WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 80 |

Распространение управленческих решений, с нашей точки зрения, является проявлением увеличившейся адаптационной способности у большинства объектов и во многом объясняет вы вод о значительном уменьшении числа отстающих по результа там своего развития вузов.

Сходство используемых решений, скорее всего, означает от носительно лёгкое и быстрое освоение образовательных и управ ленческих технологий, разработанных другими учебными заве дениями. Такой процесс принято называть ускорением диффузии инноваций [53, 58]. Освоению чужих технологий способствует распространение информации о практической деятельности объ ектов, в частности, с помощью Интернета. В не меньшей мере на диффузию инноваций влияет выросшее понимание руководства вузов того, какие возможности предоставляет Benchmarking4.

Массовое тиражирование управленческих решений имеет не только положительные последствия. Майкл Портер в работе «Операционная эффективность – не стратегия» [58] показал, что в современной высоко конкурентной ситуации выполнение тех же действий, которые используют в своей практике конкуренты, не может вывести компанию в лидеры. Даже высокая операци онная эффективность, т.е. возможность производить те же дейст вия, что и конкуренты, но более качественно, с большей отдачей, не может являться основной для успешного ведения бизнеса в долгосрочной перспективе. При массовом распространении управленческих решений среди конкурентов граница продук тивности, т.е. объединение результатов всех лучших практик в определённый момент времени (сочетание наименьших издер жек с наибольшей ценностью продукта или услуги для потреби теля), сдвигается, и все игроки снова оказываются примерно на одинаковом уровне.

Это, с точки зрения М. Портера, означает, что в долгосрочной перспективе основой для успешного функционирования любой компании, а в данном случае любого вуза, могут быть только стратегическое позиционирование, создание устойчивого конку рентного преимущества. Под стратегическим позиционировани ем понимается деятельность, отличная от той, которая осуществ ляется конкурентами, или имеющая другую форму реализации (поведение, направленное на дифференциацию – «to make a difference»).

Анализ того, как проходит создание вузами устойчивых, трудно копируемых конкурентных преимуществ, будут проведен ниже.

Benchmarking – один из приемов стратегического маркетинга, при ко тором анализируются наилучшие методы, приемы, наиболее успешные формы ведения бизнеса, используемые компаниями на рынке, включая анализ эффективной работы собственных отделов, подразделений и специалистов. – Сайт «Словарь основных маркетинговых терминов и понятий» /http://www.glossostav.ru/word/138/.

Диффузия инноваций, с нашей точки зрения, часто сопрово ждается ещё одним негативным эффектом. Происходит излиш нее тиражирование тех решений, которые ранее доказали свою эффективность. Имеется в виду следующее. За прошед ший период адаптации к рыночным условиям организации сис темы ВПО самостоятельно разработали или скопировали ряд удачных управленческих решений. Позитивный опыт использо вания таких решений часто приводит к ощущению их меньшей рискованности по сравнению с другими. Однако при дальней шем тиражировании этих управленческих решений, как правило, не учитывается, что ситуация за прошедшее время могла изме ниться, а эффективность решений – снизиться. В частности, это может происходить из за сдвига границы продуктивности, свя занной с массовой диффузией инноваций, т.е. широкого приме нения одних и тех же решений. Дополнительными причинами необоснованного тиражирования «проверенных рецептов» яв ляются их меньшая себестоимость и сниженное в силу привыч ности этих управленческих решений сопротивление со стороны коллектива при их внедрении. Далее будут приведены различ ные примеры такого неоправданного тиражирования управлен ческих решений.

Анализ дерева решений показал, что уникальные и нестан дартные решения преимущественно разрабатываются луч шими объектами. Это является и причиной, и следствием при мерного сохранения доли объектов, отнесённых ранее к более престижным кластерам. Имеется в виду, что такие управлен ческие решения на данном этапе развития системы ВПО в ос новном реализуются лучшими вузами и одновременно дают им важные конкурентные преимущества.

Б. Формирование устойчивых конкурентных преимуществ Задача формирования устойчивых конкурентных преиму ществ, которые невозможно или сложно скопировать, сейчас чрезвычайно актуальна [41, 48, 50, 58].

Исходя из сформированного дерева решений, можно выде лить следующие направления, наиболее часто используемые ву зами для получения таких преимуществ.

1. Устойчивые конкурентные преимущества, связанные с имиджем вузов.

Многие учебные заведения из наиболее престижных класте ров используют стратегию, которая выходит за рамки стратегии дифференциации по имиджу, т.е. состоит не только в формиро вании уникального образа. Вопреки принятым классификациям (см., например, [7, 26, 27, 37, 39]), с нашей точки зрения, можно говорить о стратегии лидерства по имиджу. Речь факти чески идёт о «размере имиджа», о том, чтобы зарекомендо вать себя признанным лидером, значительно опережающим своих конкурентов практически по всем направлениям дея тельности. Таким образом, не только реально достигается гра ница продуктивности, но и создаётся устойчивое мнение во внешней и внутренней среде о том, что эта граница достигнута и отчасти формируется данным объектом.

С нашей точки зрения, такая стратегия должна быть эффек тивной при предоставлении любых высокоинтеллектуальных услуг (например, в высшем образовании, медицине, праве, кон салтинге, культуре и т.д.). Перечисленные области деятельности характеризуются значительной асимметрией квалификации их производителей и потребителей, а также возможностью оценки их качества спустя значительное время. Кроме того, такая же стратегия, видимо, может использоваться компаниями, произво дящими элитные дорогие товары. Для реализации стратегии ли дерства по имиджу прежде всего используются рекламная и PR деятельность.

На основании анализа управленческих решений, содержащих ся в дереве решений, можно выделить ещё один способ получения имиджа явного лидера. Им, с нашей точки зрения, является со трудничество с известными структурами, организациями и пред приятиями, в том числе международными, а также привлечение к работе в вузе «знаковых фигур» – известных в стране или регионе людей. За счёт подобного сотрудничества осуществляется определённый перенос имиджа известных контрагентов на сами вузы.

На первый взгляд, такая деятельность, способствующая улучшению финансирования и качества образовательных услуг, большей известности вуза и приобретению новых современных технологий, типична для всех исследованных объектов. Однако, судя по управленческим решениям, содержащимся в дереве ре шений, у вузов с разными результатами развития существенно различаются не только их активность по этому направлению, но и имидж тех контрагентов, с которыми им удаётся постоянно сотрудничать.

Можно проследить чрезвычайно важную закономерность.

Наиболее успешные и известные вузы, как правило, взаимо действуют с лучшими в стране, а иногда и в мире университета ми и исследовательскими центрами, привлекают самых извест ных учёных, практиков и политиков. Ситуация является сим метричной. Для именитых партнёров интерес при сотрудничестве также представляют именно вузы лидеры, по скольку взаимодействие с ними не только не подрывает, но и улучшает их собственный имидж и даёт новые возможности.

Менее успешные учебные заведения могут подобрать себе парт нёров только соответствующего статуса. Таким образом, учеб ным заведениям, как правило, удаётся реально сотрудни чать только с теми контрагентами, чей имидж не намного отличается от их собственного.

Из этой закономерности следует достаточно неприятный прогноз относительно возможности инновационного развития системы ВПО. За счёт возможности сотрудничества с наи более престижными контрагентами, которая имеется пре имущественно у вузов лидеров, у них существует большая вероятность дальнейшего успешного развития, чем у объек тов с худшим положением. Это, с одной стороны, означает, что воздействие от переноса на вузы имиджа их известных партнё ров может способствовать ещё большей поляризации вузов в плане результатов и направлений их развития. С другой сторо ны, сотрудничество с наиболее престижными контрагентами создаёт устойчивые и трудно копируемые конкурентные преимущества.

Ещё одним способом создания уникального имиджа для ву зов является участие в УМО, в престижных научных, образова тельных и других программах, в законотворчестве, в частности, в области образования и т.д. Такая деятельность даёт участникам и другие конкурентные преимущества. Например, содержащийся в нормативных актах уровень требований, как правило, сложен для выполнения другими объектами образовательного рынка, но вполне соответствует опережающему уровню развития вузов разработчиков. Кроме того, подобная деятельность может обес печить учебным заведениям дружественное отношение со сторо ны государственных органов и других вузов, стремящихся пере нять прогрессивный опыт, а также дополнительно привлечь новых стейкхолдеров. И, наконец, участие в инновационном процессе даёт возможность перенять передовой опыт других управленческих практик. Анализ дерева решений показал, что укрепление имиджа за счёт участия, организации и координации различных престижных проектов и программ также в большей мере характерен для вузов с лучшими результатами развития.

2. Формирование конкурентных преимуществ, связанных с ка чеством образовательных услуг.

Важнейшим направлением деятельности, создающим устой чивые конкурентные преимущества, является совершенствова ние качества предоставляемых образовательных услуг. Это направление соответствует таким вызовам сегодняшней ситуа ции, как постепенный рост конкуренции на рынке образова тельных услуг и квалификации их потребителей – юридиче ских и физических лиц.

Хотя, как уже упоминалось, образовательные технологии сейчас распространяются относительно легко и быстро, их копи рование, как правило, является в той или иной степени фрагмен тарным. Соответственно, важнейшим конкурентным преиму ществом становится не только и не столько разработка новых высококачественных курсов и даже программ, сколько формиро вание сквозной системы качества. Эта система включает в себя совершенствование образовательного процесса, библиотечной системы, информатизацию и т.д.

Формально такие системы присутствуют практически у всех обследованных вузов. Складывается впечатление, что без дея тельности по этому направлению вузы не могут достичь даже средних результатов развития. Так, практически для всех обсле дованных вузов характерно использование российских госу дарственных и международных стандартов качества ISO, TQM, SCORM, AICC, IMS.

Достаточно распространённым блоком управленческих ре шений при тотальном совершенствовании качества является создание специальных подразделений, в функции которых вхо дят мониторинг качества подготовки выпускников, маркетинг и менеджмент образовательных услуг, обучение методам управле ния качеством и т.д.

Принципиальные различия между вузами при совершенство вании качества образовательных услуг, помимо степени систем ности этого процесса, заключаются в двух моментах:

1) с какими учебными заведениями они сравнивают себя, т.е.

кто является для них своеобразным образцом для подражания;

2) с помощью каких критериев оценивается качество предос тавляемых услуг.

Так, менее успешным объектам достаточно сложно соответ ствовать уровню большинства своих конкурентов. Соответст венно, ориентиром фактически является средний, и лишь в неко торых случаях – максимальный уровень качества на узком рынке образовательных услуг.

Вузы, отнесённые в результате моделирования к наиболее престижным кластерам, ориентируются на лучшие образцы оте чественной практики. В некоторых случаях целью является дос тижение уровня признанных мировых лидеров в области высше го образования. Наиболее показательным проявлением такого развития является использование внешней оценки качества, а в ряде случаев даже международной. Последовательная «гонка за лидером» значительно улучшает качество образовательных ус луг, имидж и конкурентоспособность учебных заведений.

3. Профессорско преподавательский состав как важнейший источник конкурентных преимуществ.

Важным и трудно копируемым конкурентным преимущест вом для высших учебных заведений, в значительной мере опре деляющим качество образовательных услуг, является их профес сорско преподавательский состав. Его сохранение и, тем более, обновление в современных российских условиях являются чрез вычайно сложной задачей. В качестве основной проблемы можно назвать низкую привлекательность преподавательского труда.

Она вызвана относительно небольшой заработной платой у ППС, бльшей длительностью построения академической карье ры, чем в бизнесе, и объективной сложностью этого вида дея тельности в эпоху ускорения НТП и трансформации обществен но экономических процессов. Однако очевидно, что растущие требования потребителей к качеству образовательных услуг на фоне увеличивающейся конкуренции на этом рынке не могут быть удовлетворены без преподавательских кадров высочайшей квалификации.

Способы разрешения этого противоречия различны и в зна чительной мере соответствуют финансовым возможностям ву зов. При отсутствии таких возможностей учебные заведения вы нуждены не столько реализовывать собственные стратегические интересы, сколько пытаться выполнить наиболее острые требо вания ППС. Для объектов со средними и плохими результатами развития типично отсутствие жёстких требований к преподава телям. Сохранение ППС в основном обеспечивается за счёт пре доставления возможности параллельно преподавать и в других учебных заведениях. Это в некоторой степени снижает напряже ние, однако неизбежно уменьшает конкурентные преимущества вуза [5]. С нашей точки зрения, подобная практика является од ной из важнейших причин появления значительного числа горо дов и даже регионов, в которых все вузы не демонстрируют явно го развития [36].

У вузов с хорошими результатами развития, как правило, есть значительно бльшие возможности, в частности финансо вые, «навязать» свои цели коллективу, чем у их менее успешных коллег. Как правило, используется система «кнута и пряника».

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 80 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.