WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 24 |

Более того, попытки подобного внедрения в отсутствие необходимого опыта могут иметь негативные последствия, выражающиеся в стремлении достичь решения поставленных в рамках государственного сектора задач путем оказания административного воздействия на частный сектор. Что касается финансовой доступности данных услуг для населения, то эту задачу более целесообразно решать в рамках совершенствования социальной политики (в том числе путем внедрения Институт экономики переходного периода Бюджетирование, ориентированное на результат управления по результатам в данной отрасли). Поэтому бюджетирование по результату здесь должно реализовываться в первую очередь путем улучшения методологии разработки целевых программ, направленных на отдельные ключевые задачи, которые не могут быть эффективно решены без привлечения бюджетных средств. В то же время важно, чтобы в соответствующих отраслях органы управления формировали представление о стратегических перспективах и приоритетах развития даже в том случае, если это напрямую не связано с выделением бюджетных ассигнований.

Вторая группа отраслей и подотраслей наиболее приспособлена для первоочередного полномасштабного внедрения механизмов бюджетирования по результатам, поскольку объем и качество предоставляемых услуг однозначно определяются финансированием из конкретного бюджетного источника. Здесь целесообразно внедрение докладов главных распорядителей бюджетных средств, предусматривающих финансирование значительной части расходов на основе программно-целевых механизмов; отработка механизмов обеспечения увязки показателей непосредственных и конечных результатов; использование новых методов управления и финансирования на уровне бюджетных учреждений.

Что касается отраслей третьей группы, то здесь внедрение бюджетирования по результату имеет свою специфику. С одной стороны, задача БОР усложняется, поскольку оказание бюджетной услуги определяется финансированием из нескольких бюджетных либо внебюджетных источников. Тем самым ответственность за конечный результат объективно оказывается размытой. С другой стороны, разделение финансирования на обеспечивающее поддержание бюджетной сети и обеспечивающее деятельность бюджетных учреждений (т.е. предоставление ими бюджетных услуг) создает благоприятные условия для организации финансирования деятельности бюджетных учреждений на основе показателей непосредственного результата (количество обученных учеников, пролеченных больных и т.п.). Внедрение бюджетирования по результатам в данной совокупности отраслей на первых этапах может сводиться к двум группам мероприятий. Первое - необходимо по возможности переходить к финансированию деятельности бюджетных учреждений на основе показателей непосредственных результатов (во всяком случае, в тех сферах, где достижение непосредственных результатов не противоречит конечным)21. Второе - там, где это возможно, следует стремиться к максимальной концентрации источников финансирования в одном из рассматриваемых источников (например, одноканальное финансирование в здравоохранении). В целом же полномасштабное внедрение бюджетирования по результату в отраслях третьей группы требует серьезных подготовительных мер и отработки механизмов минимизации рисков, связанных с множественностью источников финансирования.

Следует учитывать, что в подведомственности одного и того же субъекта бюджетного планирования могут находиться несколько сфер деятельности, относящихся к разным группам. В этом случае в каждой из них внедрение новых механизмов будет обладать собственной спецификой, может происходить разными темпами и на основе различных механизмов (где-то – совершенствование целевых программ, где-то – переход на финансирование на основе показателей непосредственного результата, а в каких-то сферах – полноценная увязка финансирования с результативностью деятельности субъекта бюджетного планирования).

Например, при финансировании участковых врачей за количество посещений больных они объективно оказываются незаинтересованными в снижении заболеваемости населения, в частности в усилении деятельности по профилактике заболеваний.

Институт экономики переходного периода Бюджетирование, ориентированное на результат Окончательное решение о масштабах и последовательности внедрения механизмов результативно-ориентированного управления и бюджетирования необходимо принимать с учетом организационных возможностей региональных (муниципальных) властей по адаптации своей деятельности к новым управленческим подходам, уровня квалификации государственных (муниципальных) служащих и их способности освоить современные методы управления, а также степени поддержки данных реформ со стороны политического руководства региона (муниципального образования).

6.2. Организация внедрения результативно-ориентированного управления и бюджетирования в рамках субъекта бюджетного планирования Для обеспечения необходимого качества докладов о результатах и основных направлениях деятельности чрезвычайно важно, каким образом будет организован процесс подготовки докладов в рамках самого субъекта бюджетного планирования. На федеральном уровне, а также в некоторых регионах и муниципальных образованиях сложилась практика, когда подготовкой доклада занимается отдельное подразделение соответствующего субъекта бюджетного планирования. Остальные сотрудники, включая руководителей других подразделений, в данную работу не включаются и в принципе недостаточно четко представляют себе, какие преобразования осуществляются в ходе внедрения бюджетирования, ориентированного на результат.

Такую практику нельзя признать позитивной. В этом случае текст доклада не имеет реальной связи с теми ориентирами, к достижению которых стремится персонал соответствующего ведомства в своей практической деятельности, тем самым ориентация на результат осуществляется лишь формально.

Доклады о результатах и основных направлениях деятельности могут стать реальным инструментом совершенствования управления только в том случае, если их подготовка осуществляется всеми подразделениями субъекта бюджетного планирования. При этом задачей руководства является формулировка целей, включаемых в бюджетный доклад, на основе анализа сложившейся ситуации, сферы компетенции субъекта бюджетного планирования, а также стратегических и среднесрочных приоритетов социально-экономической политики субъекта Федерации (муниципального образования), имеющих непосредственное отношение к сфере его деятельности. Далее совместно с руководителями крупных подразделений субъекта бюджетного планирования руководство должно сформировать совокупность тактических задач, конкретизирующих пути достижения целей. Перечень конкретных мероприятий по решению задач может быть подготовлен более мелкими подразделениями и согласован с руководством крупных подразделений субъекта бюджетного планирования. Для наиболее эффективной организации процесса целесообразно обеспечить его итеративный характер – цели и задачи могут уточняться и конкретизироваться на основе информации «снизу». Аналогичным образом должна быть организована деятельность по разработке показателей результативности.

Разработка механизмов финансирования целей, задач и мероприятий в докладе в рамках целевых программ и непрограммных расходов частично может вестись параллельно с рассмотренной выше деятельностью, однако в значительной части должна следовать за определением целей, задач и мероприятий. Поэтому невозможно возложить полную ответственность за подготовку ДРОНДа на подразделение субъекта бюджетного планирования, отвечающее за финансы. В то же время в структуре субъекта бюджетного планирования целесообразно выделить подразделение, которое отвечало бы за организацию подготовки доклада и координацию деятельности всех других подразделений в данном процессе, однако оно не должно подменять общих Институт экономики переходного периода Бюджетирование, ориентированное на результат усилий руководства субъекта бюджетного планирования и всех его структурных подразделений по внедрению механизмов бюджетирования, ориентированного на результат.

Институт экономики переходного периода Бюджетирование, ориентированное на результат Заключение В начале данной работы подчеркивалось, что ее задача – не составить перечень однозначных рецептов и алгоритмов внедрения БОР, а предложить для размышления возможные варианты использования результативно-ориентированных инструментов управления для повышения эффективности реализации приоритетов региональных и местных властей. В заключении хотелось бы обобщить предлагаемые в работе методологические подходы и сформулировать несколько рекомендаций, которые могли бы способствовать адекватному использованию рассматриваемых механизмов.

1. Бессмысленно искать «магическую формулу», на основе которой можно «правильно», в соответствии с принципами результативности, распределить бюджетные ассигнования. Принятие финансовых решений в любом случае будет осуществляться в рамках политического процесса и ориентироваться на политические приоритеты. Функция инструментов БОР в данном процессе – обеспечить адекватную информационную базу для принятия политических по своей сути решений; установить определенные процедуры и «правила игры», позволяющие осуществлять согласование интересов всех заинтересованных сторон в процессе принятия этих решений; а также обеспечить адекватную мотивацию всех участвующих в подготовке и исполнении решений.

2. Не следует путать ориентацию системы управления на повышение результативности и оценку деятельности органов управления и их руководителей на основе соотношения плановых и фактических значений показателей результативности. Последнее является лишь частью первого, а при абсолютизации оценки за выполнение плановых показателей может стать и его антиподом. Необходимо учитывать, что используемые показатели могут не в полной мере либо искаженно отражать результаты; их плановые значения определяются субъективно, часто под воздействием интереса к занижению плана; в период выполнения показателей может измениться ситуация и возникнуть новые приоритеты и т.п. Поэтому оценка результативности – это гораздо более сложный и комплексный процесс, который может осуществляться только на основе взаимодействия и диалога всех заинтересованных сторон и включает в себя обсуждение количественных и качественных результатов деятельности соответствующей управленческой структуры, показателей результативности и эффективности как на основе непосредственных, так и конечных результатов, а также процесса достижения этих результатов.

3. Набор и дизайн инструментов БОР может быть различным как в разных сферах региональной и муниципальной деятельности, так и в различных субъектах Федерации и муниципальных образованиях. Принципиально важный подход здесь состоит в том, что форма не должна довлеть над содержанием. Сначала необходимо определить, для чего предполагается использовать инструменты БОР в системе управления, какие задачи они должны будут решать, и уже исходя из этого выбирать (либо Институт экономики переходного периода Бюджетирование, ориентированное на результат конструировать) специфические механизмы, подходящие в данном конкретном случае.

4. Одной из наиболее серьезных угроз при внедрении БОР является ритуализация данного процесса, когда инструменты БОР используются формально, для демонстрации приверженности новым методам управления, а не для решения конкретных задач региональной и муниципальной политики. Поэтому формальная степень распространенности программно-целевых методов не может служить индикатором эффективности внедрения БОР. Темпы данного процесса необходимо соизмерять со способностью управленческого аппарата воспринимать управленческие новации, уровнем квалификации кадров, техническими возможностями осуществления мониторинга и т.п.

Процесс в обязательном порядке должен сопровождаться повышением квалификации задействованного в нем персонала, обсуждением и распространением примеров лучшей практики и т.п. Очень важно, чтобы внедрение БОР не воспринималось как навязанный «сверху» механизм. В дизайне отдельных его элементов (определении целей, задач, мероприятий, показателей результативности и т.п.) должен принимать участие широкий круг сотрудников региональных (муниципальных) органов управления.

5. Наиболее сложной задачей при внедрении БОР является создание у всех участников данного процесса адекватной мотивации, направленной на реальное повышение результативности деятельности. Этому препятствует так называемый «эффект Госплана», когда в условиях оценки за выполнение запланированных показателей каждая управленческая структура стремится получить меньшее задание и больше ресурсов на его выполнение. В такой системе фактически выигрывает не тот, кто добился большей результативности, а тот, кому в большей мере удалось скрыть внутренние резервы. При этом попытки вышестоящих управленческих звеньев скорректировать ситуацию путем волевого увеличения заданий и уменьшения ресурсов не позволяют добиться желаемого результата, но приводят к еще большей разбалансированности системы, увеличивая «плановый хаос». Чтобы не попасть в подобную «ловушку Госплана», необходимо очень осторожно относится к любым мотивационным механизмам, связанным с выполнением запланированных показателей результативности, четко отслеживая, какие реальные интересы возникают у управленческого аппарата при применении данных механизмов.

6. Внедрение БОР может быть наиболее успешным в том случае, когда новые подходы к управлению рассматриваются не просто как некоторое дополнение к традиционной модели организации бюджетного процесса, а как инструмент существенного изменения организационной культуры;

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.