Вашу организацию (что помогает идентифицировать потенциальные возможности и угрозы), необходимо свести полученные результаты воедино. Для этого рекомендуется применить методологию SWOT-анализа (Strengths – Сильные стороны, Weaknesses – Слабые стороны, Opportunities – Возможности, Threats – Угрозы), который является одним из стандартных аналитических инструментов для принятия стратегических управленческих решений. Результаты SWOT-анализа можно наглядно представить в виде матрицы.

Сильные стороны Слабые стороны Команда исследователей, обладающая высокой Слабо развитая инфраструктура для исследований квалификацией во многих отраслях Недостаточная гибкость в принятии решений, Развитые партнерские связи на европейском уровне бюрократия Мало опыта в управлении проектами FP7-ICT – 7РП-ИКТ Возможности Угрозы Национальные исследовательские проекты «Утечка мозгов» в случае недостатка финансирования Национальное финансирование развития Возрастание конкуренции инфраструктуры для исследований Матрица SWOT-анализа На основе этой матрицы ключевым исследователям и менеджерам Вашей организации будет удобно начать «мозговой штурм», задачей которого будет четкая формулировка Стратегии исследований. А именно, необходимо придумать, как наилучшим образом использовать сильные стороны организации, воспользоваться выявленными возможностями, минимизировать риски, связанные с выявленными угрозами и/или снизить влияние слабых сторон организации.

3.2.4. Разработка и формулировка Стратегии исследований.

Прежде чем сформулировать Стратегию исследований Вам необходимо сделать 2 базовых шага:

• определить Ваше видение исследований (то есть записать в краткой форме, что Ваша организация хочет достичь в конце долгого пути); и • определить Вашу исследовательскую миссию (то есть записать, что Ваша организация в результате сможет предложить клиентам, стейкхолдерам, обществу, и что Вам нужно для этого сделать).

Хотя в большинстве случаев важность видения исследований и исследовательской миссии недооценивается, мы считаем очень важным четко сформулировать их, поскольку это поможет организации (и конкретным людям, которые за ней стоят) осознать главные амбиции организации (видение) и задачи, за выполнение которых она ответственна (миссия).

При разработке Стратегии исследований обычно руководствуются исследовательскими приоритетами организации на ближайшее будущее (например, на каких направлениях исследований мы планируем сосредоточиться на протяжении следующих 3 лет). Исследовательские приоритеты обычно имеют большое значение для инновационного предприятия / исследовательской организации. Это особенно важно в секторе ИКТ, где темп технологического развития постоянно ускоряется, а сам сектор особенно подвержен влиянию глобализации (например, через коммуникационные технологии, связанные с Интернетом).

Определить исследовательские приоритеты организации важно для обеспечения ее долговременной конкурентоспособности. Поэтому организации следует установить свои исследовательские цели в соответствии с ее исследовательским потенциалом и возможностями для работы с партнерами (и партнерскими сетями).

Проведя «исследовательский аудит» и SWOT-анализ, организация имеет оценку своих компетенций, квалификации, ноухау, репутации и т. д., и сопоставляет их с возможностями и угрозами. Если такое сопоставление демонстрирует адекватный потенциал в какой-либо отрасли, тогда она может стать исследовательским приоритетом, на который организация начинает направлять свои ресурсы и с учетом которого определяет потребности.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.