WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 41 | 42 || 44 | 45 |   ...   | 70 |

Укрупнение организаций связано, безусловно, с тем фактом, что производство все более сложного оборудования требует и роста капиталовложений. Если говорить о современном реактивном двигателе, то всего две или три фирмы во всем мире способны его производить. Только фирмы-гиганты могут поставлять такой товар, и дело здесь вовсе не в заговоре против малых фирм; дело в том, что сложность этой задачи требует исключительно крупных затрат. Технология производства самолетов и космических кораблей так сложна, что у деревенского кузнеца и у банкира из небольшого городка мало возможностей принять участие в этом процессе. По этой и по другим причинам некоторые индустриальные группировки в наши дни стали очень крупными. Это приводит к усложнению структуры их руководящих организаций, разрастание которых объясняется тем, что люди просто-напросто придумывают работу друг для друга. По этому случаю была выдвинута теория, согласно которой любое учреждение, где наберется больше тысячи сотрудников, становится административно-самодостаточным. Этот специальный термин означает, что руководящее учреждение уже не нуждается в том, чтобы управлять или же переписываться с какими-то другими органами, оно вообще может обходиться без каких бы то ни было внешних контактов. Оно поддерживает свое существование исключительно за счет документов, которые само себе адресует, а его сотрудники проводят все свое время за чтением докладных записок, написанных соседями по коридору. Штаты в такой ситуации будут увеличиваться, причем совершенно вне связи с объемом и даже наличием работы, которую необходимо выполнять. Пока статус администратора будет измеряться количеством его подчиненных, это руководящее учреждение будет расти и пускать побеги, увеличивая тем самым накладные расходы.

И все же сами по себе размеры руководящего учреждения не так важны, как те методы, посредством которых оно осуществляет управление. Эти методы следует рассматривать в историческом контексте. Несколько веков назад главной целью любого руководящего учреждения было утвердить и поддерживать свою власть над всей организацией. Задача эта была невероятно сложной из-за больших расстояний и относительно медленных средств сообщения. Вся деятельность руководящего учреждения традиционно сводилась к борьбе с этими физическими ограничениями и стараниям установить свой контроль. Сто лет назад опасности сверхцентрализации не существовало, поскольку ее просто невозможно было установить. Корреспонденция приходила спустя месяцы после отправки, и полученная таким образом информация была устаревшей, а отданные на ее основе распоряжения, когда они доходили до адресата, оказывались и вовсе неуместными. Затем ситуация резко изменилась. Около 1870 года средства контроля, до тех пор весьма слабые, начали быстро совершенствоваться. Появился телеграф, пароход, а вскоре и телефон. Затем были изобретены радио, телетайп, автомобиль, самолет и, наконец, компьютер. Получив такие возможности отстаивать свои права, главный администратор повиновался своему инстинкту и использовал их во всем объеме. Теперь он мог получать максимально полную информацию и отдавать самые подробные указания и потому почувствовал, что его подчиненные наконец приведены в повиновение. Эффективность такого контроля измеряется тоннами бумаг, переполненных статистикой, докладами, отчетами, расчетами, правилами, инструкциями, увещеваниями и советами. Усилия по централизации неизбежно должны привести к сверхцентрализации.

Сверхцентрализованная же фирма прежде всего губит всякую инициативу на периферии. А во-вторых, хотя это и менее очевидно, губится всякая возможность передохнуть для тех, кто работает в центре. Бумаги поступают в количестве, которое прямо пропорционально уровню централизации. Штат руководящего учреждения должен быть достаточно велик, чтобы справиться с потоком бумаг (или хотя бы успеть их подшить), а ведь правила, расчеты и отчеты, как известно, склонны плодиться и размножаться. Предположим, что поступило распоряжение подготовить отчет о полотенцах, использованных в туалетах данной компании; тот, кто отдал это распоряжение, наверняка забыл при этом указать, что его интересует лишь положение дел на протяжении последнего месяца. Он просто требует отчет, не думая о том, что начать что-либо куда легче, чем остановить. И даже спустя двадцать лет такие отчеты будут по-прежнему исправно поступать к руководству. Никто не будет знать, как это началось и с какой целью делается. Никто не станет в них заглядывать или делать какие-то выводы.

Другой пример: предположим, кто-нибудь из начальства требует отчеты о прогулах, совершаемых служащими объединения; и тут опять же начинается то, чего, насколько нам известно, еще никогда не удавалось остановить. Однако исследование вопроса о прогулах (безусловно, очень важное) позволит проявиться и другому фактору. Любая организация, объединение или учреждение уже вскоре после своего создания начинает жить собственной жизнью, обретает свой особый характер и традиции, волю к жизни и волю к росту. Поэтому тот, кто требует статистики прогулов, дает, сам того не желая, начало целой эпопее. Уже через несколько недель отделу статистики прогулов понадобится дополнительный персонал и дополнительные кабинеты для хранения документации, а также больше места и больше денег. Как правило, такой отдел стремится получать все более и более сложную информацию.

Исследуется вопрос о том, кто наиболее склонен к прогулам: мужчины или женщины, старые или молодые, женатые или холостяки, протестанты или католики, франкмасоны или члены общества защиты лосей Связаны ли прогулы с климатом, градусом широты и высотой над уровнем моря Оказывают ли здесь свое влияние луна, приливы и результаты футбольных матчей Отдел статистики прогулов становится _Управлением_, со своими психоаналитиками, настенными таблицами и засекреченными архивами. Его деятельность развивается и усложняется, однако при этом ничего не делается для того, чтобы свести на нет или хотя бы сократить число прогулов. Почему Потому что исчезновение исследуемого зла приведет к скоропостижной кончине самого Управления, а допустить это было бы абсурдом.

В сфере управления государством наблюдаются такие же процессы, хотя здесь и отсутствует опасность финансового характера. Когда появляются признаки распространения того или иного зла, скажем порнографии, правительство организует исследования и, убедившись в необходимости принятия мер, может сформировать министерство по борьбе с порнографией.

Чиновники министерства будут говорить, что их этот предмет мало интересует. "Лично у меня нет ни одной порнографической открытки", заявит во время интервью несменяемый помощник министра. Но они полны решимости заглянуть во все углы, какие бы зрелища ни открылись их взорам.

Однако самая важная характеристика несменяемого помощника министра - это его несменяемость. Он надеется сделать карьеру, а потом получать пенсию.

Рассказывают, что один крысолов (теперь он уже уполномоченный по борьбе с грызунами), прежде чем уйти с очищенного им от крыс склада, всегда отпускал на волю парочку этих животных. Он вовсе не стремился истребить всех крыс. Он предпочитал вести против них продолжительную кампанию, не забывая о том, что в случае окончательной победы он останется безработным.

По этой самой причине создать Министерство-по-искоренению-чего-бы-то-ни-было - это значит создать гарантии сохранения этого самого "чего бы то ни было". Ни одна группировка не может существовать без противостоящей ей группировки, а поэтому борцы с порнографией нуждаются в торговцах порнопродукцией - точно так же, как полицейские нуждаются в преступниках. Если же появится серьезная угроза исчезновения того или иного зла, то ведь любое зло можно возродить - так всегда и поступают, для этого нужно лишь по-новому определить то, с чем следует бороться. Люди, чьи карьеры оказались под угрозой, проявляют чудеса изобретательности.

До сих пор речь шла о том, как руководящее учреждение осуществляет контроль и сколько канцелярской работы это за собой влечет. Но объем работы определяется и третьим фактором - традиционным вниманием к вещам и невниманием ко времени. Руководящие учреждения издавна были поглощены заботами об оборудовании, машинах, товарах и всевозможных орудиях труда.

Такой подход сформировался в те времена, когда заработная плата была низкой, а средства труда - сравнительно дорогими. Вещи хороши тем, что они могут фигурировать в балансовом отчете в графе "кредит", они как-никак имущество, хоть и подверженное изнашиванию. Люди же, как постоянная статья расхода, появляются исключительно в графе "дебет". А потому сверхзадачу мы видим в том, чтобы проводить инвентаризацию и выявлять случаи кражи конвертов и копировальной бумаги. Страсть к инвентаризации сыграла очень важную роль в истории британских больниц, этих странных учреждений, в жизни которых столь причудливо сочетаются черты монастырского и армейского быта. Есть что-то монастырское в представлении о сестрах-хозяйках и вообще медицинских сестрах как о совершеннейших идеалистках, которым, в общем-то, можно не платить и считать, что их время ничего не стоит. Из армейского же обихода пришла чисто казарменная страсть составлять всевозможные описи и ревизовать запасы. Поэтому еще не так давно никому и в голову не приходило определить стоимость рабочего времени медицинских сестер - и оно слишком часто уходило на пересчитывание простынь и наволочек. Новейшим открытием в больничной практике можно считать выяснение того факта, что время, затрачиваемое медицинскими сестрами на инвентаризацию, стоит дороже, чем пропавший ночной горшок.

Таковы наиболее очевидные причины накладности наших накладных расходов.

Теперь напрашивается вопрос: как помочь делу Едва ли существует некий универсальный рецепт, но взятый из жизни пример сокращения накладных расходов может по крайней мере показать, что какое-то средство борьбы уже найдено. История, которая сейчас будет рассказана, касается ведения дел в одной фирме, владеющей сетью розничных магазинов, где продается в основном одежда. Наш рассказ начинается с того момента, когда председатель правления этой фирмы забрел в принадлежащий ей магазинчик в небольшом провинциальном городке. Случилось это в субботу, уже к концу рабочего дня, и председателю правления далеко не сразу удалось привлечь к себе внимание сотрудников магазина. Это была та самая ситуация, когда все сбиваются с ног, стараясь лучше организовать работу, но ни у кого нет времени на клиента. Наконец председатель представился и тем самым прервал всю эту деятельность. Затем он, естественно, спросил: "Чем вы все заняты" Ему тут же ответили, что сотрудники занимаются инвентарными карточками. "И что вы с ними делаете" - спросил председатель. "Мы их заполняем", - ответил ему кто-то с легким раздражением. "А зачем" - не унимался председатель. "А что с ними еще можно делать - удивились сотрудники. - Инвентарные карточки затем и существуют, чтобы их заполнять". "Покажите-ка", попросил председатель правления, и ему дали одну карточку. Внимательно ее изучив, он так и не сумел понять, какая от нее может быть польза. Этот случай дал начало совершенно новому направлению мысли. Если этот кусочек бумаги бесполезен, то сколько же еще кусочков бумаги могут оказаться столь же бесполезными Сколько такого мусора циркулирует в фирме и во что это обходится с точки зрения времени и сил Было проведено исследование, в результате которого годовой оборот таких кусочков бумаги уменьшился на двадцать миллионов единиц.

Это резкое сокращение накладных расходов было проведено на основе трех принципов, которые любому бизнесмену нелишне было бы запомнить. Первый принцип: доверяйте периферийному менеджеру. Пусть администраторы из руководящего учреждения не стараются держать его в узде. Если он некомпетентен, его следует уволить. Но если он способен быть менеджером, то ему нужно доверять. Не докучайте ему запросами. Не заваливайте его рабочий стол письмами, полными указаний и упреков. Если вы совершите такую ошибку, то на столах руководящего учреждения вырастут в десять раз большие завалы и директор-распорядитель окажется придавленным к своему столу весом полученной корреспонденции. Такой руководитель, жертва им же заведенных порядков, лишен возможности знать, что происходит в его организации. В лучшем случае он успевает, прежде чем наступит вечер и ему пора будет уходить домой, разобрать содержимое папки для входящих бумаг, то есть сделать то, с чего должен лишь начаться его рабочий день. Быть может, самое примечательное в истории о фирме, ведущей розничную торговлю, - это тот факт, что председатель правления выкроил время и посетил в субботу после полудня реальный магазин. Если бы он посвящал все свое внимание лишь глобальным вопросам, ему никогда не довелось бы увидеть инвентарную карточку. Своим успехом в данном случае он обязан тому, что нашел время осмотреться.

Второй принцип: доверяйте девушкам, стоящим за прилавком. До событий, о которых мы рассказали, в той фирме было принято выписывать счета для внутреннего учета. Прежде чем что бы то ни было продать, девушка-продавщица должна была заполнить специальную форму, добиться, чтобы на этой форме появились подпись контролера и инициалы помощника заведующего, отправить копию руководству фирмы и, прихватив оригинал, идти на склад (потенциальный клиент в это время уже сидел у себя дома и пил чай). Всю эту процедуру решено было упростить. Отныне продавщица, у которой кончился какой-нибудь товар, могла пойти на склад, взять то, что ей нужно, донести до прилавка и продать. Естественно, было высказано опасение, что продавщица в таких случаях может украсть товар. Однако опасение это было по справедливости отвергнуто на основании двух аргументов. Во-первых, было отмечено, что в магазинах фирмы работают только честные девушки. А во-вторых, даже если бы девушки были нечестными, новая процедура все равно обходилась бы дешевле, чем старая. Иначе говоря, реальные затраты на канцелярскую работу превосходят любые мыслимые потери от мелкого воровства.

Pages:     | 1 |   ...   | 41 | 42 || 44 | 45 |   ...   | 70 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.