WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 48 |

Если же проанализировать деятельность крупнейших предприятий мира не по их обороту, а по годовой прибыли, то по данным опубликованного балансового отчета за 1987 г., лучше всего работала американская компания "Ай-би-эм", прибыль которой в том году достигла 5,3 млрд. долл. Второе место по этому показателю занимала фирма "Эксон" (США, нефть и нефтепродукты), ее прибыль в 1987 г. составила всего 4,8 млрд. долл.

Впрочем, большинство гигантов было создано не для того, чтобы стать транснациональными корпорациями (ТНК). Они превращались в них постепенно, расширяя свою деятельность за границы уже узкого для них отечественного рынка. Так, американские ТНК, завоевав внутренний рынок, стали уже настолько крупными, что овладение рынком любой другой страны было для них сравнительно простым делом.

Некоторые из теперешних крупнейших международных концернов зарождались как совсем небольшие семейные предприятия.

Например, всемирно известная фирма "Кока-Кола" возникла из лаборатории аптекаря, а не менее известный концерн "форд" зародился в маленькой мастерской механика Форда.

Транснациональные корпорации нередко оказываются овеянными репутацией властолюбивых чудовищ, которые, словно щупальца осьминогов, опутывают весь мир, А вот по их собственной пропаганде, ТНК -- это, скорее, добродетель, способствующая развитию мировой торговли и научно-техническому прогрессу, помогающая развивающимся странам. Ни то, ни другое не верно, истина -- где-то посередине.

Цифры, отражающие экономическую мощь ТНК, разумеется, весьма внушительные. Но нельзя упускать из виду того, что быть столь крупным организмом, таит в себе и серьезные опасности:

-- административная структура становится практически необозримой;

-- от продавца на рынке до высшего руководства так много промежуточных организационных звеньев, и любая информация о рынке проходит такое количество фильтров до того, как попасть в руки высшего руководства, что нередко она становится не только искаженной, но и запоздалой;

-- для того, чтобы управлять столь крупными организационными структурами, нужна четкая командная система, а она довольно легко окостеневает;

-- конкуренты, конечно, тоже не спят, они окружают такого колосса как коршуны и бросаются на каждый сегмент рынка, который гигант не в состоянии охватить. Именно поэтому, например, фирмы "Эйплс", США, и "Никсдорф", ФРГ, которые вначале были карликовыми по сравнению с "Ай-би-эм", смогли стать ей опасными конкурентами: они сосредоточили свои усилия на тех секторах рынка, которые "Ай-би-эм" считала неинтересными (рынок средних и персональных компьютеров);

-- переплетение экономической мощи ТНК с политической властью тех стран, где работают их предприятия, приводит к тому, что руководство корпораций все больше и больше вынуждено учитывать в своих экономических решениях также и политические факторы. К примеру, если нерентабельный завод находится в экономически слабом районе, решение о его закрытии может повлечь за собой политические осложнения, ведь рост числа безработных стоит правительству множества голосов на выборах;

-- в связи с тем, что ТНК работают во всех ведущих странах мира, они в значительной мере зависят от колебаний мировой экономической конъюнктуры, динамики курсов основных валют и т.п.

В последнее время в США бытует выражение: "Being small is beautiful" ("Быть небольшим прекрасно"). Сравнительно небольшие фирмы являются более гибкими, они в состоянии быстрее реагировать на любую новую тенденцию на рынке, в меньшей степени зависят от мировой экономики, их организационная структура более обозрима. Сбытовые организации крупных концернов со временем становятся менее гибкими, а порой даже высокомерными. Последнее нередко можно видеть прежде всего у американских концернов, которые считают себя выше остальных и уже не готовы заниматься частными проблемами потенциальных клиентов. Во избежание этого феномена в последнее время многие предприятия реорганизовались, создав у себя так называемые "profit centers -- "центры прибыли" (более подробно см. об этом на с. 83). Эти "центры" создают возможность более гибко и быстро реагировать на изменение условий рынка. В ряде случаев крупные концерны были разукрупнены на несколько более мелких предприятий под общим руководством администрации концерна.

Ну, а теперь познакомимся поближе с некоторыми компаниями, их становлением, структурой и проблемами.

"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США) Это -- крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По годовому обороту она занимает пятое место в мире. Так, в г. годовой оборот "Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее заводах в 17 странах мира работает почти 400 тыс. человек.

Фирма является крупнейшим производителем электронно-вычислительной техники и оргтехнического оборудования.

"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг фэбьюлэшинг рекординг К ". Современное название было зарегистрировано в 1924 г.

Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится со стороны В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что философией ее предприятия является коммерческий успех для самой фирмы и для ее акционеров, т.е. создание богатства для среднего американца. Ее бывший президент Том Уотсон, унаследовавший эту должность от своего отца, считал себя самым крупным капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда в г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на 36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона, Т. Уотсон-старший -- один из самых успешных промышленников 20-30-х годов -- был гениальным продавцом. Он изобрел известный девиз: "Think"! -- "Думай"! -- как основной принцип всей деятельности концерна. Под его руководством компания "Ай-биэм" стала ведущим производителем счетных машин, работающих на перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области ЭВМ и поднял его на самый высокий уровень развития в современной экономической истории. Компания "Ай-би-эм" пробила себе дорогу на ведущее место среди 500 крупнейших концернов США и мира. Под руководством Т. Уотсона-младшего она стала самым рентабельным предприятием в мире.

Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло стремление никогда не отступать от компьютерной технологии, хотя он был готов признаться и в неудачах. Например, в 1961 г., выступая с речью перед промышленниками, он заявил о том, что новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием, ее мощность составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена снизить цену товара на 30%.

Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма напряженный климат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми работниками он вел себя по-дружески и даже по-отцовски, то одновременно весьма жестко и требовательно относился к своим близким высокопоставленным сотрудникам: часто переводил с одного рабочего места на другое, назначал на такие должности, где заранее можно было видеть, что характер работы превышал способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы и совершал ошибки, он создал так называемый "penalty box" -"ящик (коробка) наказаний", иными словами, временное, но унизительное перемещение на другое рабочее место.

В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и работал на ней до самого последнего дня своей жизни, Т.

Уотсон-младший не жертвовал всего себя "Ай-би-эм". Он занимал видное место в обществе, являлся членом демократической партии, а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР. Кстати, занимая этот пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения объема производства ядерного оружия. Это -- мобильный и организованный человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в свободное время он любит плавать на парусниках, пилотировать реактивные самолеты и вертолеты. Он даже пролетел по той транссибирской авиатрассе, по которой во время войны пилотировал американские самолеты.

В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки перфокарт быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней стоимости доллара -- около 2 млрд. Руководство компании сочло этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не удавалось, так как именно в это время начиналось развитие компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой это позволял делать рынок.

Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является отличная организация маркетинга. Фирма знает, как удачно внедрять новые компьютерные модели на рынок, "ловить" клиентов и "цепляться" к ним, после того как те разместили свой первый заказ. Основой философии продаж компании является идея продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и целую программу обслуживания, т.е. компьютер плюс постоянное обслуживание персоналом фирмы.

Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы "Ай-би-эм" стала программа не только продавать компьютеры клиентам, но и сдавать их в аренду. Концерн предоставляет свои компьютеры в распоряжение клиентов, и за арендную плату клиенты не только используют компьютеры, но и обеспечиваются постоянным обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для фирмы это имело то преимущество, что клиенты оказались практически полностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное обслуживание клиентов позволило концерну накопить подробные и детальные знания всех проблем этого клиента и тем самым поставить себя в более выгодное по сравнению с потенциальными конкурентами положение на рынке. И хотя эта программа потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она приобрела большие преимущества в том, что все колебания компьютерного рынка фирму уже практически не задевали.

Реализация сбытовой программы "Ай-би-эм" была настолько успешной, что она позволяла концерну занимать первое место на компьютерном рынке даже тогда, когда он не был в состоянии предлагать своим клиентам самую передовую технологию. Не редко даже сама фирма занимала второе место в выпуске новой технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда удавалось теснить своих клиентов. А, как говорится, для достижения этой цели все методы пригодны, если они приводят к желаемому результату.

На памяти один из случаев, который характеризует методы работы этого концерна. Одной из фирм, где мне довелось работать, "Ай-би-эм" предложила компьютер, который по технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ конкурента. Но конкурент обладал тем преимуществом, что он знал проблемы нашей фирмы, так как она уже пользовалась предыдущей моделью конкурента.

Продавцы "Ай-би-эм", которые, конечно, еще точно не могли знать всех наших потребностей, обещали, что они смогут легко решить все вопросы, предоставив нам вместе с компьютером необходимую программу. Как хорошие психологи, они выбрали из всех компетентных сотрудников нашей фирмы, решавших вопрос закупки компьютера, того, кто скорее был склонен разместить заказ у "Ай-би-эм", пригласили его на свое предприятие, организовали внушительный показ компьютерной техники, как можно больше подчеркивая, что они -- ведущая фирма в данной отрасли.

На тех же сотрудников, которых, по мнению продавцов, убедить было нельзя, они не тратили ни минуты.

Очевидно, через доброжелательного сотрудника этой фирмы сбытовикам "Ай-би-эм" удалось получить предложение конкурента и, таким образом, им было сравнительно легко разработать подходящее предложение своей фирмы. Оно было сделано очень хитро. Поскольку оборудование "Ай-би-эм" было дороже, чем у конкурента, они сделали предложение с таким расчетом, что общая сумма обоих предложений была одинакова. Но в свое предложение они не включили значительную часть оборудования, сделав маленькую, почти невидимую сноску в конце предложения, где было написано, что вышеуказанная цена не включает эту часть оборудования. Для не очень компетентного сотрудника, к тому же для человека, который был уже настроен в пользу "Ай-би-эм", это предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по сравнению с предложением конкурента. Только после подробного изучения его было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя сравнивать с конечной ценой предложения конкурента.

Данный пример хорошо показывает не только методы работы торгово-сбытовой организации "Ай-би-эм", но и вообще американский подход к маркетингу: анализировать своих потенциальных покупателей, выяснять, кто решает на предприятии, выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче, "обрабатывать" их как можно лучше (и, если возможно, -- вплоть до предложения взяток), стараться заполучить предложение конкурентов, как можно больше повторять, что их фирма является ведущей, что американская технология сама по себе уже ведущая и т.д.

В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран американцы обычно руководствуются тем, что сотрудники этих предприятий мало информированы о положении на мировом рынке, наивны, что их легко убедить. Помнятся отдельные случаи, когда хорошо обдуманные выступления американских специалистов по маркетингу на переговорах с советскими покупателями могли без труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются представителями крупных американских концернов давал определенное преимущество по сравнению со столь же серьезными и столь же конкурентоспособными западноевропейскими фирмами.

Агрессивная маркетинговая концепция "Ай-би-эм" со временем привела к тому, что многие клиенты возмутились. К тому же политика концерна, долгое время концентрировавшая все усилия на развитии производства и продаже крупных систем ЭВМ, не уделяла никакого внимания развитию средних и малых систем, не занималась областью персональных компьютеров. Все это не могло не сказаться на престиже концерна. Американский журнал "Форчун", который каждый год выбирает самый удачный концерн и на страницах которого "Ай-би-эм" долгое время фигурировала как лидирующее американское предприятие, в последнее время помещал ее на седьмое место.

Проблемы, с которыми сталкивается концерн "Ай-би-эм" в настоящее время, являются исключительно домашними (внутренними). Это -- прекращение роста оборота, большие потери у клиентов, перевес маркетинга над серьезным обслуживанием клиентов. Не зря известный западногерманский экономический журнал "Капитал" в N 5 за 1987 г. писал: "То, что долгое время считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись, большинство клиентов распознали, как сумму трюков".

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 48 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.