WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 32 |

Остин Добсон (1840-1921) Английский писатель ГЛАВА Эмпауэрмент Что такое эмпауэрмент Что дает эмпауэрмент Способности Условия создания мощности творчества Два важных первых урока в эмпауэрменте Вопрос уважения Присоединение и ведение Рефрейминг Лидер, проводящий эмпауэрмент Авторитарная культура—“мощность принуждения” / Техническая культура—“мощность компетентности” / Обучающаяся культура—“мощность творчества” / Урок первый—“легкие решения” / Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента” / ЧЯОЭБИ—“Что я от этого буду иметь” / Лидер как учитель / Лидер как тренер по предоставлению возможностей Цель получения власти в том, чтобы иметь возможность ее отдавать.

Анорин Беван (1897-1960) Британский политик-лейборист Э мпауэрмент (Empowerment)—это атмосфера работы, определяемая проводимой на предприятии политикой. Для многих людей глагол “empower” * (в значении “предоставлять полномочия”) обычно ассоциируется с правительством. Полиции даны полномочия поддерживать законность и порядок, по указаниям правительства и набору норм, правил, регулирующих их поведение—что им разрешено и не разрешено делать. Эти указания и нормы относятся к тем решениям, которые полиции разрешено принимать, например, когда использовать силу, когда брать под арест, сколько подозреваемого можно держать под арестом, и так далее.

Правительство—это вышестоящая организация, в обязанности которой входит предоставление другим полномочий принимать некоторые, но не все решения.

В жизни организаций за последние годы эмпауэрмент вышел на передний план в повестке дня менеджеров по человеческим ресурсам. Это произошло в результате уменьшения до минимума среднего слоя менеджеров, принимающих решения. Кому-то нужно принимать решения, так что это приходится делать самим людям, исполняющим работу. Но им не разрешают решать все—некоторые вещи не обсуждаются, например уровень и структура заработной платы, рынки, количество персонала, капиталовложения, и т. д. Поиск ответов на вопрос “сколько полномочий передавать” приводит к тем проблемам, с которыми встречаются многие организации и отдельные менеджеры при введении эмпауэрмента в организациях.

В этой главе обсуждается скорее не что делать, а как проводить эмпауэрмент.

Есть много книг по менеджменту, в которых даются советы, что сделать, чтобы провести эмпауэрмент. В этой главе я дам вам модель условий эмпауэрмента, с помощью которой можно определить, как это делать.

Прежде всего, нужно ответить на более фундаментальный вопрос: “Зачем”.

Вполне возможно, что вы как руководитель уже более или менее проводите эмпауэрмент, или что вам нужно больше узнать об этом, прежде чем решить, стоит ли на это затрачивать усилия. Какой бы ни была мотивация, созданная вашим опытом и любопытством, на нее повлияют ваши ценности, и она будет каким-то образом связана с вашей идентичностью и убеждениями. Я предлагаю вам подумать о том, как вы воспринимаете “себя как лидера”, по мере того, как вы узнаёте, каким лидером вы хотите стать.

Что такое эмпауэрмент Эмпауэрмент—это методология бизнеса, в которой оспаривается традиционная роль менеджера.

Следующее определение эмпауэрмента, по-видимому, больше всего подходит для современных организаций.

Эмпауэрмент—это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Эмпауэрмент оспаривает традиционную роль менеджера как того, кто принимает решения и решает проблемы, и переопределяет его роль как предоставляющего возможности тренера.

Эмпауэрмент основан на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими с проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах. Инициативы “Менеджмента стопроцентного качества” основаны на этой концепции.

Что дает эмпауэрмент Организационная атмосфера эмпауэрмента накладывает меньше ограничений на персонал. Такая атмосфера взращивает и укрепляет культуру обучения, в которой изменения, умения, успехи и продвижение ценнее правил и процедур. В такой атмосфере подчеркивается не положение, а вклад в работу, и в ней вознаграждается не ответственность, а успех; она строится с помощью искреннего убеждения в том, что успех достигается благодаря людям.

Организация, проводящая эмпауэрмент—это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и “нестандартную” индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей.

Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам как к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая эмпауэрмент—это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят эмпауэрмента, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая эмпауэрмента организация—это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Мощность (Power) Определение мощности—это “интенсивность, с которой работает тело или система”. Представьте себе двигатель, отдача которого измеряется в лошадиных силах. Бензин и воздух воспламеняются в двигателе, вырабатывая мощность. Поэтому мощность создается взаимодействием топлива и двигателя. Двигатель преобразует мощность сгорания в движение с помощью передаточной системы. Если вы послушаете разговор механиков о двигателях, вы услышите такие слова, как производительность и поведение: “этот двигатель хорошо себя ведет на неэтилированном бензине”. И любой механик скажет вам, насколько смесь бензина и воздуха важна для производительности двигателя.

Это удачная метафора того, как организации вырабатывают мощность и достигают производительности. Очень часто организационная смесь идентичности, ценностей и убеждений (топливо) не согласуется со желаниями сотрудников (сгорание) и затрудняет работу (стук двигателя), что приводит к низкой производительности (см. рисунок 6.1).

Есть много разных типов мощности, создаваемой культурой организации, и большинство из них возникают на основе одной из трех базовых культурных ориентаций.

Рисунок 6.Выработка мощности Топливная смесь Вложения идентичность ценности убеждения (культура) Сгорание Процесс выработка мощности Передаточная система Отдача деятельность (выполнение работы) Движение Результаты Производительность предприятия Авторитарная культура—мощность принуждения Это традиционная командно-управленческая культура, которая вырабатывает принуждающую мощность. Ее идентичность—требующие напряжения, итоговые результаты, строгий контроль затрат и установка правил. Ценности этой культуры— положение и должность, не что человек умеет, а кто он такой, правила поведения, методики, бюрократия и законность. Ее убеждения о людях согласуются с теорией МакГрегора 1—что людей нужно контролировать, а иначе они отлынивают от работы. Стиль менеджмента, создающий мощность принуждения, характеризуется недоверием, формальностью, властью и уважением к высокому положению независимо от вклада в работу.

Техническая культура—мощность компетентности Внимание этой культуры поглощено самой собой. Ее идентичность—знания, умения, эрудиция и изобретательность. Это технократ и судья. Такая культура ценит точность, факты, правильность, компетентность и рассудительность. Ее убеждения о людях основаны на интеллекте, знаниях и изобретательности. Мощность эксперта создается интеллектуальным, знающим, квалифицированным менеджментом.

Обучающаяся культура—мощность творчества Это культура эмпауэрмента. Ее идентичность—совершенствование, качество, изменения, радость, изобретательность, разнообразие, и будущее. Она помогает расти, раскрывает способности и способствует успехам. Если люди и уходят из организации с такой культурой, то потому, что они развились до такого уровня, что могут продвигаться дальше только в другом месте. Расставания взаимно согласованы и празднуются руководством вместе с сотрудником.

Обучающаяся культура ценит не положение или должность, а личный вклад в работу, и ориентируется на достижения. В ней считается, что будущий успех зависит от творческого вклада персонала. Она создает мощность творчества—мощность, которая способна самостоятельно расти без регулярных вмешательств руководства.

Ее мощность творчества создается обучающим, поддерживающим и стимулирующим менеджментом.

Таблица Культура и типы выработки мощности Культура Идентичность Ценности Убеждения Мощность Авторитарная Установка правил Контроль Положение Должность Правила поведения Методики Законность Людей нужно держать под контролем Мощность принуждения Техническая Технократ Судья Точность Факты Правильность Компетентность Рассудительность В людях важнее всего компетентность Мощность компетентности Обучающаяся Обучение Достижение Раскрытие способностей Вклад в работу Достижения Развитие Будущий успех зависит от творчества персонала, так что предоставляйте им возможности вносить необходимые изменения Мощность творчества В действительности немногие организации точно вписываются в одну из этих трех культур, но в комбинации этих трех культур одна может быть преобладающей.

В этой главе я сосредоточусь на обучающейся культуре, и тех процессах, которые вырабатывают мощность творчества.

Условия создания мощности творчества Основное предварительное условие эмпауэрмента—снять механизмы контроля.

Есть несколько основных условий, которые типичны для обучающихся культур и организаций, проводящих эмпауэрмент. Эти условия образуют систему, в которой персонал может расти и развиваться. В этой системе как можно меньше ограничений и рамок, что дает максимум гибкости и изменений. Предоставляя людям возможности, вы снимаете контролирующее воздействие, и это, наверное, самый трудный барьер для менеджера. Основное предварительное условие эмпауэрмента— снять механизмы контроля.

На моих семинарах по менеджменту я рассказываю о диапазоне от контроля до эмпауэрмента. Чтобы продемонстрировать важность этого, я предлагаю слушателям принять участие в падении на доверие. При этом доброволец с повязкой на глазах падает спиной со стола на руки коллег, которые стоят наготове. Чтобы уверенно упасть, не сгибая колен и спины, нужно отказаться от контроля за ситуацией и довериться коллегам.

Доверие развивается по мере передачи контроля другим.

Доверие развивается по мере передачи контроля другим. Многие менеджеры опасаются последствий передачи контроля. Это не утрата контроля, а скорее поручение его другим, которые поймут смысл контроля по-своему.

Рисунок 6.Диапазон от контроля до эмпауэрмента Контроль Диапазон Эмпауэрмент Доверие—это основной элемент эмпауэрмента.

Отмена контроля—это первый шаг в том, чтобы доверять людям, а доверие— это основной элемент эмпауэрмента. Мне нравится представлять его в виде колеса, где доверие—это ось, вокруг которой вращаются все остальные условия эмпауэрмента. На рисунке 6.3 это изображено как колесо эмпауэрмента, где к каждой спице колеса прикреплено одно из условий.

Рисунок 6.Колесо эмпауэрмента Доверие Полномочия Ответственность Участие Поддержка Удовлетворение ожиданий Колесо эмпауэрмента используется для того, чтобы объяснить отношения между условиями. Эти отношения—не иерархия, не пирамида, и не последовательность. Как спицы колеса, каждое из условий обеспечивает поддержку остальных— это отношения взаимной зависимости. Если убрать одно из условий, колесо потеряет прочность и в итоге развалится. Расположение спиц в колесе тоже не важно. Без спиц ось бесполезна.

Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать.

У колеса эмпауэрмента пять спиц. Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать. Должны быть даны четкие ориентиры границ полномочий, с предпочтением таких полномочий, которые сократят до минимума объем контроля (это зависит от размеров ответственности). В большинстве случаев это зависит от решений, которые нужно принимать достаточно часто, чтобы поддерживать уровень удовлетворенности клиентов.

Должна быть четко определена и ответственность, особенно области общей ответственности. Разумные решения, принимаемые в результате увеличения полномочий и ответственности, зависят от знания бизнеса, и лучший способ расширить его—с помощью участия в бизнесе, знакомя людей с новыми областями бизнеса и увеличивая их знания. Людям нужно чувствовать поддержку, когда они принимают решения, идут на риск и вообще берут на себя ответственность.

Последняя спица в колесе—удовлетворять ожидания персонала. Люди не меняют свое поведение просто потому, что вы так хотите. Им нужны и внутренние, и внешние стимулы. Какие бы ожидания вы ни установили, должна быть реальная возможность их удовлетворить. Сюда относятся и ваши ожидания от команды (результаты), и то, что они ожидают получить в обмен на вложение своей энергии. И в том, и в другом нельзя допускать чрезмерных обещаний и их невыполнения.

Два важных первых урока по эмпауэрменту Урок первый—“легкое решение проблемы” Персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномочия.

Несколько лет назад можно было целыми неделями посещать короткие конференции на тему эмпауэрмента. Они проводились почти в каждой фирме по консалтингу менеджмента. Менеджеров привлекали звучные слова и они соглашались немного послушать о том, “что нужно делать”, но возвратившись на рабочее место, обнаруживали, что недостаточно просто сказать персоналу, что им даются возможности принимать важные решения. Конечно, этого было недостаточно—нужно было вернуться и заплатить консультантам по менеджменту, чтобы они все сделали. Консультанты знали, как это сделать. Первый урок в том, что персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномочия.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 32 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.