WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 32 |

Опишите желаемое состояние -> Опишите текущее состояние -> Разработайте свое направление -> Интегрируйте это направление в свою нейрологию Рисунок 3. Создание руководящего направления 1 Опишите желаемое состояние и текущее состояние Обратите внимание на Миссию организации и направление развития бизнеса Техники и концепции НЛП Глобальный обзор Позиции восприятия 2 Разработайте свое направление Обратите внимание на Собственную миссию, идентичность, ценности и убеждения Техники и концепции НЛП Конгруэнтность Хорошо сформированные результаты 3 Интегрируйте это направление в свою нейрологию Обратите внимание на Свое мышление и поведение Способности, необходимые для успеха Техники и концепции НЛП Актуализация будущего Присоединение к будущему Теперь я проведу вас по модели руководящего направления, предлагая вам упражнения, которые повышают потенциал успеха.

Описание текущего состояния и желаемого состояния Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно попасть куда угодно.

При создании направления подразумевается, что вы хотите быть в каком-то другом месте, а не там, где вы сейчас. Есть какое-то глубокое свойственное людям желание, которое заставляет нас так мыслить. Как бы мы ни наслаждались своей окружающей обстановкой, через некоторое время в будущем мы захотим каких-то изменений. Все методы совершенствования организации основаны на этом глубоком желании—идти от текущей ситуации (или состояния) к какой-то другой желаемой ситуации (или состоянию), которая безопаснее и выгоднее. В этом заключена идея ухода оттуда, где вы находитесь, и движения к каком-то другому состоянию, известному или неизвестному. Всегда лучше знать, куда вы идете, а иначе можно попасть куда угодно.

текущее состояние неопределенные будущие состояния известное желаемое состояние В моем опыте проведения тренингов, поддерживающих программы организационного развития, я наблюдал, как начиная от анализа потребностей до завершения разработки обучения, “ориентиры целей” много раз меняются. Это говорит о том, что руководство желает изменений, но не определилось насчет желаемой ситуации. В результате такого шаблона действий будущее возникает как серия рефлекторных реакций на текущие события, а не как стратегическая, запланированная последовательность управляемых изменений. Если вы не знаете, каким будет будущее, как вы можете вкладывать время и средства в умения, которые станут тогда необходимы Глобальный обзор Чтобы начать описывать свое желаемое состояние, нужно рассмотреть место вашей части организации во всей организации. Если вы президент фирмы, рассмотрите свою организацию как часть рынка, на котором она действует. На этом этапе вам нужно мыслить системно о частях и о целом. В какую большую логическую единицу системы ваш объем ответственности входит как часть Вы помните закон необходимого разнообразия из первой главы Вы собираетесь сделать свою часть организации самой гибкой, создав такое направление, которое позволит вам постоянно перестраиваться в зависимости от миссии и задач бизнеса большей системы.

Чтобы достичь в этом успеха, вам нужно самому обладать гибкостью, чтобы учитывать всю обратную связь, которую вы будете получать при создании руководящего направления для себя и своей команды. Прежде всего, вам нужно знать миссию и задачи более высокого уровня, и вложить какую-то конкретную реальность в общие слова корпоративной миссии. В утверждениях типа “мы стремимся быть первыми” мало смысла, если нет подкрепляющих их конкретных фактов. У одних организаций лучше, у других хуже получается разрабатывать формулировку миссии, передавать ее вниз по иерархии и превращать ее в рабочие задания. Если у вас недостаточно информации глобального характера, чтобы определить руководящее направление для вашей части организации, я настоятельно советую сделать это своим первым желаемым результатом.

Чего организация от вас на самом деле ожидает Многие организации знают направление, в котором они идут, но их системы передачи информации блокируют распространение этой важной информации. Вам может потребоваться настойчивость, чтобы выяснить ее. Чего организация от вас на самом деле ожидает Позиции восприятия Со своей позиции вы не можете оценить, как публика слышит вашу музыку, пока не перестанете играть и не услышите громкость аплодисментов, или тишину (свою обратную связь).

В глобальной системе вы являетесь частью оркестра, и эта позиция ограничивает то, что вы слышите. Со своей позиции вы не можете оценить, как публика слышит вашу музыку, пока не перестанете играть и не услышите громкость аплодисментов, или тишину (свою обратную связь). Так часто и происходит в организациях— можно настолько увлечься производством или услугами, что будет трудно узнать, направлены ли усилия в правильное русло, пока не остановишься и не начнешь заниматься созданием полезной обратной связи от клиентов, внутренних и внешних. К сожалению, в связи с тем, что обратная связь субъективна (если вы не вложите время в разработку сбалансированной системы обратной связи), может оказаться, что большая часть обратной связи приходит от небольшого количества клиентов, и следовательно, не отображает всю вашу базу клиентов.

Независимо от того, производите ли вы товары, предоставляете услуги, или занимаетесь любым другим типом взаимодействий с другими людьми, ваша работа оценивается по разным критериям с разных точек зрения. Например, начальник сборочной линии и директор предприятия по-разному воспринимают работу бухгалтера предприятия. Техника позиций восприятия помогает глубже понять разнообразные взгляды на ваше собственное поведение, или на то, как работает предприятие, имитируя звук музыки с двух или больше дополнительных точек зрения, кроме вашей собственной.

Рисунок 3. Позиции восприятия 1 Вы 2 Другие люди, с которыми вы взаимодействуете 3 Наблюдатель (или мета-позиция) Наш автопилот вполне способен обдумывать ситуации с разных точек зрения, но результаты получаются намного лучше, когда эта естественная деятельность проводится с целью и намерением. Это повышает качество вашего мышления. Возможно, вам везет и вы получаете полезную обратную связь от своих клиентов, и это часто лучшая информация, которая вам доступна.

Упражнение по позициям восприятия позволит вам интегрировать эту информацию, когда вы станете на место клиентов. Первая позиция—это вы. Вторая позиция—это точка зрения ваших клиентов, и там могут быть несколько точек зрения, если у вас есть разные группы клиентов. Третья позиция—это точка зрения наблюдателя, или мета-позиция (то есть расположенная на уровень выше всего остального). С этой позиции вы можете наблюдать взаимодействие между вами и вашими потребителями. Вот упражнение, которое поможет вам использовать позиции восприятия.

УПРАЖНЕНИЕ Позиции восприятия 1 Вспомните взаимодействие с другим человеком, при котором вы чувствуете неудобство, или которое вас озадачивает.

2 Расположите три метки на полу, по одной в каждой вершине треугольника, так чтобы они находились приблизительно на два метра друг от друга. Назовите эти три вершины “я”, “другой человек”, участвующий во взаимодействии, и “наблюдатель”.

3 Станьте на метке “я” и посмотрите на “другого человека”. Ответьте на вопрос: “Как его поведение влияет на меня” Получите качественную информацию, прежде чем переходить к следующему шагу.

4 Станьте на метке “другой человек” и станьте этим человеком, ассоциировавшись * в его роль. Посмотрите оттуда на метку “я” и заметьте чувства, соответствующие тому, что вы видите и что вы слышите. Ответьте на вопрос: “Что это поведение дает (не дает) мне” Получите качественную информацию, прежде чем переходить к следующему шагу.

5 Встаньте на метку наблюдателя и взгляните на обе другие метки. Заметьте, что происходит и что говорится. Какой процесс происходит Что достигается (не достигается) Важно оставаться диссоциированным * из обеих ролей, когда вы их наблюдаете.

6 Повторите шаги 3-5 столько раз, сколько нужно для появления новых догадок, более глубокого понимания. Обязательно “прерывайте состояние” между третьим и пятым шагами, несколько секунд думая о чем-то совершенно отвлеченном.

Эту технику можно использовать на уровне отдела или фирмы. Если вы способны ассоциироваться во вторую позицию (роль), вы получите интересные новые догадки о восприятиях другого человека, что может дать ответы на озадачивающие или сбивающие с толку ситуации, и поможет вам создать руководящее направление для вашей команды. А вот как вы можете установить многочисленные точки зрения второй позиции для отдела предоставления внутренних услуг (см. рисунок 3.3).

Позиция 1 Сфера ответственности за отдел, миссия и задачи отдела.

Позиция 2(а) Точка зрения работника на ваши услуги.

Позиция 2(б) Точка зрения менеджера на ваши услуги.

Позиция 2(в) Точка зрения члена правления на ваши услуги.

Позиция 3 Точка зрения наблюдателя за каждым из взаимодействий.

Кроме взаимодействий между первой позицией и несколькими вторыми, заметьте взаимодействие между членом правления, менеджером и работником. То, что происходит между этими точками зрения, тоже важно. Ассоциируясь * в каждую из ролей второй позиции, менеджер отдела может узнать, как другие роли в организации воспринимают место услуг его отдела в повседневной рабочей деятельности.

Рисунок 3. Несколько точек зрения второй позиции 1 вы 2 (а) работник 2 (б) менеджер 2 (в) член правления 3 наблюдатель Только глубоко ассоциировавшись в роли клиентов, вы можете узнать на своем опыте их точки зрения на вашу работу.

Пространственно “отмечать” каждую позицию на полу не обязательно, но это помогает обеспечить, чтобы вы “прерывали состояние” при передвижении между позициями. Важно быть в чистом, ассоциированном состоянии, чтобы можно было “стать” каждой из ролей второй позиции. Только глубоко ассоциировавшись в роли клиентов, вы можете узнать на своем опыте их точки зрения на вашу работу.

Вы можете проделать это со своей командой, используя ролевую игру. Одни участники могут играть роли клиентов, а другие занять мета-позицию. Нужно, чтобы команда была постоянно ассоциирована в свои роли, так что стоит пригласить консультанта, который поможет вам организовать это. В разделе по инновации вы познакомитесь с видоизмененным вариантом этого упражнения, который применяется для выработки творческих идей.

Разработайте стратегию, которая направит вашу команду к желаемому будущему состоянию.

Упражнение по позициям восприятия поможет вам обнаружить много полезных идей для совершенствования обслуживания клиентов. Оно поможет вам “мыслить за рамками отдела” и точнее узнавать, что нужно изменить. Оно поможет вам разработать стратегию, которая направит вашу команду к желаемому будущему состоянию, и избежать стратегии рефлекторных реакций, которая ведет к неясным будущим состояниям. Я получал с помощью этого упражнения такую обратную связь, которую вряд ли бы получил с помощью какого-то другого метода.

Исследуйте позиции восприятия или самостоятельно, разместив их в пространстве, или со своей командой. Или же прокручивайте это в уме (помните, что нужно прерывать состояния при переходе от одной позиции к другой).

Разработка своего направления Конгруэнтность (Согласованность) Ваш оркестр будет следовать за вами, если вы будете вести его с энтузиазмом и твердой убежденностью в цели.

В соответствии с моделью руководящего направления (рисунок 3.1) мы пришли к второму шагу, где вам нужно направить внимание на собственную миссию, * идентичность, ценности и убеждения. Суть всего этого в том, чтобы стать образцом для подражания для вашей команды. Если вы хотите, чтобы команда “купилась” на ваши указания, они должны видеть, что вы не только конгруэнтны в своих сообщениях, что все ваши действия и слова подкрепляют то направление, в котором вы их призываете идти. Ваш оркестр будет следовать за вами, если вы будете вести его с энтузиазмом и твердой убежденностью в цели.

В упражнении 1 вы выработали несколько названий ролей для своей идентичности, а в упражнении 2 проверили свои ценности и убеждения, связанные с вашей ролью на работе. Начиная разрабатывать свое новое направление, сравните свои ценности и убеждения с теми, которые нужны вам для поддержания нового направления.

Согласуйте идентичность, ценности и убеждения в соответствии с новым направлением, и станьте образцом успеха для своего персонала.

Здесь вам нужно быть согласованным. Например, если ваша обратная связь подсказывает, что нужно инициативно предоставлять информацию большим рабочим группам, но по своей идентичности, ценностям и убеждениям вы администратор, у вас серьезное несовпадение. Если вы цените ответственность за преуспевающий отдел больше, чем роль администратора, вы можете приобрести убеждение, что это может произойти, только если вы начнете проводить встречи с каждой из рабочих групп. Вам нужно согласовать идентичность, ценности и убеждения в соответствии с новым направлением, и стать образцом успеха для своего персонала.

Хорошо сформированные желаемые результаты Еще за триста лет до нашей эры Аристотель написал:

“Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственный способ достичь настоящего успеха—это полностью выразить себя в службе обществу. Вопервых, нужно иметь четкий, ясный, практический идеал—цель, задачу. Вовторых, нужно иметь средства, необходимые для достижения целей—мудрость, деньги, материалы и методы. В-третьих, нужно приспосабливать свои средства к цели.” Идея о том, чтобы иметь цели и задачи, не нова. Но полезнее говорить о желаемых результатах, чем о целях, потому что в результаты входят последствия, а в цели нет. Помните парня, который поставил себе целью стать миллионером Последствия этого привели к развалу его семьи. Хорошо сформированные результаты могли предотвратить эту ситуацию. Так что, предполагая, что вы описали желаемое состояние для своей команды, пора построить желаемые результаты, которые приведут вас к этому состоянию. Чтобы помочь вам запомнить это простой, но чрезвычайно эффективный метод, я буду использовать аббревиатуру ПРОЭКТ.

Хорошо сформированные результаты Положительно сформулированные Ресурсные и реалистичные Осуществимые и сохраняемые собственными силами Экологичные для себя и других Критерии признаков достижения Точно расположенные во времени Положительно сформулированные Несколько секунд не думайте о зеленом жирафе. Я сказал не думать о зеленом жирафе. Ум может отобразить отрицание (не), только сделав его положительным. Если вы будете говорить персоналу, чего нельзя делать, не удивляйтесь, если они будут делать именно то, чего вы не хотите.

Формулируйте свои результаты положительно.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 32 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.