WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 42 | 43 || 45 | 46 |   ...   | 48 |

-- обязанности экспортера. (Экспортер должен обеспечить своего представителя необходимыми рекламными материалами и технической документацией, распределить расходы на рекламу, своевременно информировать представителя об изменении цен, предоставлять ему необходимые образцы и согласовывать с ним сроки поставок);

* делькредере -- ручательство комиссионера перед комитентом за исполнение договора, заключенного с третьим лицом. За делькредере комиссионер получает особое вознаграждение. -- Прим. ред.

-- срок действия соглашения и условия его расторжения (урегулирование вопросов выплаты компенсации при расторжении договора, а также передачи склада и запасных частей экспортеру по истечении срока действия договора);

-- право, которым руководствуется при заключении договора, компетентный суд или арбитраж, число подписываемых экземпляров договора, язык договора, число идентичных экземпляров.

Работа местных агентов-представителей на экспортном рынке имеет свои преимущества. Правда, на многих рынках необходимо проявлять большую находчивость, чтобы не оказаться побежденным своими конкурентами. В отдельных западных странах классический экспорт товаров сталкивается с возрастающими трудностями. В первую очередь здесь следует иметь в виду углубление процесса протекционизма. Многие из развивающихся стран уже не в состоянии просто импортировать. Они высказывают желание участвовать в кооперации. Поэтому на место прежней концепции экспорта товаров приходит новый международный маркетинг, побуждающий развивать иные формы международной деятельности. К их числу относится предоставление лицензий и "ноухау", оказание управленческих услуг, заключение консультативных договоров, все виды компенсационных и бартерных сделок, наконец, капиталовложения за рубежом в форме как совместного предприятия, так и создания собственного филиала. Опыт крупных международных концернов свидетельствует, что перечисленные выше формы более интенсивного международного маркетинга обеспечивают достижение прочного успеха на международном рынке.

Такой вывод позволяют сделать не только углубление процесса протекционизма и нехватка валютных средств во многих странах, но и то обстоятельство, что системе работы через генеральных представителей приходится сталкиваться с неожиданно возникающими проблемами. Так, при работе между экспортером (производителем) и агентом-представителем возможно возникновение самых настоящих конфликтов. У производителя появляются высокие расходы на исследования и разработки, а также большой риск при внедрении новых изделий на международный рынок. Не следует забывать при этом о том, что в условиях острой конкуренции продолжительность жизни товаров на рынке сокращается. Однако иностранные представители на различных рынках подходят к данной проблеме каждый по-своему. Они вовсе не заинтересованы выставлять на продажу весьма сложные товары.

Ведь это требует использования квалифицированной рабочей силы, высоких расходов на рекламу, наличия на складах большого количества запасных частей, Представители, разумеется, заинтересованы в большом обороте при минимуме проблем. Вот здесь и может наступить момент, когда производитель должен будет преодолеть определенный психологический порог и перейти к другой, более интенсивной форме обработки международного рынка -- продаже лицензий, созданию совместного предприятия или собственного филиала.

Многим западным производителям приходится решать такие проблемы, как отсутствие соответствующей внутренней организации; существование проблем финансирования, которые позволяют многим, прежде всего мелким и средним, предприятиям незамедлительно создавать необходимое число собственных филиалов или смешанных предприятий; нехватка высококвалифицированных сотрудников, не только знающих иностранные языки, но и готовых жить определенное время за рубежом порой даже при более худших условиях, чем у себя дома.

Когда экспортер решает перевести своих лучших сотрудников за рубеж, он начинает ощущать нехватку у себя компетентных работников. Международный опыт свидетельствует о том, что при такой форме работы на международном рынке посылать за границу собственных сотрудников лучше в тех случаях, когда это касается технического персонала. Если же речь заходит о коммерческом персонале и о странах, культура и общие условия жизни которых в корне отличаются от "домашних", целесообразнее пользоваться услугами местных кадров, Для тех предприятий, которые не желают сразу же переходить от ведения экспорта старыми методами к созданию смешанных предприятий или собственного филиала, существуют такие промежуточные возможности, как, например, передача лицензий;

создание консорциумов с другими предприятиями в собственной стране, производственная программа которых дополняется;

осуществление производственной кооперации с партнерами за рубежом.

Первым решающим шагом в направлении кооперации является предоставление лицензий. Выгода выдачи лицензии заключается в том, что она не требует никаких финансовых средств для осуществления капиталовложений. Но при заключении лицензионного договора предприятию часто приходится преодолевать внутреннее сопротивление, Ведь речь идет о передаче результатов собственных исследований и разработок. Не исключено, что таким путем на свет появится новый потенциальный конкурент. Впрочем, во многих случаях передача лицензий является единственной возможностью преодолеть экспортные рестрикции или таможенные барьеры без того, чтобы не столкнуться с большими финансовыми рисками при создании собственного филиала.

Важнейшим преимуществом предоставления лицензий является быстрое освоение нового рынка. При этом вряд ли возникнут проблемы, связанные с созданием дополнительного отдела, поскольку отдел экспорта, как правило, в состоянии осуществлять дополнительные функции.

Существует два основных вида лицензионного соглашения -патентный договор и договор о передаче "ноу-хау". (Договор о передаче "ноу-хау" -- термин, применяемый в международном праве для обозначения обязательств по передаче другой стороне выраженных в форме документации технических знаний, опыта, навыков с одновременной посылкой специалистов для налаживания производственного процесса, изготовления изделия и т.д.

Применяется в лицензионных соглашениях. ) Как правило, в лицензионном соглашении лицензиар передает и патент и "ноу-хау", поскольку при введении в эксплуатацию нового оборудования, в процессе подготовки кадров и проверки качества помимо технической помощи большую роль играют и коммерческие вопросы.

Существует две возможности осуществления платежей при передаче лицензий:

-- выплата общей суммы сразу или по частям;

-- выплата сумм в зависимости от объема производства и сбыта (на международном уровне, как правило, 2-5% оборота).

В странах запада в последнее время придается большое значение заключению лицензионных соглашений. Объясняется это также и тем, что они обладают известными достоинствами. В чем же они состоят Во-первых, они позволяют существенно ускорить процесс освоения нового рынка. Здесь отпадает потребность во времени, необходимом для осуществления капиталовложений в строительство зданий, на импорт оборудования и т.д. Во-вторых, в странах с нестабильной политической ситуацией снижается опасность потенциальной экспроприации. В-третьих, экспортер не выступает в роли работодателя. Поэтому его нельзя критиковать как международный концерн, использующий благоприятные условия, складывающиеся для него в развивающейся стране, к примеру, более низкий уровень заработной платы. В-четвертых, за границу можно перевести производство, перестающее быть рентабельным в собственной стране. В-пятых, платежи за лицензии хотя бы частично покрывают собственные расходы на исследования и разработки. В-шестых, в отдельных случаях рекомендуется скорее продавать лицензии потенциальному конкуренту, чем ожидать, пока он сам не разработает конкурентную продукцию.

Впрочем, лицензионные соглашения создают для лицензиара и определенные опасности. Во многих странах очень сложно осуществлять контроль за передаваемыми техническими знаниями, опытом, навыками и прежде всего за осуществлением платежей за переданные лицензии. Это касается в первую очередь тех случаев, когда лицензиар не имеет права и тем более не обладает возможностями тщательно следить за производством клиента и ведением им бухгалтерских счетов. Не исключено также и то, что лицензиар предоставит ему тем самым возможность стать конкурентом даже на собственном рынке. Разумеется, можно избежать этого, заключая лицензионное соглашение. Но, имея в виду достаточно низкий уровень развития правосудия, прежде всего в развивающихся странах, такая опасность все же сохраняется. Даже во многих европейских странах, к примеру в Италии, вести процесс для иностранца не только очень дорого, но и практически без шансов на успех. Какой процесс порой длится десять лет, а за это время партнер может сделать фактически все, что только пожелает.

Если предприятие пришло к заключению, что на экспортном рынке необходимо вести более интенсивную работу, используя местную организацию, очень важно вначале решить вопрос: либо создать полностью собственный филиал, либо найти партнера и с ним учредить смешанное предприятие в соответствующей стране.

Многие совместные внешнеторговые организации в последние годы, опираясь на поддержку своих старых торговых партнеров за рубежом, создали совместные, так называемые смешанные фирмы.

Советские фирмы, в деятельности которых проявляются особенности экономической структуры социалистических стран, в меньшей степени знакомы с условиями западных рынков. Поэтому преимущества таких смешанных фирм за границей для советских предприятии состоят в том, что западный партнер не только лучше знаком с местными условиями, но его подключение придает новому предприятию также облик местного, а не иностранного предприятия.

Капиталовложения с участием местного партнера рекомендуется осуществлять, учитывая ряд обстоятельств.

1. Законодательство конкретной страны полностью запрещает создание филиалов иностранных компаний без участия в них местных партнеров.

2. В ряде случаев имеющиеся финансовые средства превышают собственные возможности. В то же время существуют потребности в иностранном капитале, необходимом для осуществления капиталовложении.

3. Нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны местного государства (например, льготные условия приобретения земельного участка или получения прямых государственных субсидий при создании нового предприятия, а также дополнительных новых рабочих мест в районах с высоким уровнем безработицы).

4. В тех случаях, когда осуществление капиталовложений в конкретной стране связано с определенными экономическими или политическими рисками, целесообразнее привлекать к этому делу местного партнера.

5. Важно иметь в виду и то, что местный партнер обладает известными преимуществами. К примеру, скажем, у него есть добротная сбытовая организация, позволяющая быстрее и легче освоить новый рынок.

Учтя все эти обстоятельства, нельзя забывать о том что в деле привлечения партнера преимущества должны быть более весомыми, чем недостатки. Иными словами нужно постоянно иметь в виду необходимость или, по крайней мере, целесообразность совместного принятия важных решений и распределения прибыли с партнером.

Если решение создать смешанную фирму за рубежом принято, необходимо найти для нее подходящую юридическую (правовую) форму. При выборе наиболее оптимальной юридической формы недопустимо игнорировать факт существования налоговой системы, действующей в данной стране, а также наличия межгосударственного соглашения об избежании двойного налогообложения. В противном случае вся прибыль, полученная смешанной фирмой, будет обложена полной налоговой ставкой и за границу останется перевести лишь чистую прибыль. Отличие одной юридической формы от другой рассматривается в правовом разделе настоящей книги. В принципе же можно исходить из того, что в таких странах, как ФРГ и Австрия, целесообразнее учреждать общество с ограниченной ответственностью.

При создании смешанной фирмы в западных странах необходимо решить вопросы, связанные с установлением размера иностранного участия. Здесь нужно иметь в виду, что законодательство некоторых из них запрещает иностранной фирме обладать большей частью капитала или устанавливает конкретные условия, при которых рекомендуется делить поровну основной капитал и всю ответственность. Можно сказать: как правило, иностранное участие тем выше, чем больше смешанное предприятие считается иностранным, и, наоборот, оно тем ниже, чем ниже заинтересованность западного партнера в развитии данного предприятия по той причине, что его возможности принимать участие в руководстве, а также доля прибыли меньше.

Одной из важных является проблема руководства, то есть определение состава совета директоров. Серьезное значение имеет и постановка вопроса о том, кто назначает генерального директора (при условии, что это вообще имеет место).

Как известно, во многих фирмах на Западе руководство состоит из коллективного органа, совета директоров, в котором каждый полностью отвечает за свою сферу деятельности, в котором все пользуются равными правами, в равной степени несут ответственность. Система единоначалия, в которой всей полнотой власти располагал лишь генеральный директор, на Западе давно отошла в прошлое. И если советское предприятие при создании смешанной фирмы за рубежом пытается укоренять эту систему, оно неизбежно столкнется с большими проблемами.

Полномочия и ответственность Квалификация советских сотрудников вряд ли столь высокая, чтобы -- с учетом всех различий в экономических структурах восточноевропейских и западных стран -- они действительно могли самостоятельно решать все вопросы. Практика подсказывает, что даже самый высококвалифицированный сотрудник из Советского Союза не в состоянии хорошо разбираться одновременно в экономических, правовых и налоговых вопросах стран Запада. К тому же они работают за рубежом обычно в течение 3-& лет, им крайне трудно привыкать к местным условиям. Поэтому даже в самом незаурядном случае самостоятельно принимать все решения и нести полную ответственность за них весьма трудно и крайне рискованно. В конечном случае подобный руководитель так или иначе оказывается в зависимости от своих западных коллег. Вот почему мы рекомендуем учитывать данное обстоятельство и назначать двух равноправных директоров, из которых каждый представляет своего учредителя. При решении этого вопроса важно учитывать и местное законодательство, поскольку законы отдельных стран не разрешают иметь иностранного генерального директора или президента фирмы (общества).

Pages:     | 1 |   ...   | 42 | 43 || 45 | 46 |   ...   | 48 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.