WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 32 |

Рисунок 1.Уровни обучения, общения и изменения Контекст 1 Идентичность ваше представление о себе формирует ваши 2 Ценности и убеждения то, что для вас важно, и в чем вы убеждены, влияет на ваши 3 Способности ваши знания и умения направляют ваше 4 Поведение ваши поступки и слова определяют ваши РЕЗУЛЬТАТЫ в 5 Окружении в котором вы предпочитаете действовать Контекст Идентичность—кто Если вы за всю свою жизнь не станете делать ничего по-новому, ваша идентичность останется неизменной. Некоторые люди именно так и живут. Люди, которые меняют работу, и достигают успеха на новой работе, начинают с того, что подсознательно переформировывают свою идентичность. Они обычно так не считают,—люди крайне редко встают утром и говорят себе: “Я решил изменить свою идентичность”, но именно это происходит на подсознательном уровне. Немного подумайте о своей профессиональной идентичности, и закончите такое утверждение:

“Я...”. Слова, которыми вы описываете себя,—названия вашей идентичности.

Некоторые компании помешаны на названиях—“помощник заместителя главного администратора президента”. Некоторые установили систему рангов “менеджер второй ступени”. У персонала в организациях слишком много названий и обозначений. Названия придают вещам смысл, и поэтому по самой своей природе влияют на наше отношение к вещам. (В настоящее время я ищу название, чтобы заменить слово “подчиненный”, которое, к сожалению, все еще в ходу в организациях и на многих традиционных курсах по менеджменту). Название “менеджер” подразумевает “справляться”. Название “лидер” подразумевает “тот, чьему примеру следуют”.

Эти значения противоречат друг другу. Неудивительно, что в обращении с людьми в некоторых организациях столько неясности и несоответствий. Для сегодняшнего климата бизнеса есть более удачное слово, охватывающее роли и “менеджера”, и “лидера”—“специалист по развитию” (“developer”). Для ваших конкретных ролей в организации могут оказаться более приемлемыми какие-то другие слова.

Когда я впервые начал обучать персонал, моим первым титулом был “менеджер по тренингу”, * и я считал себя прежде всего менеджером, а потом уже тренером. Это естественно, так как я уже долго был менеджером, а тренинг был для меня совершенно новым понятием. Из-за такого мышления я руководил моими слушателями, вместо того, чтобы обучать их. Расписание курса, распорядок и технические средства заботили меня больше, чем обучение моих слушателей. С тех пор мое мышление стало гораздо более зрелым, и я благодарен моим первым студентам за то, что они помогли мне пересечь порог от менеджера до специалиста по развитию.

Теперь у меня есть пять разных профессиональных ролей, которые традиционно называются: менеджер, тренер, консультант, писатель и обучающийся. Для меня эти названия очень узкие, и поэтому я называю себя “специалистом по развитию”.

Такое название придает смысл всем моим ролям. Как писатель, я пишу не книги, а материалы по развитию. Как менеджер, я делаю свой вклад в рабочую группу, разрабатывая для некоторых участников направления, и обеспечивая развитие всей группы. Как консультант, я предлагаю клиентам выбор альтернативных путей развития. Как тренер, я провожу не курсы, а обучающие семинары. Я специалист по развитию, и я укрепляю эту свою роль, используя названия, соответствующие тому, как я воспринимаю роль специалиста по развитию. Названия идентичностей сильно влияют на ваш автопилот, и именно здесь, на уровне идентичности, вы можете приступить к самым важным и эффективным изменениям в своей результативности.

Слова, которыми вы описываете и представляете себе свои роли, могут сильно влиять на ваши действия при исполнении этих ролей.

УПРАЖНЕНИЕ Идентичность Вот упражнение, в котором предполагается ваша способность стать еще гибче, чем теперь. Ваше задание—вспомнить названия, которые вы сейчас используете для своих профессиональных ролей, и подумать, возможны ли более подходящие названия, которые помогут вам стать гибче и успешнее в этих ролях.

С левой стороны таблицы 1 напишите в отдельных строчках все свои профессиональные роли. Затем для каждого названия по очереди, прокрутите в уме фильм конкретного случая, когда вы выполняли эту роль. Можно просто позволить себе полностью слиться с ситуацией, которую вы хотите улучшить, потому что вы знаете, что в любой момент можете выключить фильм,—здесь вы управляете ситуацией...

так что сделайте фильм четче, полностью сосредоточиваясь на нем... сделайте изображение ярким, красочным, трехмерным, движущимся... добавьте стерео звук, чтобы слышать слова разговора... и когда вы полностью слились с переживанием,... заметьте, что вы говорите, что вы делаете, и если вы заметите, что какие-то части фильма вызывают у вас неприятное чувство, спросите себя: “Что здесь происходит”. А затем задайте себе такие вопросы: “Как я мог бы быть еще гибче в моем подходе к этой ситуации Что я могу изменить, чтобы улучшить мои результаты здесь” Например, вообразите, что вы менеджер, ответственный за службу информационной поддержки, и вы называете одну из своих ролей “организатор информации”.

Мысленно перенесясь в один из типичных дней, вы можете заметить, что собираете и регистрируете информацию от клиентов, затрачивая время, которое можно было бы лучше использовать, чтобы уменьшить зависимость клиентов от ваших услуг.

Более полезным названием роли может быть “специалист по обучению”. В этом упражнении вы можете выработать несколько новых названий для каждой из ваших ролей. Напишите эти названия с правой стороны таблицы 1 напротив традиционных названий ролей. Проверьте эффективность этого упражнения. Если благодаря ему вы задумаетесь о своем восприятии ваших ролей—это хороший признак.

Таблица Названия идентичностей Традиционные названия ролей Более полезные названия ролей Метафоры идентичности очень эффективны для того, чтобы сделать свои роли более осмысленными.

Как успехи Вы выработали несколько названий, которые могут быть полезнее традиционных Расширили ли вы масштаб свое профессиональной идентичности Сейчас вы выработали названия идентичностей, которые могут предполагать другие, новые возможности поведения, того, что вы можете делать, чтобы быть гибче в своей идентичности. В дальнейшем в этой книге вы проработаете упражнения, в которых вы узнаете, как увеличить гибкость поведения. Вот некоторые из названий, к которым вы, возможно, пришли: ставящий вопросы, аналитик, новатор, указатель направления, специалист по развитию, исследователь, сборщик информации, нянька, наставник, дедушка, распространитель знаний. Это только несколько идей, некоторые из них скорее метафоричны. Метафоры идентичности очень эффективны для того, чтобы сделать свои роли более осмысленными.

Я как-то знал менеджера, который считал себя “укротителем львов”, именно так он относился к свое основной роли менеджера по обучению продажам в агрессивно конкурирующей организации. Его слушателей нужно было отучить от многих вредных манер, которые были неуместны на новом рынке. Только после того, как они осознавали последствия своего обычного подхода к покупателям, они могли начать учиться новым техникам консультативной продажи,—их нужно было сначала укротить.

Одна менеджер по услугам была настолько сосредоточена на процедурах, что оттолкнула от себя и лишила желания работать весь свой персонал, постоянно следя за соблюдением расписаний с точностью до минуты! Она очень прочно отождествилась с процедурами, но ей недоставало идентичности специалиста по развитию персонала, по предоставлению новых возможностей, по стратегиям бизнеса. В итоге все ее лучшие сотрудники перешли от нее в другие подразделения организации.

Менеджер центра технического обеспечения настолько отождествился с ролью администратора, что не посчитал необходимым давать указания своим работникам.

Нужно ли говорить, что результаты были катастрофическими для всего подразделения, потому что менеджер не отождествился с ролью директора.

Вы можете создать себе какую угодно идентичность как первоначальный способ достичь таких результатов, которые обычно приписываются выбранной вами идентичности, но вместе с тем примите два совета по сохранению здоровья:

1 Однажды бедняк решил стать миллионером, и с тех пор он каждый день вкладывал всю свою энергию в зарабатывание денег. Пришел день, когда он достиг успеха, но за это время от него ушла жена и его дети стали наркоманами. Обеспечьте гармонию ваших новых идентичностей с окружающими вас людьми, с самим собой и своими близкими.

2 Решение о принятии новых идентичностей—только начало. Продвижение может быть ограниченным, если не приняты ценности и убеждения для воспитания новой идентичности, и пока не приобретены новые умения, необходимые для достижения результатов. Изменения идентичности могут побудить вас мыслить и действовать иначе,—а для получения результатов при новом поведении нужны способности.

Ценности и убеждения—Зачем Почему Ценности—это то, что важно для вас.

Ценности-средства обеспечивают ценности-цели, которые очень сильны, и мотивируют вас чего-то достигать.

Ценностями и убеждениями определяется то, зачем вы что-то делаете. Они определяют ваши цели и служат основой ваших способностей. Ценности—это то, что важно для вас, и есть два типа ценностей—ценности-средства и ценности-цели.

Для меня важно регулярно физически упражняться (ценность-средство), потому что я ценю свое здоровье (ценность-цель). Ваши ценности-цели в профессиональном контексте—это те причины, по которым вы делаете то, что делаете—удовлетворение от своей работы. Когда вы не получаете удовлетворения от работы, то вы не поддерживаете свои ценности и можете испытывать стресс. Ценности-средства обеспечивают ценности-цели, которые очень сильны, и мотивируют вас чего-то достигать. Например:

Мне нравится возиться с мелочами в учебных материалах для моих курсов, потому что с помощью этого будет обеспечено качество.

Я требую высокого качества от себя и своей команды, потому что с помощью этого наше подразделение будет иметь профессиональный имидж.

Важно сохранять профессиональный имидж, потому что с помощью этого мы получим более сложные и престижные ответственные задачи, испытания наших сил.

С помощью все больших испытаний наших сил, для меня и моей команды будут создаваться возможности развития.

ЦЕННОСТЬ-ЦЕЛЬ = развитие Рикардо Семлер, 3 владелец “Семко С/A”, Бразильской производственной компании, ввел у себя радикально новые процессы бизнеса, сократил иерархию до трех уровней и начал доверять работникам в принятии правильных решений, без обсуждения с руководством. В традиционных терминах в компании мало контроля и почти нет дисциплины. Во время периода изменений некоторые менеджеры среднего звена ушли из компании, потому что они не смогли отождествиться с новыми ролями, которые их просили исполнять. Ведь сначала их взяли на работу для принятия решений, решения проблем и управления людьми, а эти роли уже не предназначались только для “менеджеров” по новым порядкам в “Семко”.

Ценности могут меняться с изменением жизненной ситуации. Если неожиданно нужно больше денег, чтобы поддерживать свой уровень жизни, то деньги могут стать более высокой ценностью. Если усложнились отношения с близкими, мы можем направить в имание и энергию на восстановление гармонии в семье. В большинстве случаев связанные с работой ценности становятся менее важными, когда есть сильная неудовлетворенность на более базовых уровнях человеческих потребностей, например в признании и принадлежности. Убеждения поддерживают и укрепляют наши ценности,—они, как клей, скрепляют их. Наши убеждения имеют мало общего с какой-то реальностью, кроме нашей собственной, и наши чувства очень эффективно отсеивают информацию, которая может противоречить убеждениям, и находят информацию, которая может поддерживать убеждения.

Убеждения поддерживают и укрепляют наши ценности,—они, как клей, скрепляют их. Наши убеждения имеют мало общего с какой-то реальностью, кроме нашей собственной.

Убеждения—это скорее мнения, чем факты. Вот популярный сценарий, демонстрирующий силу убеждений:

Как вы считаете, есть ли жизнь на других планетах, обладающая технологией для посещения Земли Некоторые люди верят в эту теорию, некоторые нет. Интересно отметить, что если собрать на вершине холма группу “неверящих” и группу “верящих”, чтобы они наблюдали в небе нечто похожее на НЛО, то по описаниям “неверящих” это будет земной аппарат или какая-то иллюзия, а “верящие” охотнее обратят внимание на возможность того, что это действительно НЛО. Убеждения каждой из этих групп поразному влияют на их обработку информации и поддерживают их ценности. В НЛП дается такой принцип: в чем бы вы ни были убеждены, для вас это правда.

В чем бы вы ни были убеждены, для вас это правда.

В книге Роберта Дилтса “Изменение убеждений с помощью НЛП” есть забавная история, подчеркивающая силу убеждений. В ней рассказывается о пациенте психиатрической больницы, который считал себя трупом. Он ничего не ел и не пил. Психиатр некоторое время пытался убедить его в том, что он жив. Однажды психиатр спросил: “А у трупов течет кровь” “Конечно, нет”—ответил пациент, после чего психиатр уколол палец пациента и пустил кровь. Заметив, что из пальца капает кровь, пациент сказал: “Черт побери! У трупов все-таки течет кровь!” Мои клиенты часто просят меня, как специалиста по развитию, развить уверенность, и это теперь стало постоянной частью моих курсов по личностному развитию.

Решающие элементы для развития уверенности—убеждения и идентичность. Разрешите мне сослаться на один пример этого в области проведения совещаний.

Решающие элементы для развития уверенности—убеждения и идентичность.

Когда вы встречаетесь с необходимостью провести совещание директоров, и группы главных специалистов, или быть председателем на таком совещании, ограничивающее убеждение насчет своей способности общаться с этими людьми может мешать вам проявить себя, и следовательно помешать вам получить хорошие результаты. Если такое ограничивающее убеждение достаточно сильно, участники совещания могут заметить сигналы неуверенности в вашем языке тела и интонации голоса. Это в свою очередь может повлиять на то, как они будут общаться с вами. В таком случае ваше ограничивающее убеждение может сделать бесполезными любые ваши знания или навыки в проведении совещаний.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 32 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.