WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 24 |

- позволяет конкретизировать цели и задачи до уровня программных мероприятий.

В то же время, поскольку реально ведомственные целевые программы в Тверской области представляют собой аналог БОР, их структура несколько отличается от содержащейся в Постановлении Правительства РФ N 239 от 19 апреля 2005 года. Так, например, по аналогии с непрограммной деятельностью в ДРОНДах, в них включена общеропограммная деятельность, не разделяемая на цели и задачи.

Однако есть регионы, характеризующиеся и более серьезными отличиями. Так, в Пермском крае цели, задачи и количественные показатели устанавливаются централизованно на уровне губернатора края. На настоящий момент документом, определяющим целеполагание, является Указ Губернатора Пермского края № 55 от 25.07.2007 «О целях, задачах и целевых показателях деятельности Правительства Пермского края на 2007-2010 годы». В рамках внедряемого в крае механизма управления по результатам предусмотрена также разработка докладов о результатах и основных направлениях деятельности, положение о докладах утверждено распоряжением Губернатора края. Однако ДРОНДы в этой ситуации носят вспомогательный характер и используются в первую очередь как механизм отчетности о достижении целевых показателей и выполнении проектов, а также корректировки установленных целей, задач и показателей результативности.

В регионах и муниципалитетах различаются также подходы к определению субъектов бюджетного планирования. В основном к ним относятся главные распорядители бюджетных средств и, в некоторых случаях, распорядители бюджетных средств. Последнее в основном характерно для городских округов, если главными Институт экономики переходного периода Бюджетирование, ориентированное на результат распорядителями бюджетных средств в них являются администрации районов, а подразделения городской администрации выступают распорядителями; либо если в городе имеется лишь один главный распорядитель бюджетных средств – местная администрация. Имеются случаи разработки докладов о результатах и основных направлениях деятельности либо их аналогов территориальными подразделениями федеральных органов власти. Наконец, есть практика разработки соответствующих докладов отдельными бюджетными учреждениями и даже государственными (муниципальными) предприятиями, что вряд ли может быть признанно обоснованным.

Что касается использования докладов в системе управления, то в большинстве случаев оно достаточно ограничено и практически не связано с бюджетным процессом.

Подготовленные доклады обычно рассматриваются на каком-либо коллегиальном органе под руководством одного из высших должностных лиц региона (муниципалитета), где выдвигаются предложения по их доработке. Иногда они размещаются в Интернете, становясь достоянием общественности. На этом использование бюджетных докладов в системе управления фактически завершается.

Тем самым практически единственным критерием оценки качества соответствующего доклада является его соответствие ожиданиям высших должностных лиц региона.

Поскольку он не используется в реальной системе управления, никаких других требований к нему не выдвигается.

Такая практика вовсе не должна рассматриваться как однозначно негативная.

Более того, на первоначальных этапах подобный подход является вполне закономерным. Оценивая международный опыт в данной сфере, Кристофер Поллит и Гирт Букерт выделяют следующие типичные стадии внедрения бюджетирования, ориентированного на результат. «Первый шаг иногда – это просто публикация некоторой информации по результатам одновременно с ежегодными бюджетными материалами (хотя может быть сложно либо невозможно соотнести специфические результаты со специфическими бюджетными ассигнованиями). Второй шаг – это начало изменений формата и содержания самого бюджета, обычно в направлении отхода от сметного бюджетирования и перехода к более связанной с результатом бюджетной классификации либо в направлении попыток связать бюджетирование со стратегическим планированием. Третий и более амбициозный шаг – это изменение самого бюджетного процесса путем изменения мотивации основных его участников либо путем изменения структуры или графика обсуждения бюджета либо даже путем попыток изменить роль представительной власти в бюджетном процессе» (Pollitt, Bouckaert, 2004, p. 69). Действительно, само по себе обсуждение целей и задач отдельных управленческих звеньев способствует согласованию позиций в рамках управленческой команды, позволяет обеспечить общее виденье перспектив развития региона либо муниципального образования, создает основу для определения путей улучшения ситуации в наиболее проблемных секторах в рамках системы управления.

В то же время необходимо учитывать, что позитивный эффект подобного использования ДРОНДов не может быть долговременным. Если документы, раскрывающие взаимосвязь результатов с финансированием, никак не влияют на выделение бюджетных средств, то интерес и внимание к качественному формированию этих документов неизбежно будет снижаться, они будут иметь тенденцию к превращению в формальность, не затрагивающую ничьих интересов и мотиваций. В отсутствие перспективы увязки ДРОНДов с реальным распределением бюджетных ассигнований и общей неясности того, для чего должен использоваться данный документ, его подготовка и рассмотрение все более становится элементом ритуала, а не инструментом управления.

Именно угрозу ритуализации процесса внедрения ДРОНДов можно рассматривать как центральную при оценке применения данных документов на Институт экономики переходного периода Бюджетирование, ориентированное на результат региональном и муниципальном уровнях. Ритуализация проявляется в том, что подготовка докладов вырождается в формальный процесс, определяющийся не потребностями системы управления, а стремлением копировать новации федерального уровня. В тех случаях, когда субъект бюджетного планирования уже имеет четкую стратегию своей деятельности, она обычно находит отражение в ДРОНДе, даже если ее связь с результативностью деятельности является косвенной (например, реструктуризация бюджетной сети общеобразовательных школ в сельской местности).

Однако если подобной стратегии нет, подготовка докладов не способствует ее формированию.

Как уже указывалось выше, ритуализация оценки результативности как один из возможных рисков внедрения результативно-ориентированного управления рассматривается некоторыми международными экспертами, в частности Хансом де Брюйном. Однако в этом случае ритуализация связана с абсолютизацией количественных показателей оценки результативности в системе управления. Что касается российских регионов и муниципалитетов, то здесь источник ритуализации другой – отсутствие связи оценки результативности с системой управления и ее влияния на мотивацию участвующих в данном процессе субъектов.

Остальные проблемы, связанные с внедрением ДРОНДов на региональном и местном уровне, напрямую связаны с центральной проблемой ритуализации и во многом объясняются неясностью для разработчиков докладов целей данной работы, хотя нельзя исключать здесь и фактора недостаточной квалификации кадров. В качестве наиболее важных можно рассматривать следующие искажения при использовании данного инструмента результативно-ориентированного бюджетирования.

Во-первых, на региональном уровне предмет доклада часто не ограничивается компетенцией субъекта Федерации, но распространяется и на полномочия муниципального уровня. При этом специфика достижения целей и задач, относящихся к компетенции органов местного самоуправления, при разработке докладов никак не учитывается. Тем самым доклад становится не документом, на основе которого можно определить результативность и эффективность конкретного субъекта бюджетного планирования, а характеристикой отрасли в целом, не связанной с определенной управленческой структурой.

В определенной мере это может быть связано с положениями, содержащимися в Методических рекомендациях по подготовке докладов о результатах и основных направлениях деятельности субъектов бюджетного планирования на 2006-2008 гг.

применительно к межуровневым задачам, в которых признается возможность формулировки подобных задач для органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации (органов местного самоуправления) в случае, если решение тактической задачи субъекта бюджетного планирования федерального уровня затрагивает компетенцию или требует действий со стороны органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации (органов местного самоуправления). При этом субъект бюджетного планирования может (но не обязан) предложить софинансирование расходов бюджетов субъектов Российской Федерации по решению межуровневой задачи. Данные положения Методических рекомендаций носят достаточно общий характер, причем неясно, как они вписываются в законодательство о разграничении полномочий и, соответственно, в определение расходных обязательств каждого уровня власти. Очевидно, что для органов государственной власти субъекта Федерации первичным должны быть подходы, заложенные в законодательном регулировании данных вопросов, а не вытекающие из нечеткости формулировок методического документа.

Институт экономики переходного периода Бюджетирование, ориентированное на результат Другой фактор, который подталкивает региональные органы власти к вмешательству в компетенцию муниципальных образований при определении целей и задач – это объективная ситуация такого распределения полномочий между двумя уровнями власти, при котором достижение ключевых целей как региональной, так и муниципальной политики может быть обеспечено только совместными усилиями и совместными бюджетными расходами двух уровней власти. Такова, в частности, ситуация в ключевых сферах ответственности региональных и муниципальных властей – в общем образовании и здравоохранении. Тем не менее, подобные аргументы не являются основанием для одинакового подхода к трем группам целей и задач, а именно:

тем целям и задачам, которые полностью входят в компетенцию региональной власти;

тем целям и задачам, которые могут быть достигнуты совместными усилиями региональных и муниципальных властей;

тем целям и задачам, достижение которых относятся к полномочиям органов местного самоуправления, но которые при этом представляются важным поддерживать с регионального уровня.

Особенности каждой из данных групп должны проявляться как в формулировке соответствующей цели и задачи, так и в инструментах, использующихся для ее решения.

Во-вторых, взаимосвязь целей, задач и показателей оказывается непоследовательной и противоречивой. Цели и даже задачи обычно носят достаточно общий и абстрактный характер и не относятся к ориентирам, достижимым в среднесрочной перспективе. Часто они некритически копируют цели аналогичного субъекта бюджетного планирования вышестоящего уровня власти либо совпадают с функциями соответствующей управленческой структуры. При этом цели не всегда полностью охватывают все направления деятельности субъекта бюджетного планирования, направленные на внешних потребителей, совокупность задач не является достаточной для достижения целей.

Соответственно, возникают значительные трудности с определением индикаторов результативности достижения подобных целей и задач. Часто эти индикаторы носят несистематизированный характер и отражают лишь отдельные аспекты решения тех или иных задач, в редких случаях – также достижения целей. При этом не проводится граница между показателями непосредственных и конечных результатов. Динамика показателей планируется исходя из инерционного сценария развития и часто не предусматривает существенных сдвигов в достижении целей. В условиях неясности связи показателей результативности с механизмами финансирования причинами этого являются опасения санкций за невыполнение плановых показателей либо угроза недостаточного бюджетного финансирования.

Очевидно, что построенные подобным образом ДРОНДы не могут служить основой для обеспечения результативности деятельности субъектов бюджетного планирования и оценки данной результативности. При этом искажения, связанные с неадекватным выбором целей, задач и показателей могут породить негативные эффекты, перевешивающие выигрыш, связанный с наличием системы целеполагания.

В-третьих, если показатели результативности включаются в ДРОНДы, хотя их качество и недостаточно высоко, то оценки эффективности деятельности субъекта бюджетного планирования обычно либо отсутствуют, либо строятся на основе подходов, существенно отличающихся от заявленных на федеральном уровне. Эти подходы могут быть различными. Однако их объединяет то, что эффективность определяется не как соотношение затрат и результатов (в данном случае неважно, непосредственных или конечных). Так, в Тверской области в большинстве бюджетных целевых программ эффективность оценивается с точки зрения тех социальных Институт экономики переходного периода Бюджетирование, ориентированное на результат эффектов, которые связаны с деятельностью того или иного субъекта бюджетного планирования: «укрепление здоровья, профилактика правонарушений и вредных привычек»; «изменение ценностных ориентаций молодежи, укрепление семейных ценностей»; «создание условий для обеспечения равенства в доступе к качественному образованию для различных социальных слоев и территориальных групп населения Тверской области» и т.п. Фактически под эффективностью понимается общее описание результатов реализации программы. В Пермском крае эффективность расходования бюджетных средств оценивается в первую очередь с точки зрения степени освоения средств, выделенных на финансирование той или иной цели или задачи и влияния неполного освоения бюджетных средств на достижение целевых показателей.

Подобные искажения подходов к оценке эффективности не случайны. Они подтверждают сказанное выше о показателях результативности деятельности субъектов бюджетного планирования, используемых в бюджетных докладах. Эти показатели во многих случаях таковы, что применительно к ним достаточно сложно, если вообще возможно, адекватно выделить бюджетные расходы, направленные на их достижение.

Тем самым подсчет показателей эффективности как соотношения затрат и результатов либо вообще невозможен, либо его результаты не являются адекватным измерителем деятельности субъекта бюджетного планирования. Проблемы с определением показателей эффективности в докладах о результатах и основных направлениях деятельности во многом отражают низкое качество данного инструмента в целом, неполность и искаженность отражения в нем реальной деятельности субъекта бюджетного планирования.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.