WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

Руководители ряда вузов и научных организаций создают и поддерживают лаборатории (не обязательно «зеркальные»), существующие вне стандартных структурных подразделений. Работа таких лабораторий основана на западной модели «мягких денег» — это означает отсутствие базового бюджетного финансирования и опору на гранты, контрактные работы и пожертвования. Риски нестабильности финансирования в такой модели во многом перекрываются преимуществами в научной и организационной свободе, мотивации к активной работе. На примере Байкальского исследовательского центра (совместная лаборатория, созданная в 2006 г. в структуре НИИ биологии при Иркутском государственном университете7) можно выделить основные принципы такой организации:

— создание условий для непрерывного повышения квалификации (уже на 4—5­м курсе молодые сотрудники лаборатории ориентированы на подготовку кандидатской диссертации, а в аспирантуре — на тему будущей докторской диссертации);

— ориентация на международный уровень исследований — презентации результатов за рубежом, их публикация в реферируемых журналах;

— внимание к изучению английского языка и обязательные стажировки за рубежом (6—8 месяцев для аспирантов, до 3 месяцев для научных сотрудников). Такой подход способствует циркуляции кадров и, как следствие, росту научной квалификации.

Наконец, важный момент — и это нечасто встречается не только в практике работы лабораторий, но и целых институтов — постановка реалистичных целей развития, как краткосрочных, так и перспективных.

Несмотря на различие подходов и принципов организации различных типов лабораторий, у них имеются общие черты:

— проектный подход, — обязательное партнерство с зарубежными коллегами, — ориентация на мировые стандарты в проведении исследований, — значительное участие молодежи, — большая роль «мягких» денег.

основные принципы модели «1000 лабораторий» Описанный выше опыт, как и зарубежную практику, мы учли при исследовании преимуществ и недостатков возможных вариантов новой модели организации работы научных групп, которую мы условно называем «1000 лабораторий». В основу всех версий была положена идея о том, что создаваемые механизмы, с одной стороны, должны формировать привлекательные условия для талантливых ученых, а с другой — постепенно / S&T RF. Наука и технологии РФ. 2010.

Мегагранты — совместным лабораториям / 15 нояб. strf.ru/material.aspxCatalogId=221&d_no=34950.

www.baikal­research.org.

«Вопросы экономики», № 3, 2013 И. Дежина, А. Пономарев создавать среду, инициирующую организации к внутренним изменениям, а органы государственного управления — к более целенаправленному развитию всех типов исследовательской инфраструктуры. Фактически, должно начаться двойное реформирование — внутренних условий работы научных коллективов и среды, в которой они находятся.

При анализе вариантов дизайна новой меры учитывался зарубежный опыт. Были проведены интервью с представителями русскоязычной научной диаспоры, в ходе которых выяснялись такие вопросы, как: оформление отчетности по различного рода проектам и грантам, подходы и этапы проведения экспертизы (при отборе проектов, их мониторинге и оценке результатов работ по завершении финансирования), другие аспекты организации научной работы. Важным элементом исследования были интервью с опытными и успешными российскими учеными, знающими не только отечественные реалии, но и зарубежную практику, которые, хорошо понимая особенности российских новаций, могли оценить применимость западных моделей в отечественной науке. Результаты интервью показали, что не существует единой точки зрения — и даже наиболее популярной — на принципы работы научной группы, оформление отчетности за полученное финансирование, цели развития. Поэтому из многообразия предложений и советов мы выбрали те, которые позволяют на первом этапе наиболее «безболезненно» вписать лаборатории в успешные и гибкие научные организации, не ослабляя при этом их «каталитические возможности» для развития этих организаций.

Таким образом, рассматриваемый инструмент должен способствовать созданию конкурентоспособных условий в российской науке в рамках «точечного» подхода. Последний был выбран прежде всего из­за ресурсных ограничений, делающих невозможным одномоментное реформирование всего научного комплекса. Хотя надо отметить, что развитие новых механизмов естественно осуществлять постепенно, реализуя пилотные проекты, извлекая уроки, готовя среду, обеспечивая мотивацию к развитию.

Конкурсы на развитие (создание) лабораторий целесообразно проводить поэтапно, чтобы определять, в зависимости от бюджетных возможностей, например, до 200 победителей в год. Было бы разумно в первые годы отбирать меньшее число лабораторий, чем в последующие, именно потому, что необходимо отработать механизмы экспертизы и оценки.

Благодаря работе поддержанных лабораторий и вырастающих из них современных ученых и научных групп новые формы организации науки постепенно должны начать вытеснять старые. Однако следует подчеркнуть, что для системных изменений тысячи лабораторий недостаточно.

Нужен целый комплекс комплементарных мер — от совершенствования системы грантового финансирования до новых форм найма работников.

Варианты дизайна работы лабораторий В качестве базовой версии предполагалось, что инициатива преимущественно направлена на поддержку лабораторий, создаваемых или развиваемых отечественными учеными, то есть гражданами РФ, постоянно проживающими на территории РФ и имеющими основным местом работы российский научный институт/университет. При этом финансирование может выделяться либо на создание новой лабо­ ратории, либо на развитие существующей, чтобы уже действующие сильные лаборатории могли получить поддержку.

76 «Вопросы экономики», № 3, 1000 лабораторий: новые принципы организации научной работы в России Один из дискуссионных вопросов: следует ли вводить ограничение на место жительства руководителя лаборатории В частности, рассматривался опыт Китая, его программа «1000 талантов», в рамках которой реализуется два конкурса. Первый предполагает работу руководителя в Китае минимум два месяца в год, с зарплатой, пропорциональной проведенному в Китае времени. Второй предполагает работу в Китае как минимум в течение девяти месяцев в году. Такой проект получает большее финансирование, руководитель — более высокую заработную плату, а также больше средств на создание собственно лаборатории.

Предусмотрена возможность перехода из краткой версии пребывания в стране к длительной, по желанию руководителя лаборатории, однако обратный вариант не разрешен.

Лаборатории получают доступ к любым внутренним грантовым программам и конкурсам, но все документы должны быть оформлены на китайском языке, поэтому если соискатель не китайского происхождения, у него должны быть сильные научные связи в Китае.

По нашему мнению, для привлечения в Россию работающих за рубежом соотечественников и зарубежных ученых, во­первых, уже действует как минимум две программы — совместных проектов и мегагрантов. Во­вторых, краткосрочно приезжающим в Россию ученым сложно заниматься «реформированием», для этого нужна систематическая ежедневная работа в лаборатории. Таким образом, базовое предположение об основном месте работы представляется рациональным.

Опросы показали, что не вызывает сомнений или расхождений во мнениях предложение о параметрах финансирования. Финансирование лаборатории должно проводиться на конкурсной основе, в форме грантов и быть гарантированным на 5­летний период. Масштабы финансирования могут быть меньше, чем по программе мегагрантов, поскольку фактически меньший объем финансирования компенсируется его продолжительностью. Естественно, объемы различаются в зависимости от ресурсоемкости направлений и обосновываются (возможно, в рамках «диапазонов») заявителями.

Следующий принципиальный момент в работе лаборатории — структурирование ее отношений с организацией. По нашему мнению, наиболее гармоничными являются следующие принципы.

Грант выделяется ученому, который в своей заявке предлагает концепцию создания лаборатории, указывает институт, в котором хотел бы работать, подбирает группу для выполнения проекта. Ограничений по организационно­правовым формам институтов и вузов, где могут действовать лаборатории, как и секторам науки, нет. Будущий руководитель должен представить обоснование выбора организации с учетом предварительной договоренности с ее руководством — если создается новая лаборатория либо существующая лаборатория перемещается в новый институт или вуз. Однако можно оставаться и на прежнем месте, если сложившуюся сильную лабораторию устраивает организация, в которой она размещается. Наконец, возможна смена организации в процессе выполнения гранта, «переформатирование» групп, то есть замена исполнителей, включая «отпочкование» молодых исследователей, создающих собственные группы. По окончании срока проекта состав лаборатории может меняться или перемещаться в другой институт — это нормальная мировая практика. Нет задачи «закрепить» коллектив навечно в одном месте: ротация нормальна и полезна.

«Вопросы экономики», № 3, 2013 И. Дежина, А. Пономарев Организация берет на себя часть обязательств по обслуживанию научного процесса за счет выделяемых ей из средств гранта накладных расходов, а именно: ремонт помещений под лабораторию (в соответствии с международными стандартами), обеспечение научно­ исследовательской инфраструктурой (доступ к имеющемуся оборудованию и установкам), предоставление административной поддержки.

Организация также может взять на себя обязательство предоставить служебное жилье (если руководитель приехал из другого города) — в некоторых организациях и вузах такая практика уже существует.

Возможен и альтернативный подход — поддержка лабораторий, расположенных в организациях, которые входят в заранее составленный список. Тогда критериями отбора организаций могут быть:

— наличие дорогостоящего и уникального оборудования, эффективно действующих центров коллективного пользования оборудованием (данный критерий не всегда пригоден для таких областей, как математика, гуманитарные и общественные науки);

— общая финансовая обеспеченность организаций и опыт участия в различных инициативах, включая проекты по созданию НОЦ, кооперации с промышленностью, работы по мегагрантам;

— учет регионального размещения организаций, чтобы все лаборатории не оказались в Москве и области, Петербурге и области, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Томске. (Хотя это дискуссионный вопрос: с одной стороны, важно, чтобы наука не концентрировалась в 3—4 городах страны, а с другой — при введении фактора регионального размещения принцип поддержки самых сильных коллективов отчасти дезавуируется.);

— самый важный фактор, измерить который сложнее всего, — уровень менеджмента в организации.

Преимущество «закрытого списка» состоит в том, что он позволяет отсеять демпингующие организации, создаваемые под цели конкурса (с этой проблемой хорошо знакомы участники конкурсов по лотам министерств и ведомств). Кроме того, международный опыт, например современная грантовая программа Европейского исследовательского совета, допускает такой подход. Но составить список «добросовестных организаций» не так просто, и формальная экспертная оценка может оказаться неэффективной. При более активном вовлечении экспертов в процесс отбора вся процедура становится весьма трудозатратной. По нашему мнению, пока российская система управления наукой к такому эксперименту не готова.

Следующий аспект — квалификационные требования и личные обязательства руководителя лаборатории. Важно, чтобы кандидат на руководство лабораторией соответствовал ряду квалификационных требований, в число которых следует включить:

— наличие ученой степени как минимум кандидата наук (или ее эквивалента — Ph.D.);

— наличие публикаций в ведущих журналах в соответствующей области исследований — требованием может быть представление пяти лучших публикаций за последние пять лет;

— наличие прошлого опыта руководства научными проектами (по грантам РФФИ, РГНФ, других фондов, в том числе зарубежных, 78 «Вопросы экономики», № 3, 1000 лабораторий: новые принципы организации научной работы в России руководство проектами по контрактам с министерствами и ведомствами, другими видами контрактов);

— наличие опыта организации и проведения научных конференций, в первую очередь международных;

— индекс цитирования и при необходимости его производные;

— опубликованные монографии (для гуманитарных и общественных наук).

По нашему мнению, следует ввести условие: руководитель принимает на себя обязательство работать в лаборатории 75% своего времени.

Важно отметить, что это предполагает именно работу в лаборатории (включая разумные профильные командировки), над разными задачами, входящими в зону компетенции группы, а не только по проекту, на основании которого были выделены средства на создание лаборатории.

Лаборатория может участвовать в конкурсах и грантовых программах, как российских, так и зарубежных. Однако принцип расходования дополнительных средств должен быть таким, как принято за рубежом: не для повышения собственной зарплаты (она обеспечивается из базового бюджета лаборатории), а для расширения лаборатории, найма постдоков8 и аспирантов, покупки вспомогательных материалов, участия в конференциях и стажировках.

Состав лаборатории может быть гибким и меняться в зависимости от сути и объема решаемых научных задач. Постепенно стандартным должно стать устройство лаборатории, характерное для стран с развитой наукой, а именно: постоянный штат лаборатории состоит из руководителя и двух­трех исследователей, остальные кадры нанимаются под конкретные проекты. Не должно быть ставок младших научных сотрудников как постоянных категорий персонала. Однако ставки лаборантов необходимо сделать постоянными — они носители методических и технологических знаний, и могут учить новых сотрудников и аспирантов методикам лаборатории.

Наконец, один из центральных аспектов всей инициативы — обеспечение справедливой экспертной оценки при отборе и мониторинге проектов. Очевидно, что к экспертизе нужно привлекать зарубежных ученых. Своих кандидатов могут предлагать различные общественные объединения — Общество научных работников, Российская ассоциация содействия науке, ассоциации русскоязычных ученых за рубежом — РАСА, РАМА, РУССА, RuSciTech9 и др. Можно также использовать экспертные советы, созданные для отбора проектов по программе мегагрантов. Экспертиза должна состоять из трех этапов:

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.