WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 | 31 |   ...   | 80 |

Таким образом, есть основание полагать, что организации системы ВПО, выбирая и используя определённую модель управления, практически неизбежно сталкиваются с прису щими ей недостатками. Эти недостатки могут быть вызваны как неполным соответствием выбранной степени централизации власти имеющейся ситуации, так и отсутствием комплекса спе циальных мер, нейтрализующих негативные черты каждой моде ли. К такому же результату приводит распространение инфор мации о чужом негативном опыте. В результате появляется стремление, а иногда и попытки корректировки выбранной мо дели управления.

Поэтому следующей задачей является анализ последствий централизованной и децентрализованной моделей управления.

Он позволяет выделить те меры, которые могут быть использо ваны для компенсации недостатков каждой из этих моделей и которые делают достигнутый баланс интересов внутри вуза бо лее полным и, соответственно, стабильным.

5.4. Последствия централизованной и децентрализованной моделей управления При централизованной организационно финансовой системе управления основная часть управленческих решений принима ется на высшем уровне управления. Финансовые потоки стека ются в центральный бюджет, а затем распределяются по подраз делениям в зависимости от интересов вуза в целом. Как правило, основная часть приносящих прибыль подразделений, например структуры дополнительного образования, подготовительные курсы и т.д., подчиняются центру.

Подразделениям делегируется относительно небольшой объём прав и ответственности. Доля финансовых средств, которыми они самостоятельно распоряжаются, также относительно невелика.

Основными достоинствами данной модели являются:

– возможность рационального расходования объективно ли митированных материально финансовых ресурсов;

– последовательная реализация общих целей;

– функционирование вуза как единого целого;

– сохранение «нерыночных» специальностей, спрос на кото рые в настоящее время несколько снижен, но впоследствии, при изменении рыночной конъюнктуры может возрасти.

В то же время централизованной системе управления часто присущи негативные черты.

1. Взаимодействие с внешней средой в значительной мере яв ляется прерогативой руководства вуза, что в некоторой степени снижает уровень информационной обеспеченности управлен ческих решений, принимаемых на уровне подразделений.

2. Наблюдается излишняя загруженность высшего уровня управления. Наиболее распространённым и достаточно эффек тивным выходом из этой ситуации является разработка различ ных регламентов. Однако наряду с упрощением процесса управ ления это приводит к запаздыванию реакции при качественном изменении ситуации.

3. Может прослеживаться определённая асимметрия «прав» и «обязанностей» центральной власти и подразделений, в част ности практика вмешательства высшего уровня управления в те управленческие решения, которые не регламентированы внут ренней нормативной базой вуза.

4. Может существовать асимметрия «прав» и «обязанностей» различных подразделений. В частности, финансовые потоки мо гут перераспределяться между подразделениями с обратной ло гикой: те, которые больше зарабатывают, получают относительно меньшую долю финансовых средств от реально полученных ими.

В результате может существенно снизиться инициативность нижнего уровня управления.

5. У руководства факультетов снижен собственный властный рычаг, прежде всего в виде финансовых средств. Наиболее слож но управлять «успешными», рыночно востребованными подраз делениями, сотрудники которых имеют дополнительную воз можность преподавания в других вузах, оказания консультационных услуг и т.д.

6. На факультетах может наблюдаться снижение управлен ческой активности, связанное со сложностью прохождения ини циативных предложений, размытостью «правил игры», привыч кой к централизованному управлению и т.д., а также увод инициатив в другие организации.

7. Могут возникать проблемы взаимоотношений между фа культетами, в первую очередь касающиеся распределения предос тавляемых центральной властью ресурсов – ставок, квот приёма, учебных и вспомогательных площадей, оборудования и т.д.

8. В случае накопления указанных противоречий может про исходить постепенное снижение лояльности к вузу и его руко водству, прежде всего со стороны наиболее востребованных на рынке труда и абитуриентов структур.

В результате некорректного применения централизованной системы управления может наблюдаться постепенная нивелиров ка положения подразделений, которая, как правило, носит несим метричный характер. Имеется в виду, что в большей степени про исходит ухудшение деятельности «сильных» подразделений, чем улучшение – у «слабых». Это может приводить к постепенному снижению эффективности функционирования вуза в целом.

Проявление перечисленных негативных моментов не являет ся обязательным, однако для их нивелировки требуется специ альная система мер. В частности, ими могут быть внутренние нормативные акты, основанные на принципах баланса интересов разных уровней управления, а также различных по степени своей коммерческой успешности подразделений. С нашей точки зре ния, в рамках централизованной системы управления приори тетным направлением внутренних регламентов являются сле дующие:

• права подразделений;

• обязанности руководства, в первую очередь касающиеся вопросов неукоснительного выполнения нормативной базы;

• максимально детализированы должны быть также права приносящих прибыль подразделений и, наоборот, обязан ности «реципиентов»;

• гарантия свободы при принятии решений подразделениями в тех областях деятельности, которые не регламентированы внутренним законодательством.

Информация, предоставленная двадцатью вузами участниками нашего исследования, содержит следующие вари анты управленческих решений, препятствующих проявлениям негативных свойств централизованной модели управления:

• разработка и использование стратегии развития вуза, полу чившей одобрение большей части коллектива;

• формализация процесса управления с помощью процессно го подхода, моделирования бизнес процессов, документи рования процедур и т.д.;

• использование бюджетирования, в том числе консолидиро ванного бюджета, адресных заданий структурным подраз делениям и пр.;

• создание системы мотивации, стимулирующей деятель ность подразделений и сотрудников в направлениях, в ко торых заинтересован вуз в целом;

• совершенствование управления в вузе на основе непрерыв ной самооценки, аттестации и самоаттестации структурных подразделений и т.д.

Определяющим моментом для децентрализованной системы управления является большой объём прав и ответственности, де легируемый подразделениям, и соответствующая доля финансо вых средств, которыми они самостоятельно распоряжаются. Са мостоятельность подразделений может иметь различные формы проявления:

– формирование в рамках существующей стратегии развития вуза собственных целей, приоритетов, перспективных видов дея тельности и т.д.;

– взаимодействие с субъектами внешней среды;

– самостоятельный поиск источников внебюджетных средств;

– самостоятельное расходование некоторого объёма финан совых средств, заработанных ими самостоятельно и/или полу чаемых из централизованного бюджета вуза;

– формирование системы мотивации своих сотрудников и т.д.

В ряде случаев приносящие прибыль подразделения, напри мер структуры дополнительного образования, могут быть под чинены непосредственно факультетам.

Основными достоинствами данной модели являются:

– высокий уровень мотивации подразделений, прежде всего наиболее «сильных», при осуществлении своей деятельности и, соответственно, постепенное повышение эффективности их функционирования;

– лучшая адаптивность вуза к изменениям ситуации, в част ности, за счёт того, что взаимодействие с внешней средой осу ществляется всеми уровнями управления;

– разгрузка верхних эшелонов власти путём делегирования части функций на нижний уровень управления.

В то же время децентрализованной системе управления часто присущ ряд негативных черт. Прежде всего снижается управ ляемость вуза со стороны руководства. Вследствие этого, а также в связи с преимущественным поступлением информации от внешней среды на уровень подразделений, как и в случае централизованного управления, может наблюдаться замедленная и ошибочная реакция на качественные изменения ситуации.

Кроме того, часто происходит постепенная поляризация по ложения подразделений, прежде всего, финансового, и их сепа ратизация. Так, у «слабых» подразделений, которые в значитель ной мере перестают быть реципиентами, может постепенно уменьшиться объём располагаемых финансовых ресурсов. В ре зультате могут уйти их лучшие и, соответственно, востребован ные на рынке труда кадры. Чрезвычайно сложным для таких подразделений становится и привлечение новых сотрудников с высокой квалификацией.

«Сильные» подразделения, даже отчасти избавившись от функции донорства, наоборот, как правило, ещё больше укреп ляют своё положение. Однако и у них возможно постепенное снижение качества образовательных услуг за счёт той их части, которая обеспечивается силами других факультетов с постепен но ухудшающимся преподавательским потенциалом.

При взаимодействии подразделений, получающих в рамках децентрализованной системы некоторую долю от заработанных ими внебюджетных средств, могут возникать такие негативные явления, как:

– явная конкуренция за востребованные рынком специаль ности и специализации;

– неохотное предоставление друг другу образовательных ус луг, отказ от подготовки новых курсов, их адаптации к потреб ностям факультета заказчика;

– более низкое качество преподавания на других факульте тах, предоставление менее опытных преподавателей, необосно ванное снижение длительности экспортируемых курсов и их уп рощение;

– приглашение преподавателей из других вузов;

– распространение практики личных договоренностей пре подавателей о дополнительной оплате с руководством соседних факультетов, приводящее к росту доходов части преподавателей, но не факультетов.

В результате может ухудшиться качество образовательных услуг в вузе в целом.

В связи с тем, что децентрализованная система управления не является традиционной для России, ей присущи дополнитель ные негативные черты, обусловленные незавершенностью про цесса её становления. Анализ деятельности двадцати вузов вы борки показал, что наиболее типичными являются следующие:

– отсутствие ряда необходимых регламентов;

– отражение в нормативной базе лишь части возможных си туаций, отсутствие в ней важнейших функциональных обязан ностей подразделений, а также правил их взаимодействия с центральной властью, друг с другом и с внешней средой;

– постоянные попытки изменения «правил игры» в резуль тате несоответствия реальной ситуации и имеющейся норматив ной базы, столкновения интересов различных сторон, изменений внутренней и внешней ситуации.

Внутренняя нормативная база при децентрализованной сис теме управления, в первую очередь, должна содержать систе му ограничений, касающихся деятельности подразделений и их отношений друг с другом, т.е. быть направленной на под держание интересов вуза в целом и сохранение его как единой структуры со сложной системой взаимосвязей.

При использовании децентрализованной системы управле ния вузом для сохранения его академического единства необхо дим комплекс организационных мер. У обследованных вузов к таким мерам можно отнести:

– унификацию оплаты труда в вузе, введение единой, согла сованной с рыночными условиями системы ставок для внутрен него совместительства (при превышении преподавателем нагрузки);

– рекомендацию использования факультетами премий для преподавателей других факультетов, размер которых зависит от качества чтения курсов (с частичным участием центрального фонда);

– контроль качества чтения курсов на других факультетах;

– контроль пересмотра учебных планов в отношении экспор тируемых и импортируемых образовательных услуг;

– рекомендацию выдачи факультетами грантов преподавате лям других факультетов для разработки новых курсов или их адаптации к потребностям факультета заказчика (с участием средств центрального бюджета);

– преимущественное предоставление грантов на междисцип линарные научные исследования при условии чтения спецкурсов по результатам исследований студентам всех заинтересованных факультетов и т.д.

Кроме того, анализ деятельности вузов исходя из результатов выборки показал, что ими используются различные меры, направ ленные на уменьшение дифференциации положения подразделе ний, в частности, стимулирование создания новых, приносящих прибыль подразделений на факультетах. Более того, некоторыми объектами применяется искусственное выравнивание финансово го положения факультетов за счет предоставления более «сла бым» подразделениям возможности открывать востребованные на рынке абитуриентов специальности. Однако, как правило, такая мера сопровождается ухудшением качества образовательных ус луг и ростом конфликтов между факультетами.

Другие объекты укрупняют свои факультеты. Помимо декла рируемой цели таких решений, заключающейся в улучшении ка чества образования за счёт большей однородности содержания образовательных программ, экономии различных ресурсов и ис пользования междисциплинарного сотрудничества, достигается нивелирование положения входящих в них структур. Проведен ное исследование, к сожалению, не дало возможность проанали зировать, не приводит ли такое объединение к росту противоре чий внутри факультетов.

Как видно из списка решений обследованных вузов, относя щихся к внутреннему управлению, к блокам наиболее распро странённых решений в рамках децентрализации власти в вузе можно отнести:

– делегирование полномочий от верхнего уровня управле ния на уровень проректоров;

– делегирование полномочий на уровень факультетов, в том числе функций взаимодействия с постоянными стратегическими партнерами;

– создание в подразделениях финансовых фондов и центров финансовой ответственности;

– использование системы кросс финансирования подразде лений.

Система кросс финансирования является одним из способов уменьшения противоречий между более и менее «успешными» подразделениями. Как показали ответы вузов на вопрос 28 анке ты, в той или иной форме она используется девятью из обследо ванных вузов.

Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 | 31 |   ...   | 80 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.