WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 32 |

Переосмысление (рефрейминг) Переосмыслить означает изменить смысл чего-то, тем самым изменяя восприятие и позицию, и открывая новые возможности. Это мощная техника, у которой есть много примеров в повседневной деловой жизни—например: встреча с неуравновешенным не терпящим возражений человеком может означать, что “нужно общаться с оборонительной позиции, помня о безопасности и выживании”. Если вы переосмыслите эту встречу как “пробу сил с целью узнать, насколько вы способны убеждать человека в своих идеях”, вы перейдете в более ресурсное состояние, конечно, измените свое поведение и тем самым результат встречи.

Опоздавший на важную бизнес-конференцию основной докладчик вышел на сцену на 45 минут позже назначенного и сказал: “Не то чтобы я опоздал,—я здесь благодаря своей предусмотрительности,—видите ли, мой запланированный рейс был задержан на четыре часа. К счастью, я решил поехать на машине, чтобы заодно подвезти моего очень больного соседа в больницу. Если бы я отправился запланированным рейсом, меня бы здесь вообще не было, и возможно, моего соседа тоже.

Благодарю вас за ваше терпение...” Многие проблемы бизнеса по своей природе разветвляются, * и это может вызывать у менеджеров симптомы стресса. Цитата Альберта Эйнштейна: “В центре трудности находится новая возможность” дает менеджерам превосходное переосмысление для ситуаций разветвляющихся проблем. Работать с возможностями гораздо полезнее, чем с проблемами—и такая позиция гораздо здоровее.

Мои слушатели по менеджменту проявляют огромный интерес к переосмыслению. Его часто используют как быстродействующее средство от критиканства и цинизма. В шестой главе вы познакомились с несколькими примерами переосмысления, одним из которых было переосмысление “работы”. На одном из моих семинаров мы занялись смыслом “цинизма” с небольшой группой менеджеров, которые давно работали на предприятии. Их проблема была в том, что они “все это уже видели и слышали.” “В прошлый раз это не получилось, и сейчас тоже не получится.” “Решения принимаются наобум.” Это были некоторые из их фраз.

Они были далеко не в ресурсном состоянии для обучения, и они согласились, что это связано с тем, что они цинично относятся к любым нововведениям руководства. Я мог бы поработать с их значением “работы”, но было гораздо легче работать с их значением “цинизма”. Сначала я добился от них общего согласия в том, что означает цинизм: они все это уже слышали и мало доверяли руководству. Тогда, чтобы расшатать это значение, я использовал укрупнение частей информации, с рамкой подтверждающих признаков, и изменением позиции восприятия, сказав:

“Если вы мало доверяете нашему руководству, которое, кстати, показало свою способность построить преуспевающую компанию (укрупнение частей), благодаря чему мы каждый месяц получаем зарплату и оплачиваем расходы (подтверждающие признаки), то кому вы тогда можете доверять” Это их выбило из колеи, и я продолжил:

“И представьте себе, как руководство может истолковывать ваш цинизм (вторая позиция восприятия). Как вы думаете, какими словами они могут описать вашу реакцию на их планы” Результат был достигнут. Было заметно, как происходит изменение, они были ошеломлены и почти лишены дара речи. Оставшуюся часть семинара они были вполне конструктивны и начали разумно обсуждать друг с другом проблемы. Изменение смысла их циничного отношения помогло им осознать, насколько они были непродуктивны,—нападали на руководство вместо того, чтобы заниматься проблемами.

Метафора В одном замке в Уэльсе жил принц Левелин. Однажды принц уехал, оставив верного и надежного пса Гелерта следить за своим маленьким сыном, и защищать его от волков, которые рыскали в лесу неподалеку. Когда принц вернулся в замок, к своему удивлению он обнаружил, что колыбель опрокинута и его сын исчез. Вокруг колыбели и на полу были пятна крови. Он повернулся и увидел пса Гелерта, который тяжело дышал с окровавленным ртом. В отчаянии и опасаясь худшего, принц вынул свой меч и ударил им Гелерта в сердце. Принц упал духом и погрузился в печаль из-за того, что случилось, но вдруг из-за шторы он услышал детский крик. Это был его сын, живой и здоровый, стоящий рядом с мертвым телом волка.

Метафора—это одна из самых древних форм обучения, и она до сих пор одна из самых действенных. Эту (правдивую) историю о верном псе Гелерте можно использовать для того, чтобы научить последствиям принятия поспешных выводов.

Подходящая метафора, рассказанная в соответствующем контексте, может передать очень мощную обучающую идею подсознанию. Метафоры запоминаются, и в них вместе с уроком могут содержаться эмоции. Юмор идеально подходит для метафор. Хорошо рассказанная удачная метафора может провести слушателей через самые разные эмоциональные состояния, от глубокой печали до смеха.

В истории о принце и Гелерте есть предостережение—“Избегайте принимать неверные решения”. Именно оно может требоваться для какой-то конкретной цели, и вам к тому же будет нужна какая-то методология, чтобы дать слушателю положительную цель, к которой двигаться.

Конгруэнтность (согласованность) Идея конгруэнтности уже обсуждалась несколько раз в предыдущих главах. Без конгруэнтности, как и без экологии, не обходится ни один элемент НЛП. Важно рассказать о конгруэнтности в контексте речи, потому что это может чрезвычайно сильно влиять на эффективность организации.

Причиной неконгруэнтности часто является недоверие, и это приводит к снижению результативности. Самая большая проблема здесь в том, что многие люди не замечают, когда они не конгруэнтны. Все же другие люди подсознательно ловят эти сигналы и соответственно реагируют. Директор, который посылает всех своих менеджеров на обучение тренингу и управлению, но продолжает общаться в повелительном тоне, передает мощные сигналы неконгруэнтности (несогласованности) между тем, что он говорит, и тем, что он делает.

Чтобы быть конгруэнтным, менеджеру нужно стать образцом для подражания.

Здесь применимы все те же формулировки лидерства—вести своим примером, ставить стандарты для других, быть тем, у кого можно научиться. Если вы не конгруэнтны в своем общении, то рассчитывайте на озадаченное поведение и низкие уровни творчества ваших сотрудников. Если вы конгруэнтны, принимайте то уважение, которое другие к вам проявляют.

Раз говоришь, то говори уж четко; Каждое слово чекань, прежде чем выдать его.

Оливер Венделл Холмс (1809-94) Американский писатель и врач ГЛАВА Влияние и убеждение Доверие Похож на меня—нравишься мне Процесс общения—модель ТОТЕ Раппорт Сенсорная информация Присоединение Ведение Якорение Острота восприятий / Калибровка / Подстройка и отзеркаливание / Присоединение к ценностям / Пример сценария: переговоры / Пример сценария: расследование происшествия Нас убеждают не аргументы, которые можно проанализировать, а тон и темперамент, манера речи, то есть сам человек.

Сэмюэль Батлер (1835-1902) Английский писатель Б изнес живет благодаря принятию решений и взаимодействию между людьми. От стратегических решений совета директоров до повседневных решений менеджеров и работников, благополучие любой организации зависит от качества взаимодействия и принятия решений. Вы как менеджер выполняете определенные обязанности, и ваши обязанности зависят от того, каких именно деловых и личных целей вы достигаете.

По мере того как атмосфера работы становится менее структурированной, и человек оценивается не по положению в организации, а по вкладу в работу, командно-управленческий стиль руководства быстро становится ненужным. Почти прошло то время, когда менеджер мог использовать свое служебное положение, чтобы обеспечить подчинение своим указаниям. В наши дни подчинение—это покрытый ржавчиной инструмент управления—который лучше оставить органам поддержания порядка и законности. К счастью, на смену подчинению быстро приходят более гуманные стратегии участия и вовлечения. Вместе с этими изменениями в стиле руководства меняются и методы воздействия.

Наука о воздействии на других прошла в своем развитии через два этапа; первый—подчинение власти, второй—навыки настойчивости. Для того чтобы воздействие в современных организациях было конгруэнтно с менеджментом в стиле эмпауэрмента, сейчас нужен третий этап—более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.

Быть частью организации и не оказывать влияния на ее работу означает подчиняться идеям других. Это люди типа “я согласен”, послушные, пассивные и уступчивые. Сегодня бизнесу нужно меньше людей “я согласен” и больше творческих людей, которые готовы идти на риск, пробовать новые подходы, и расширять диапазон возможностей. Для этого нужен пытливый ум, энтузиазм к новым изменениям, и способность организовать других в соответствии со своим мышлением.

Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его.

Все же одного любопытства и энтузиазма мало, если вы не можете зародить интерес к этому у других людей в организации. Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его.

Галилей был блестящим ученым, и благодаря своему любопытному уму он обнаружил, что вопреки взглядам католической церкви 17-го века, Земля не находится в центре вселенной как неподвижная масса. К сожалению, Галилей не обладал способностью влиять на своих современников и его опубликованная работа “Диалог о двух системах мира” привела к тому, что он был на всю оставшуюся жизнь помещен под домашний арест.

Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира.

Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира.

Еще для этого нужна честность, терпение и понимание. Без этих качеств ваши попытки повлиять на других могут восприниматься как манипулятивные, и тогда ваши предложения могут натолкнуться на глухую стену. Здесь мы снова возвращаемся к намерению и цели. Если у вас есть стоящая цель с хорошо сформированными желаемыми результатами, и если ваше намерение нацелено на преимущества для бизнеса, а не на тактические преимущества, то у вас есть необходимые основные принципы для воздействия с уважением.

Доверие Люди позволяют воздействовать на себя тем людям, которым они доверяют.

Обратное тоже верно. Вы когда-нибудь делали крупную покупку у того, кому вы не доверяли Сомневаюсь. На самом деле большинство людей скорее купят продукт, который не удовлетворяет их потребности, у того, кому они доверяют, чем купят идеальный продукт у того, кому они не доверяют.

Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием.

Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием, и все же одного этого недостаточно. Есть одна способность, которую вы можете развить; способность, которая настолько же фундаментальна и важна, как доверие—“нравиться”.

Можно доверять кому-то и недолюбливать его, хотя доверие и приязнь обычно тесно связаны. У вас есть друзья, которым вы не доверяете, вернут ли они то, что одолжили Если человек доверяет вам и вы ему нравитесь, созданы основные предпосылки для воздействия.

Похож на меня—нравишься мне Один мой хороший друг прекрасно умеет быть похожим на человека или на группу, с которой он общается. Я видел, как он обсуждает стратегию с президентами компаний, сплетничает с уборщицей, рассказывает неприличные шутки инженерам, и разговаривает с китайским шеф-поваром о кулинарных тонкостях кантонских деликатесов. Как хамелеон, который меняет цвет, сливаясь со своим окружением, он обладает поведенческой гибкостью гармонировать с тем, с кем он взаимодействует.

Людям нравятся те, кто на них похож, и они осторожно относятся к тем, кто на них не похож. Чем больше вы похожи на кого-то, тем лучше вы будете понимать модель мира этого человека. Это тот принцип, на котором люди основывают свои отношения и общественную деятельность—он глубоко укоренен в нашей психике.

Приязнь и доверие можно оставлять на самотек, или можно обладать такой поведенческой гибкостью, что зарождать приязнь и доверие с намерением и целью.

Процесс общения—модель ТОТЕ В первой главе вы познакомились с видоизмененным вариантом модели ТОТЕ, 1 когда я объяснял, как способности зависят от отличительных признаков и постоянного сравнения с заранее определенной целью. На рисунке 1.3 я показал взаимосвязь между несколькими элементами развития способностей. На рисунке 9.1 показан упрощенный вариант модели ТОТЕ, который применим к любым процессам человеческого общения.

Рисунок 9.Модель ТОТЕ Если то, что вы делаете, не дает результата—сделайте что-то другое.

Аббревиатура ТОТЕ (Test—Operate—Test—Exit) в расшифровке означает “Проверка—Действие—Проверка—Выход”. В этой модели дан цикл обратной связи для сравнения того, что с вами происходит (теперешнее состояние) с тем, чего вы хотите достичь (ваш результат). “Проверка”—это сравнение имеющихся у вас воспринимаемых признаков с теми признаками, которые вы задали при формировании результата. Если получается несовпадение, то вы возвращаетесь по циклу к “Действиям” и делаете что-то другое. Если то, что вы делаете, не дает результата— сделайте что-то другое. Вы снова делаете “Проверку”, продолжаете выполнять этот цикл, пока не получаете совпадения. Тогда вы можете “Выйти” из ТОТЕ.

Рассмотрение процесса общения в терминах ТОТЕ подчеркивает необходимость того, чтобы быть гибким. Весь процесс общения можно определить как последовательность вложенных циклов ТОТЕ. Результат на одном уровне может быть в том, чтобы научить других людей новой методике, а на другом в том, чтобы построить раппорт (взаимопонимание) с одним из них, чтобы он был лучше воспринял вашу новую методику. В любом случае, на каком бы уровне ни был ваш результат— макро-уровне или микро-уровне, процесс точно такой же. И внутри любого ТОТЕ есть процессы для того, чтобы действительно устанавливать контакт с другими людьми, и увеличить свою способность быть гибким.

Раппорт (Взаимопонимание) Построение раппорта с сотрудниками вашей организации—это один из самых продуктивных видов работы. Хороший раппорт с людьми все намного упрощает. Если для одного из ваших желаемых результатов нужно влияние определенного человека, то не придумаешь ничего более ориентированного на результат, чем построение раппорта с этим человеком, даже если для этого нужно сделать что-то необычное. Как доверие и приязнь, раппорт тоже можно создавать намеренно.

Если в каком-то взаимодействии вы встречаетесь с сопротивлением, это признак недостатка раппорта.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 32 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.