WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 80 |

Создание внутренней системы мониторинга и оценки дея тельности факультетов, НИИ, кафедр, а также отдельных пре подавателей, аспирантов, студентов. В ЛЭТИ подобный мони торинг, внедрённый ещё в начале 2000 х гг., сфокусирован на уровне кафедр, лабораторий и факультетов. Его результаты не являются прямым основанием для материального вознагражде ния или административных санкций, однако, как правило, луч шие подразделения премируются, а нахождение кафедры в конце списка в течение двух–трех лет обычно становится поводом для «организационных выводов». Оценка деятельности подразделе ний является комплексной и учитывает не только собственно НИОКР, но также наличие стратегических партнёров, защиты диссертаций и многие другие параметры. Отчёт по результатам оценки деятельности подразделений ежегодно заслушивается на Учёном совете, который при необходимости вносит корректи ровки в систему мониторинга. В ЮРГУЭС осуществляется мо ниторинг соответствия ППС занимаемым должностям на осно вании ежегодных отчетов преподавателей по итогам выполнения индивидуальных планов. Выводы по активности научно исследовательской деятельности преподавателя на основании рейтинговой оценки, как правило, делаются не менее чем за три года. Рейтинговая оценка преподавателей выступает основой для расчёта повышающих коэффициентов оплаты труда. Собираемая информация позволяет определить научно исследовательский рейтинг кафедры, отдельного преподавателя, аспиранта и сту дента. В ГУ–ВШЭ с 2004 г. мониторинг строится на расширен ной версии отчёта подразделений о научной работе за год, осно ванной на форме соответствующего отчёта для Рособразования, но с указанием полных библиографических данных всех публи каций, названий докладов и конференций и т.д. Отчёт собирает ся в режиме on line. На его основе ежегодно представляется док лад для Учёного совета с характеристикой научной активности всех факультетов.

Создание многоуровневой системы коллегиальных органов, ко торые рассматривают наиболее существенные вопросы органи зации научной деятельности в вузе (до вынесения их на ут верждение Учёного совета и ректората). Такая система, в частно сти, создана в ГУ–ВШЭ. В числе подобных органов можно на звать Совет директоров научных подразделений, совещание за местителей деканов по науке, научную комиссию «большого» Учёного совета. Круг вопросов, выносимых на предварительное обсуждение, включает формирование планов НИОКР на оче редной год, нормативы отчислений в центральный бюджет, отчёт о научной работе за год, информацию о сроках и формате плани руемых конкурсов внутренних грантов, предложения по изда нию новых серий препринтов.

Централизованная конкурсная система присуждения внут ренних грантов, прозрачность процедур и публичность резуль татов конкурсов. Опыт проведения конкурсов внутренних гран тов в ГУ–ВШЭ в 2003–2004 гг. на базе факультетов показал, что такая система, выстроенная «снизу», имеет свои недостатки – подразделения использовали разные процедуры оценки заявок, различным было качество экспертизы, отсутствовал мониторинг исполнения проектов и т.д. Поэтому в конце 2004 г. в универси тете решением Учёного совета был создан Научный фонд как централизованный механизм конкурсной поддержки академи ческой научной активности. Конечной целью Научного фонда являются воспроизводство и профессиональное развитие про фессорско преподавательского состава через поддержку фунда ментальных исследований и их связи с учебным процессом. На учный фонд действует по процедурам, аналогичным РФФИ и РГНФ. Все заявки на гранты и отчеты проходят независимую экспертизу. Все документы Научного фонда, а также результаты конкурсов публикуются на сайте ГУ–ВШЭ.

4.3. Выводы и предложения по главе 1. В большинстве из обследованных организаций ВПО на блюдается постепенная активизация НИОКР, которая про является:

– в значительном числе управленческих решений в этих об ластях деятельности;

– в повышении доли доходов от НИОКР в общем бюджете вузов;

– в осознании учебными заведениями важности этой дея тельности не только в плане финансовых возможностей, но и по вышения качества образовательных услуг;

– в инвестировании некоторыми вузами собственных средств на поддержку академических исследований (выявлен ные формы – внутренние гранты на исследования; поддержка участия в конференциях и публикаций; покрытие расходов, связанных с подготовкой и защитой кандидатских и докторских диссертаций).

2. Предпосылками для активизации исследований в вузах выступают:

– расширение государственного финансирования;

– сохранение в учебных заведениях кадрового потенциала и большие (в сравнении с институтами РАН) возможности при влечения молодых исполнителей;

– улучшение состояния материальной базы вузов;

– положительные изменения в части «профессионализации» менеджмента вузов – включая подразделения, отвечающие за координацию НИОКР.

3. Стимулирование НИОКР в вузах часто носит фор мальный характер и не связано с их стратегическими целя ми (привлечение «остепенённых» преподавателей, создание соб ственных советов по защитам и собственных журналов и т.д. для улучшения отчётных показателей). Могут быть предложены сле дующие меры:

– создание системы отчётных показателей, по которым оце нивается реальная деятельность вуза в целом, а также вклад под разделений и сотрудников в создание его имиджа;

– осуществление оценки качества проводимых исследований внешними (независимыми) экспертами и использование её ре зультатов при мониторинге стратегического развития отечест венных вузов;

– включение в качестве важнейшей составляющей такого мо ниторинга анализа интенсивности создания вузом интеллекту альных продуктов, включая их создание, внедрение, защиту и т.д.

4. Активность вузов на рынках исследований, разработок и консультационных услуг, конкуренция на которых пока не очень велика, существенно отстаёт от их активности в сфере образовательных услуг. В частности, это проявляется в явно не достаточной для устойчивого финансирования НИОКР диверсификации портфеля заказов, а также в излишней ориен тации на органы управления различных уровней в качестве ос новных заказчиков.

5. В наиболее успешных организациях системы ВПО активи зация научных исследований, как правило, сопровождается расширением контактов с предприятиями потребителями и институтами РАН; выявленные формы – технопарки; бизнес инкубаторы; базовые кафедры в вузах и в академических инсти тутах; учебно научные лаборатории, создаваемые совместно с заинтересованными предприятиями партнерами и академи ческими институтами; экспертные советы для внешней оценки образовательных программ и результатов НИОКР; институт со вместительства в вузах сотрудников академических институтов;

высшие учебные заведения на базе академических институтов;

совместные проекты и гранты.

6. Проведенное исследование свидетельствует о бльшей интеграции научных организаций (институтов РАН, отрасле вых научно исследовательских институтов и внешних экспер тов) и высшего образования, чем это принято считать, и на растающей активности процессов подобной интеграции за счёт инициатив «снизу».

7. Целесообразным представляется ряд мер по стимулиро ванию развития научных исследований в вузах на федераль ном уровне:

– дальнейшее выявление лучшей управленческой практики и создание условий для использования удачных управленческих решений другими вузами;

– создание системы стимулов и нормативной базы для актив ного сотрудничества вузов с академическими и отраслевыми на учно исследовательскими институтами и внешними экспертами;

– использование показателей деятельности вузов по созда нию и эффективному использованию интеллектуальной собст венности (с учётом затрат, результатов и конкурентоспособ ности) в качестве основы для бюджетного финансирования;

– в целях снижения для вузов издержек вхождения в новую сферу деятельности и их адаптации к более высоким и более практическим требованиям предприятий заказчиков софинан сирование НИОКР, которые выполняются для предприятий ре ального сектора5.

При реализации таких мер целесообразен учёт опыта Минобразования России начала 2000 х гг. в части реализации совместных программ НИОКР с отраслевыми ведомствами (Минприроды России, Минатома России и др.), но с переориентацией на сотрудничество с крупными российскими корпорациями. В частности, это может быть система грантов для вузов, которые были признаны победителями на конкур сах, проводимых крупными корпорациями.

Глава Внутреннее управление вузами Эффективное развитие вузов в условиях растущей конкурен ции, характерное для отечественного рынка образовательных ус луг, требует предпринимательской активности не только органи зации в целом, но и её подразделений и даже отдельных сотрудников. Для стимулирования подобной активности требу ется особая система внутреннего управления.

Сложность управления учебными заведениями во многом объясняется их особенностями, присущими им как структуре, ко торую Г. Минцберг назвал «профессиональной бюрократией» [55]. Считается, что основными причинами, вызывающими низ кую эффективность управления такими объектами, являются [21]:

• слабые стратегические вершина и средняя линия, которые связаны с отсутствием профессиональных менеджеров в большинстве учебных заведений;

• вертикальная децентрализация власти, вызванная переда чей властных полномочий на уровень среднего звена управ ления, а также традиционной академической автономией профессорско преподавательского состава;

• сильная горизонтальная специализация на уровне факульте тов, кафедр и ППС, которая может привести к преобладанию частных целей и интересов над общеуниверситетскими;

• неизбежная стандартизация организационного поведения работников, используемая для упрощения управления в си туации их большого разнообразия;

• относительно высокая доля технического персонала, имею щего широкий спектр функций, и неразвитая технологи ческая структура.

Из перечисленных особенностей вузов следует, что модель управления, стимулирующая активное развитие образователь ной организации, должна нивелировать определённые конфлик ты между целями. В предыдущих главах отчасти рассматрива лось противоречие между различными направлениями развития вуза, а также текущими и стратегическими интересами. Однако модель внутреннего управления должна, как минимум, компен сировать действие ещё двух источников конфликтов целей.

1) Между интересами вуза в целом и интересами отдельных подразделений. Любое учебное заведение заинтересовано в своём развитии, как единого организма, взаимодействие составных час тей которого даёт синергетический эффект. В частности, междисциплинарное взаимодействие способно улучшить качест во образовательных услуг, как отдельных подразделений, так и вуза в целом. Однако оказывается, что при предоставлении под разделениям определённой хозяйственной независимости, необ ходимой для активизации их деятельности, они в ряде случаев больше стремятся к собственному ускоренному развитию и ста вят свои интересы выше интересов других подразделений и вуза в целом. В результате усиливается дифференциация их положе ния. Появляются как «сильные» элементы организационной структуры, чья деятельность в большей мере востребована рын ком, так и «слабые». В конечном итоге эффективность функцио нирования вуза в целом, особенно в долговременном аспекте, может снизиться.

2) Между интересами разных подразделений вуза. Наиболее остро такие противоречия, как правило, проявляются у элемен тов организационной структуры, имеющих отличия в финансо вой эффективности своей деятельности – «доноров» и «реципи ентов» финансовых ресурсов. Однако не в меньшей степени это характерно и для подразделений, ориентированных на близкие сегменты рынка образовательных и других видов услуг и, соот ветственно, конкурирующих друг с другом. Кроме того, кон фликты возможны и при централизованном распределении раз личных ресурсов, как финансовых, так и материальных.

В связи с тем, что отечественная система высшего образова ния долгое время развивалась в нерыночной ситуации, организа ция внутреннего управления вузами связана с дополнительными проблемами. Во первых, в отличие от международной практики «наследием» советского периода стала излишне централизован ная система внутреннего управления, при которой преобладаю щее число решений принимается на верхнем уровне управления.

Это может снижать управляемость вузами, а также инициатив ность подразделений. Во вторых, на начальной стадии получе ния учебными заведениями хозяйственной самостоятельности у них отсутствовали не только необходимые для деятельности в рыночных условиях навыки, но и внутренние регламенты. В ре зультате были распространены случаи «захвата власти снизу», при которых отдельные подразделения, а иногда и сотрудники добивались для себя особого положения. В третьих, как уже от мечалось, длительный период сложного финансового положения высших учебных заведений привёл к тому, что основное внима ние при их развитии уделялось взаимодействию с внешней сре дой, которое позволяло организациям выжить. Внутреннее управление вузами рассматривалось как нечто второстепенное.

Данная глава посвящена анализу того, в каком состоянии сейчас находится внутреннее управление в обследованных вузах.

Нами рассмотрены следующие вопросы.

– Какая из существующих школ управления позволяет оте чественным вузам в современных условиях достичь лучших ре зультатов – Насколько велика централизация власти при принятии ре шений – Стремятся ли образовательные организации изменить имеющуюся в настоящее время модель управления – В какой степени и как именно обеспечивается баланс инте ресов между вузами в целом и подразделений, а также между са мими подразделениями 5.1. Школы управления вузами – отечественная практика В последние годы в России и за рубежом активно обсуждает ся вопрос о том, какая из существующих школ управления вуза ми в большей степени соответствует вызовам современной си туации и обеспечивает их эффективное развитие.

Точный ответ на этот вопрос может дать только сопоставле ние, с одной стороны, результатов развития вузов, а с другой, – особенностей используемой ими модели управления. Размер вы борки при таком исследовании должен позволить элиминиро вать1 влияние множества других факторов, определяющих эф фективность функционирования учебных заведений – социально экономического положения региона, базового профи ля деятельности вуза, его размера, предыстории и т.д.

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 80 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.