WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 44 |

Одна из важнейших характеристик указанной модели (и соответст венно управленческого потенциала) связана с формированием чётких и ясных целей развития вуза, представленных в виде его миссии, программы краткосрочного и/или долгосрочного развития. Ясность целей предпола гает понимание списка приоритетных задач вуза, связанных как с акаде мической, так и с экономической деятельностью, понимание конкретных параметров, позволяющих судить о том, какие цели достигнуты, а какие нет и за счет каких средств. Одним из показателей ясности поставленных целей становится публикация программы развития и списка приоритет ных задач (как на электронных, так и на бумажных носителях) для обсуж дения широкой академической общественностью. Одними из индикаторов управленческого потенциала становятся число и характеристики агентов, участвующих в формировании программы развития.

Прогноз развития высшего образования в России: 2009–2011 гг.

Модель управления вузом рассматривается на трёх уровнях: структур ном, институциональном и индивидуальном.

Структурный уровень предполагает анализ того, как устроена:

– организационная структура вуза, т.е. способ взаимосвязи основных агентов внутри вуза, – структура управления, т.е. распределение влияния различных аген тов при принятии решений и формы взаимодействия этих агентов, – организация информационных потоков внутри вуза.

Помимо структурных элементов модель управления включает также институциональные элементы, такие как:

– система мониторинга деятельности основных агентов внутри вуза, – организация системы планирования и контроля за деятельностью.

На индивидуальном уровне необходимыми элементами становятся:

– мотивация труда различных категорий управленцев, – организация рабочего времени менеджеров, – их самооценка как профессионалов.

Однако вуз уже давно не является закрытой системой. Как и любая со временная организация, он включён в институциональную среду, и в этом смысле его функционирование и логика развития во многом зависят от со стояния и динамики этой среды. Это проявляется, с одной стороны, в его ресурсной зависимости от основных агентов системы образования: госу дарства, семей, бизнеса (работодателей), научного сообщества. Каждый из данных агентов предъявляет свои специфические запросы по отношению к продуктам, которые вуз производит, и в отношениях с каждым из агентов вузу необходимо выстраивать специфическую модель взаимодействия.

В этом смысле управленческий потенциал вуза включает в себя фор мирование его менеджментом моделей взаимодействия с агентами внеш ней среды, а также необходимых практик, позволяющих реагировать на их изменяющиеся запросы.

С другой стороны, зависимость вуза от внешней среды проявляется в необходимости следовать образовательным и академическим стандартам, которые формируются не только государством, разрабатывающим фор мальные правила их деятельности, но и профессиональными ассоциация ми вузов, представителями работодателей (бизнеса). Все большую роль начинают играть организации, формирующие репутацию вуза в глазах по требителей – начинает складываться система рейтингов вузов по различ ным показателям (конкурентоспособность выпускника, качество обуче ния, цены на образовательные услуги и т.п.). Несмотря на все минусы, связанные с технической стороной построения данных рейтингов, можно Приложение № сказать, что они формируют общественное мнение о вузе (вузах). В этом смысле одним из необходимых элементов становится мониторинг репута ции вуза во внешней среде, а также формирование собственного образа в глазах потребителей. Появляется необходимость в новых организацион ных формах внутри вуза, призванных обеспечивать его маркетинговую привлекательность и информационную прозрачность.

Методология измерения управленческого потенциала предварительно предполагает исследование следующих элементов (блоков) модели управ ления.

1. Анализ целеполагания и структуры управления вузом 1) Формирование целей и задач развития вуза • Наличие выработанной миссии вуза;

• Наличие программы развития вуза (на 3–5 лет);

• Наличие сформулированных приоритетных задач развития вуза (на 3–5 лет);

• Периодичность корректировки миссии, программы развития вуза.

2) Организационная структура и структура управления вузом • Доля АУП в общей численности сотрудников вуза;

• Соотношение управленческого персонала и профессорско препода вательского состава вуза;

• Структура подчиненности (вертикальная, горизонтальная);

• Структура органов управления вузом (линейная, матричная, дивизи онная);

• Число управленческих звеньев в вузе;

• Число агентов участвующих в принятий решений по – финансовой, – образовательной, – кадровой, – научной, – инвестиционной политике вуза.

• Вес каждого из агентов вуза при принятии решений (ректор, прорек тора, ученый совет, декан, заведующий кафедрой и т.д.);

• Тип взаимодействия менеджеров внутри вуза (бюрократия, партнер ство, патернализм, фратернализм1).

_ Каждый тип взаимодействия фиксирует, с одной стороны, жесткость су ществующей иерархии внутри вуза (строгая/нестрогая), а с другой, харак тер отношений (формальные/неформальные).

Прогноз развития высшего образования в России: 2009–2011 гг.

3) Организация информационных потоков внутри вуза и система от четности • Скорость распространения информации внутри вуза;

• Наличие электронных форм организации информационных потоков внутри вуза;

• Полнота распространения информации внутри вуза;

• Наличие электронной и/или бумажной форм отчетности;

• Частота отчетности на электронных и/или бумажных носителях;

• Наличие в вузе АСУ (или ее элементов, например электронного де каната (деканатов)).

2. Модели взаимосвязи вуза с внешней средой • Степень ресурсной зависимости вуза от основных агентов системы образования.

1) Формы взаимодействия с научными и благотворительными фон дами • Наличие фандрайзинговой деятельности и соответствующего под разделения;

• Число грантов, полученных за предыдущие 5 лет;

• Доля доходов от грантовой деятельности в общем объеме доходов вуза и динамика этой доли за 5 лет (2000–2005 гг.).

2) Формы взаимодействия с потребителями образовательных услуг • Число ежегодных рекламных мероприятий;

• Число проведенных маркетинговых исследований рынка образова ния в регионе;

• Наличие необходимой информации об образовательном процессе и/или скорость ее предоставления (на сайте вуза, на стендах, по за просу учащихся, абитуриентов и их родителей).

3) Формы взаимодействия с выпускниками вуза и работодателями • Наличие в вузе Попечительского совета;

• Число бизнес партнеров вуза;

• Число представителей бизнеса, участвующих в той или иной форме в образовательном процессе в вузе;

Приложение № • Число фирм, предоставляющих вузу места для проведения студенче ских практик;

• Число совместных образовательных программ с представителями бизнес структур;

• Наличие клуба выпускников (ассоциации выпускников);

• Наличие ежегодных мероприятий с участием выпускников вуза;

• Доля средств, полученных от спонсоров (выпускников) вуза в общем объеме доходов вуза;

• Организация трудоустройства выпускников, наличие в вузе центра карьеры.

4) Формы взаимодействия с другими вузами • Заимствование успешных образовательных и организационных практик у других вузов;

• Число профессиональных ассоциаций, в которых вуз состоит (рос сийских, зарубежных);

• Число международных партнеров вуза по научной и образовательной деятельности.

5) Формы взаимодействия с местными, региональными, федераль ными властями • Число заказов на исследовательские разработки (число, доля дохо дов от заказов в общем объеме доходов вуза) за 5 последних лет (2000–2005 гг.) и их динамика;

• Участие сотрудников вуза в разработке местного, регионального или федерального законодательства, программ социально экономического развития региона, социальной сферы, региональной системы образования, программ социального или экономического развития на федеральном уровне и т.п.;

• Число и характеристики исполнителей, участвующих в разработке законопроектов, проектов нормативно правовых документов и раз личных программ;

• Участие представителей органов власти в образовательном/научном процессе вуза (человек);

• Наличие заказов от органов власти на подготовку кадров для госу дарственных (муниципальных) нужд.

3. Организация и мотивация труда АУП • Структура рабочего дня (время работы, структура деятельности) различных категорий АУП;

Прогноз развития высшего образования в России: 2009–2011 гг.

• Наличие должностных инструкций и регламентов деятельности;

• Размер заработной платы (доля заработной платы в общих расходах вуза на заработную плату);

• Удовлетворенность выполняемой работой, заработной платой и про фессиональным ростом;

• Самооценка профессионализма в рамках осуществляемой деятельно сти;

• Профессиональные планы (на 5 лет);

• Частота повышения квалификации различных категорий АУП, фор мы повышения квалификации;

• Наличие программы подготовки кадрового резерва.

4. Социально демографические характеристики АУП • Характеристики c предыдущего места работы;

• Занимаемая должность;

• Стаж работы на управленческой должности;

• Стаж работы в вузе;

• Возраст;

• Уровень образования;

• Специальность по образованию.

Для измерения управленческого потенциала вуза применены следую щие методы анализа.

1. Статистические измерения формальных признаков управления.

2. Социологические измерения скрытых и неявных признаков управ ления с использованием формализованного (анкетного) опроса и проек тивных методик опроса.

Методология анализа управленческого потенциала вуза Под управленческим потенциалом вуза понимается способность управленческого ядра вуза реагировать на изменяющиеся запросы внеш ней среды. В данном случае измеряется потенциальная возможность реа гировать на институциональные изменения, связанные с принятием зако на «Об автономных учреждениях», что предполагает изменение принципов взаимодействия между высшим учебным заведением и госу дарством. Одним из результатов данной оценки должно стать общее по нимание издержек преобразования вуза в связи с изменениями правил его поведения, в том числе с переходом в новую организационно правовую форму автономного учреждения (АУ).

Приложение № Объект исследования Объектом исследования стали руководители вуза, представляющие управленческое ядро. Ректор, проректоры, директора институтов, деканы.

В каждом вузе опрашивалось девять представителей руководства. Такой опрос позволяет, с одной стороны, составить более полную картину управ ленческого потенциала вуза, а с другой стороны, определить согласован ность оценок руководителей по ключевым аспектам деятельности вуза.

Согласованность оценок становится одним из показателей оценки управ ленческого потенциала вуза. Конкретные показатели представлены ниже.

Параметры оценки управленческого потенциала 1. Практика целеполагания;

2. Организация информационных потоков;

3. Согласованность оценок деятельности подразделений и ресурсной обеспеченности;

4. Оценка количественной и качественной обеспеченности управлен ческими кадрами;

5. Оценки удовлетворённости выполняемой работой (мотивация труда).

1. Инкорпорированная практика целеполагания Одним из элементов самого управленческого потенциала становится способность управленческого ядра формулировать стратегические задачи в ответ на изменения институциональной среды, которая включает ключе вых акторов, от которых зависит жизнедеятельность университета. Зави симость может быть ресурсной, когда вуз действует в рамках разных ре сурсных ниш: ниша государственного финансирования, платного образования, финансирования науки и т.д.; интеллектуальной, когда вуз использует лучшие образовательные и управленческие практики, заимст вуя их у других вузов или организаций, может быть политической и идео логической. В любом случае она предполагает необходимость взаимодей ствия с ключевыми агентами и ориентацию на признание этими агентами способности вуза отвечать на их запросы. При этом самой постановки це лей недостаточно. Важно понимать, какими средствами, в какой последо вательности и в какие временные промежутки такая способность может быть реализована. Инкорпорированность такой практики означает, с од ной стороны, не единичный, а системный характер работы со стратегией вуза, а с другой стороны, степень включенности данной практики в корпо ративную культуру вуза. Это означает, что помимо формулировки страте гии развития вуза необходимо также признание такой возможности разви тия со стороны сотрудников.

Прогноз развития высшего образования в России: 2009–2011 гг.

После перевода всего выше сказанного в плоскость эмпирической оценки были выделены ключевые показатели для оценки способности к целеполаганию управленческого ядра вуза:

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 44 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.