WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 80 |

С одной стороны, происходит ужесточение критериев конкурс ного отбора ППС. Типичными мерами также являются требова ния систематической исследовательской работы, наличия пуб ликаций, получения учёных степеней и званий, высокого рейтинга у студентов, освоения преподавателями смежных дис циплин и т.д. С другой стороны, происходит финансовое и мо ральное стимулирование необходимых направлений развития квалификации ППС.

Явно существует значительная зависимость интенсивности и эффективности кадровой политики вузов от их финансового по ложения. Такая зависимость означает, что лучшим вузам легче развиваться ускоренными темпами, чем их менее успешным коллегам, которые, имея менее квалифицированный кадро вый состав, неизбежно будут всё больше проигрывать кон курентную борьбу5. Таким образом, выявлена уже вторая при чина, в из за которой в будущем может возрасти поляризация вузов на основании результатов их развития.

Однако, с нашей точки зрения, описанный эффект можно отчасти нивелировать. Выходом из «порочного круга» может быть последовательная кадровая стратегия, являющаяся со ставной частью общей стратегии развития вуза. Понятно, что чем сложнее положение учебного заведения, тем более «точеч ной» и гибкой должна быть работа с кадрами. Необходимо от слеживать конъюнктуру рынка труда, использовать нефор мальные методы, постепенно наращивать властный ресурс и т.д.

Однако кадровая политика в условиях нарастающей конкурен ции не имеет права приводить даже к частичной потере конку рентоспособности вузов.

Ещё одним направлением улучшения и качества образова тельных услуг, и имиджа учебного заведения является научно исследовательская, опытно конструкторская, консультационная и инновационная деятельность (см. главу 4), которую также проще развивать вузам лидерам.

Данный вывод сделан без учёта специфики ситуации на рынке труда.

На данном этапе исследования можно сделать следующие выводы относительно управленческих решений, направленных на создание трудно копируемых конкурентных преимуществ:

– деятельность вузов, отнесённых к кластеру «Лидеры», со держит больше решений, обеспечивающих устойчивые конку рентные преимущества;

– принципиальными отличиями вузов лидеров являются ус тойчивые конкурентные преимущества в области имиджа и ка чества образовательных услуг, достигаемые, в частности, с по мощью сотрудничества с наиболее престижными контрагентами, участия в важных проектах и программах, ориентации в своей деятельности на опыт и результаты лучших отечественных и за рубежных практик, а также использования системы мер, направ ленных не только на сохранение своего ППС, но и на его обнов ление и совершенствование;

– «отстающие» и даже «средние» по результатам своего раз вития учебные заведения имеют меньше возможностей строить систему конкурентных преимуществ, что при улучшении соци ально экономического положения в стране и росте квалифика ции конечных потребителей будет препятствовать увеличению группы вузов лидеров.

В. Начало использования рыночных стратегий Анализ дерева решений показывает, что подавляющее число управленческих решений у всех обследованных вузов направле но на взаимодействие с контрагентами. Количественно явно вы деляется деятельность вузов, нацеленная на максимально пол ный охват всех ниш релевантного рынка образовательных услуг и получение как можно более широкого контингента учащихся.

Стремление расширить целевую аудиторию касается не только студентов, обучающихся на коммерческой, но и на бюджетной основе, поскольку последнее даёт возможность привлекать б ль шие бюджетные средства.

На интенсификацию деятельности вузов, направленной на расширение целевой аудитории, помимо перечисленных ранее причин повлияли обострение конкурентной ситуации и нас тупление «демографической ямы». Образовательные учрежде ния столкнулись с угрозой значительного сокращения числа учащихся.

Учебные заведения заинтересованы и в увеличении числа абитуриентов. Это позволяет отбирать наиболее подготовленных и талантливых учащихся, что, в свою очередь, благоприятно влияет на имидж учебного заведения.

Рассмотрим, к каким стратегиям могут быть отнесены управ ленческие решения, содержащиеся в дереве решений и направ ленные на целевую аудиторию.

1. Традиционным способом увеличения целевой аудитории для российских вузов в последние полтора–два десятка лет яв лялась горизонтальная диверсификация. В учебных заведениях открывались новые, не всегда близкие к базовому профилю дея тельности специальности и специализации, призванные привлечь дополнительных потребителей. Однако сейчас эта стратегия применяется не в столь широких масштабах, как раньше. Это в первую очередь свидетельствует о насыщении важнейших сегментов рынка образовательных услуг. Уменьше ние использования стратегии горизонтальной диверсификации объясняет вывод из монографии [36] о меньшей распространён ности экстенсивного развития у отечественных вузов.

Принципы выбора направлений горизонтальной диверсифи кации в существенной мере связаны со степенью успешности развития вузов. Ещё несколько лет назад преимущественно ис пользовался критерий повышенного рыночного спроса на неко торые специальности и специализации. Вопрос о том, насколько новые виды образовательных услуг соответствуют базовому профилю деятельности и сложившимся компетенциям учебного заведения, практически не учитывался. Теперь такой принцип выбора в большей мере характерен для вузов, находящихся в сложном положении, т.е. отнесённых при моделировании к наи менее «престижным» кластерам.

Случаи горизонтальной диверсификации у «успешных» объ ектов тоже встречаются, хотя и значительно реже. Принципи альным отличием является то, что такие решения у вузов лидеров, как правило, хорошо обоснованы. В частности, они мо гут быть вызваны тем, что переходные процессы в стране не за вершены, а достаточно консервативный рынок образования не успевает за требованиями рынков труда и абитуриентов. В таком случае горизонтальная диверсификация заключается в нахожде нии не занятого или мало занятого сегмента на рынке образова тельных услуг.

2. В условиях ужесточения конкуренции выбор новых обра зовательных услуг, во всяком случае у лучших вузов выборки, диктуется не только существующими требованиями рынков тру да и абитуриентов. Он, как правило, осуществляется с учётом перспектив развития вуза и его внешней среды. Выбираются та кие образовательные программы, которые с большой вероят ностью должны привлечь работодателей, а значит, и абитуриен тов, и создать вузу новые конкурентные преимущества. Приме ром является открытие во многих учебных заведениях образова тельных программ в области нанотехнологий.

Формально выбор таких направлений относится к горизон тальной диверсификации. Однако этот подход основан на анали зе не только существующей, но и будущей ситуации и учитывает длительные интересы вуза. Кроме того, образовательные органи зации при таком способе выбора направлений диверсификации не столько отслеживают существующий спрос на рынке, сколько формируют его. Первенство при предложении рынку принци пиально новых видов услуг может создать вузу важные кон курентные преимущества. Такое развитие может быть отнесе но к стратегии лидерства по времени.

3. Учитывая наметившийся рост требований потребителей к качеству образовательных услуг, более «успешные» и «продви нутые» вузы часто диверсифицируются в зоны, смежные по от ношению к сложившемуся у них спектру образовательных услуг. В таких зонах могут быть использованы ранее сложившиеся клю чевые компетенции, имидж учебного заведения, наработанные им связи и технологии. Такая диверсификация является одним из способов реализации стратегии лидерства по издержкам, а в будущем создаёт потенциальную возможность для использова ния стратегии лидерства по качеству.

4. Особо следует отметить постепенное распространение слу чаев отказа от малоэффективных, неперспективных и низкока чественных видов образовательных услуг, типичное прежде все го для лучших управленческих практик. Такое развитие также может быть расценено как фрагментарное использование страте гий лидерства по издержкам и лидерства по качеству.

5. Практически все обследованные учебные заведения поми мо горизонтальной используют и вертикальную диверсифика цию. В основном она имеет форму многоуровневой системы, учитывающей необходимость непрерывного образования от школьной скамьи и практически до пенсии. В частности, так на зываемое «обучение длиною в жизнь» может быть реализовано за счёт использования такой организационной формы, как УНИК (учебно научно инновационный комплекс).

Вертикальная диверсификация в большей мере используется по направлению «наверх», т.е. создаваемые программы преиму щественно адресованы лицам, уже имеющим высшее образова ние, но желающим повысить свою квалификацию или пройти переподготовку. Однако типичным является и открытие прог рамм среднего профессионального образования. Был зафиксиро ван даже случай создания в вузе специальной программы для де тей дошкольного возраста.

Активное развитие дополнительного образования полностью соответствует таким вызовам сегодняшнего дня, как динамич ность ситуации и ускорение НТП, которые приводят к быстрому устареванию знаний. Однако информация, содержащаяся во мно гих кейсах, заставляет предположить, что у большинства обследо ванных объектов многоуровневая система образования в лучшем случае отвечает реалиям дня сегодняшнего. Так, дополнительное образование преимущественно нацелено на адаптацию опреде лённых слоев населения к деятельности в условиях рынка, но не на постоянное обновление устаревших знаний. Лишь несколько обследованных вузов используют при открытии программ допол нительного образования прогноз изменений на рынке труда.

6. Ещё одним способом расширения контингента потенци альных абитуриентов является географическое приближение об разовательных услуг к их потребителям, т.е. расширение, а иногда и углубление релевантного рынка образовательных услуг.

Распространены такие формы, как:

– создание сети филиалов;

Как правило, используется принцип главенствующей роли базового университета, который оставляет за собой наиболее сложные, имиджевые и финансово эффективные образователь ные программы. Это позволяет сохранить заданный уровень ка чества обучения при географическом расширении релевантного рынка. Однако чаще отношения центрального вуза и филиалов являются достаточно формальными и носят чисто финансовый характер, когда центральный вуз получает определённые отчис ления за использование своего имени. Иногда используется практика «образовательных десантов». Только в некоторых ву зах, отнесённых при моделировании к самым престижным кла стерам, наблюдается передача филиалам необходимых образова тельных технологий на безвозмездной основе, использование комплекса стимулирующих мер для роста качества обучения, от крытие образовательных программ высокого уровня (магистра туры, аспирантуры и т.д.).

– развитие дистанционной системы образования.

Такая форма практически не ограничивает размер релевант ного рынка образовательных услуг и, соответственно, является очень перспективной. Дистанционные программы могут быть использованы для малообеспеченных студентов, людей с огра ниченными физическими возможностями, жителей труднодос тупных и сельских районов, русскоговорящего населения других стран и т.д. Дистанционное обучение в значительной мере соот ветствует такому требованию нашего времени, как рост конку ренции на рынке образовательных услуг. Однако необходимо отметить, что качество такого образования, как правило, пока ус тупает традиционному.

Г. Распространение принципов и методов стратегического менеджмента По сравнению с 2001 г. у вузов сейчас появилась принципи ально новая особенность. Две трети обследованных объектов и практически все из них, которые при моделировании были отнесены к наиболее престижным кластерам, разработали стратегию своего развития. Это стало возможным прежде все го благодаря определённой стабилизации ситуации в стране, в системе ВПО и в самих учебных заведениях. Не меньшее значе ние имели увеличение управленческого опыта вузов и рас пространение информации о деятельности лучших отечествен ных и зарубежных практик.

Отчасти изменилось и качество стратегий. В монографии «Путь успеха и неудач: стратегическое развитие российских ву зов» [36] на основании анализа опубликованных в 2002–2005 гг.

стратегий российских вузов было показано, что их типичными недостатками являются:

– поверхностный анализ особенностей внутренней и внеш ней ситуации;

– построение стратегий исходя из сильных сторон и сущест вующих возможностей, но без учёта слабостей и угроз, несмотря на объективную сложность положения большинства организа ций системы ВПО;

– ориентация на существующие реалии, а не на возможные изменения в стране, в высшем образовании и в самом вузе;

– абсолютный характер оценок ситуации без учёта деятель ности конкурентов и требований потребителей;

– отсутствие анализа особенностей организационной культу ры, существующей в вузе, а также системы интересов на разных уровнях управления при разработке стратегии;

– отсутствие индивидуальности у разработанных стратегий, в частности, вследствие недостаточного учёта специфики ситуа ции;

– необоснованное использование всех теоретически имею щихся возможностей развития без сравнительного анализа их эффективности;

– наличие противоречий между отдельными фрагментами сформированной стратегии;

– декларативный характер стратегии, отсутствие конкретных способов реализации её базовых принципов.

Глубина и качество стратегического анализа и, соответствен но, самих стратегий у вузов, обследованных в 2006–2007 гг., принципиально различаются. Однако в целом складывается впе чатление, что за прошедшее время их качество несколько улуч шилось. Справедливости ради необходимо напомнить, что об следованная выборка вузов была несколько смещена в сторону успешно развивающихся объектов.

Однако в большинстве случаев речь по прежнему идёт о стра тегическом планировании, т.е. о разработке периодически коррек тируемого плана, который должен обеспечить заранее заданные результаты. Лишь небольшая часть обследованных объектов, ко торые преимущественно являются вузами лидерами, перешла к непрерывному процессу стратегического менеджмента в постоян но меняющихся условиях. Принято считать, что такой подход больше соответствует одному из перечисленных выше вызовов нашего времени – высокой динамичности ситуации [7].

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 80 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.