WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 19 |

Предположим, что шансы на положительный ответ инспектора равны 50 процентам. Я получил эту сделку - инспектор говорит да - и теперь он идет подписывать контракт, верно Если вы ответите нет, вы правы. Опытные торговые представители знают, что для продуктов или услуг, удовлетворяющих критериям, перечисленным в начале главы, инспектор не может подписывать контракт никоим образом. Значит я потратил недели на общение с кем-то, кто не может подписать контракт. Теперь он должен получить подтверждение наверху; а я зависим от того, как он продаст мой продукт вместо меня. Но как вы думаете, насколько хорошим продавцом является некто, кто всю жизнь занимался дебетом и кредитом Для принимающего решения лица наверху это также может быть одним из самых важных деловых решений за год. Вы думаете, он или она будет самостоятельно проверять шины или копаться под капотом Конечно нет. Так что мне придется повторить все шаги еще раз. Наконец, я выдаю свои предложения лицу, принимающему решения. Предположим, что шансы на его положительный ответ равны 50 процентам. И к чему я пришел Я имею шансы 50 процентов и еще 50 процентов на положительный ответ инспектора - 25 процентный шанс сделать свое дело. Но когда руководитель говорит эти страшные слова (вы слышали их), "Я обязан посмотреть, что предлагают другие поставщики". Мои шансы сделать дело процентов, и налицо ситуация конкуренции. Допустим, что мы выигрываем у конкурентов в 50 процентах случаев. Тогда как показано на рис. 1.1, это означает, что наши шансы на успех всего 12 1/2 процента, а я потратил на это шесть недель. Наверняка есть лучший способ потратить деньги, слова, и добиваться славы, чем торговать так. И будьте уверены, он действительно есть.

Это называется Правило 1: Обращайтесь прямо наверх.

Обычно с человеком на верхнем уровне проще всего встретиться, и он либо она дадут вам знать, стоит ли тратить свое время. Этот человек может дать вам критерии принятия решения, разъяснить ваше положение и рассказать, что вам следует сделать, чтобы добиться своего. Наконец, ему будет интересно то, что вы скажете, если вы знаете о чем говорить (это мы узнаем в главе 7).

Высшее руководство 1 контакт Инспектор ДемонстрацияОбследованиеПредложенияПрезентация Прогноз продаж50%25%12 1/2% Рис. 1.1. Шестью неделями позже наши шансы на успех равны 12 1/процентам.

Рис. 1.2. Правило 1 - Обращайтесь на самый верх.

Если вы сомневаетесь в мудрости Правила 1, позвольте задать вам вопрос.

Вы слышали когда-либо, чтобы руководитель высшего уровня сказал: "На это нет средств в бюджете" Пирамида беспокойства Другой подход к мудрому решению обращаться наверх приводится в иерархии личных приоритетов доктора Абрахама Маслова, показанной на рис. 1.3. Здесь мы видим приоритеты личности снизу вверх в таком порядке:

1. Выживание "Я хочу жить".

2. Безопасность "Я хочу быть в безопасности".

3. Общественные "Я хочу, чтобы меня любили".

4. Чувство достоинства "Я хочу быть важным".

5. Требуется для достижения успеха "Я хочу быть великим".

Если наложить эту концепцию на организационную структуру корпорации, мы получим некоторое представление о том, что думают и о чем беспокоятся люди на разных уровнях, как показано на рис. 1.4.

Требуется для достижения успеха Чувство достоинства Общественные Безопасность Выживание Рис. 1.3. Иерархия личных приоритетов.

Прибыль и выживание корпорации Продажи, затраты и производство Проекты Качество работы Работа Рис. 1.4. Иерархия деловых проблем.

На нижних ступенях организации люди беспокоятся о наличии работы (выживание). Когда потребность в работе удовлетворена, их заботит улучшение качества своей работы или получение лучшей работы (безопасность). Когда и эта потребность удовлетворена, внимание смещается на проекты и задачи их отдела (общественные потребности). Только перейдя на четвертый уровень мы начинаем серьезно интересоваться повышением продаж, снижением затрат и совершенствованием производства (чувство достоинства). И только на самом верху нас заботит прибыль и выживание корпорации.

Пирамида беспокойства вызывает значительные отличия в оценке относительной важности (стоимости) маркетинговых соображений на верхних и нижних уровнях. В правой части рис. 1.5. мы видим, что ценность бантиков и рюшечек вашего продукта растет по мере движения сверху вниз по организационной структуре и падает, когда вы поднимаетесь вверх. Относительная важность долларов (затрат, цены) больше внизу, чем вверху. И третий фактор должен привлечь наше внимание как никакой другой. Почти всегда конкуренция внизу больше, нежели наверху.

В левой части рис. 1.5. мы видим, что значимость неуловимых личных соображений увеличивается снизу вверх. В тоже время, как мы знаем из книги Мишеля Портера Competitive Strategies (Стратегии конкурентной борьбы), взаимоотношения с поставщиком весьма важны для успеха и выживания компании. Эту истину намного лучше понимают наверху, нежели внизу. Наконец, также как защитник в футболе управляет взаимодействиями в команде, мы видим, что лично вы можете иметь большее значение для человека на вершине, нежели на нижних уровнях.

На нижнем уровне вы вовлекаетесь в классическую борьбу за полезностью и цену в условиях конкуренции, показанную на рис. 1.6.

В тоже время на верхнем уровне вероятно имеется более законченное и реалистичное понимание соотношения цены и полезности. Более вероятно и понимание того, что компонентами полезности являются качество и сервис. Так что взаимоотношения, скорее всего, видятся такими:

Качество + Сервис = Цена Более низкая цена возможно означает более низкое качество, или худший сервис, или то и другое одновременно. Фактически для многих (если не большинства) продуктов цена стоит весьма низко в списке критериев покупки.

Этот принцип был описан Джоном Раскиным более 100 лет назад, в том виде, который приведен на рис. 1.7.

Зиг Зиглер описывает это так: когда вы прибавляете преимущества качества, вычитаете разочарования дешевизны, умножаете на удовольствие от покупки чего-то хорошего и делите цену на время эксплуатации, результат получается в вашу пользу.

При продаже на верхнем уровне мы также имеем дополнительный шанс изменить правила игры и улучшить ценность путем рассмотрения дополнительных соображений - и изменить баланс между ценой и полезностью, как показано на рис. 1.8.

Важно ли это Разумеется. Например, как вы думаете, кто победит - медведь гризли или крокодил Ответ: это зависит от места схватки. Если на земле, победит гризли, если в воде - крокодил. Если вы можете изменить правила игры, вы обязательно победите.

Если вы скажете: "Но мой продукт - ширпотреб. У меня нет экзотических неуловимых свойств или других характеристик, которые отличали бы мой продукт или услугу", то посмотрите на эту цитату Тэда Левита из школы бизнеса в Гарварде: “Нет такой вещи, как ширпотреб. Все продукты и услуги отличаются". Еще одно доказательство приводит куриный король Фрэнк Пердью. Он говорит: "Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы можете дифференцировать все что угодно". (Подробнее об этом в главе 9).

Всеобщее правило "Неразумно платить слишком много, но еще хуже платить слишком мало".

Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег - и все. Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, потому что купленная вещь непригодна для того, для чего вы ее купили.

Общее правило делового баланса не позволяет заплатить немного и получить нечто - этого нельзя сделать.

Если рассмотреть самое дешевое предложение, полезно добавить к нему немного, чтобы учесть риск. Когда вы сделаете это, окажется что у вас есть достаточная сумма, чтобы купить кое-что получше.

John Ruskin(1819-1900) Рис. 1.7. Это сегодня также верно, как и в прошлом веке.

Ваша значимость Взаимоотношения Неуловимости Ценность Цена Рис. 1.8. Продажа сверху.

К какому типу продавцов вы относитесь Как вы вписываетесь в широкий мир продаж Взгляните на рис. 1.9 и найдите вероятное место, где вы находитесь.

Большинство торговых представителей говорят: "Я хотел бы быть в правой части".

Но если спросить клиентов: "Куда бы на этой шкале вы поместили торгового представителя, которого видите каждый день", они скажут: "Слева".

Это приводит нас к правилу номер 2. Это вторая из самых важных вещей, которые надо знать для достижения успеха.

· Если ваш маркетинг основан на добавленной стоимости.

· Если ваша стратегия базируется на дифференциации.

· Если неосязаемые детали важны для ваших успешных продаж.

· Если вы подгоняете решения под конкретного клиента, то вам нужно следовать Правилу номер 2:

ОБРАЩАЙТЕСЬ ПРЯМО НАВЕРХ Догадайтесь, каким будет Правило номер 3 Типы торговых представителей Лотошник Традиционный Высокоэффективный Бизнес-партнер, торговец торговый консультант представитель К кому Агенту по Пользователю Среднему Высшему обращается закупкам управленческому руководству звену Намерения Добиться Продать Установить Контроль за рассмотрения постоянные работой с отношения клиентом Фокус Цена Возможности и Добавленная Цели и задачи функции стоимость клиента Взаимоотношения Выстрелил и Случайные Выиграл/ Выиграл Доверие и бежать уверенность Стратегия Цена Эффективно Прикладные Проблемы бизнеса Стратегические сть решения направления для клиента Рис.

1.9. К какому из типов вы относитесь Какой удобный случай!! Редко когда в курсе истории бизнеса представлялась подобная возможность перехитрить конкурента. Ваш конкурент не обращается на верхний уровень. Даже в фирме IBM (якобы известной контактами с высшим руководством) только 5 процентов времени торговых представителей тратится на контакты с высшим руководством, подготовку к ним и последующие действия. Взгляните на рис. 1.10.

Время Принятие решения клиентом Контакты торгового представителя Нижний Средний Высшее руководство Рис. 1.10. Как торговые представители тратят свое время в корпоративной пирамиде.

Когда торговых представителей просили объяснить значительное расхождение между тем, где принимаются решения и тем, куда направлена их активность, были приведены следующие причины, почему они не обращались на верхний уровень:

1. У меня нет ценностей, которые можно предложить на верхнем уровне. Ответ: когда вы проведете полдня в ЦРУ (глава 5), вы не только сможете предложить нечто - вы будете иметь ответы на некоторые критические проблемы клиента.

2. Я не знаю, о чем говорить. Ответ: когда вы прочтете главу 7, вы не только будете знать, о чем говорить - у вас будет страница со шпаргалкой, которой можно следовать.

3. Мне нужен большой калибр (руководитель), который пошел бы со мной. Ответ: да, часто это действительно нужно, и они ждут этого.

Просто попросите.

4. Я не чувствую себя уверенно на таком уровне. Ответ: мы не можем сделать так, чтобы бабочки вдруг пропали, но когда вы дочитаете эту книгу, они будут летать строем.

5. Я не чувствую потребности в обращении наверх - дела идут хорошо. Ответ: уверяю вас - это тоже пройдет. У всех из нас были клиенты, где хорошие отношения с конкретным человеком приводили к тому, что удавалось достичь всего (или почти всего). Но поверьте мне, одна или две вещи могут произойти рано или поздно. Придет день, когда этот человек будет уволен, повышен, переведен, поменяет фирму или умрет, наконец. А заменивший его будет иметь прекрасные отношения с фирмой X. Это называется "Скажите чао вашей карьере".

Второе, что может случиться - это неспортивный поступок руководителя одного из ваших конкурентов. В отчаянии или поумнев они сделают то, чего вы не ожидали.

Они обратятся на верхний уровень к руководству вашей фирмы-клиента.

Вот что он или она скажут: "У нас есть личный и обоснованный интерес к каждому из наших клиентов. Мы назначим одного из наших высших руководителей для прямых контактов с вашей компанией. Наша цель делать больше, чем оплачено и предоставлять лучший сервис, чем тот, за который вы заплатили. В любое время, если вы решите, что мы не достигаем нашей цели, вы можете воспользоваться прямой линией связи с нашим корпоративным офисом. Лично я отвечаю в нашем офисе за вашу компанию. Мы хотим обслуживать ваш бизнес и заслужить ваше доверие”.

Если это был ваш клиент, то налицо тяжелый медицинский случай. Что если эта компания платила вашей компании зиллион долларов в год в течение нескольких лет, а никто из ваших руководителей даже не позвонил их руководителям чтобы поблагодарить за совместную деятельность Только вопрос времени, когда вы дождетесь телефонного звонка с плохой новостью.

Несколько лет я изучал случаи потери клиентов, пытаясь найти что-то общее для их объяснения. Причины найти трудно. Нет предела воображению торговых представителей в попытках объяснить и рационализировать потерю. Я прекрасно делал это сам. Тем не менее, есть одна общая черта, которая проявляется весьма часто - потеря контактов с руководством клиента.

Вот правдивая история, которая должна растрогать ваше сердце. После потери крупного заказчика один из руководителей корпорации решил позвонить руководителю фирмы-клиента, принимающему решения. Никто в этой компании никогда не встречался и не звонил этому человеку за все время работы с этой фирмой.

Руководитель сказал ему: "Мы хотели бы понять, почему вы выбрали их продукт в свете уникальных преимуществ нашего" - и перечислил их. На что тот ответил: "Я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне об этом 30 дней назад".

Еще 30 процентов в резерве Если вы похожи на меня, вы знаете, что могли бы делать больше (и лучше), если бы просто имели побольше времени.

Да, только одна вещь, которая отпущена нам в одном количестве - это время. Но самое большое отличие между нами в том, как мы используем его. Рассмотрим, для примера, тот факт, что 30 процентов времени потенциальный покупатель не покупает продукты и услуги ни у кого. Если мы сможем определить эти процентов на ранней стадии, мы также сможем пройти мимо и потратить эти процентов времени на остальные 30 процентов клиентов, которые собираются покупать. Вы можете получить этот ответ, обратившись наверх. Человек на верхнем уровне может и прямо скажет вам, серьезны ли его намерения или вы зря тратите свое время. Значительно чаще люди на нижних ступенях либо не знают этого, либо не захотят сказать.

Реальности корпоративной жизни Давайте рассмотрим эффект обращения или не обращения наверх, заглянув в списки текущих дел руководителя, пользователя и сотрудника.

В сценарии 1 (рис. 1.11) предположим, что вы не общались с руководством.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.