WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 32 |

Это полезная метафора, если вы вкладываете некоторое время в принятие решений, куда вложить все остальное. Выделение времени на регулярное планирование окупается лучше всего, и сокращает до минимума любые риски. Если вы неразумно вложите свое время, вы получите обратную связь, которая поможет вам решить, куда лучше вложить отведенные вам следующие 24 часа. Прибылью на ваше капиталовложение можно считать те результаты, которые вы получаете для себя, своей команды и своей организации.

Современные методы управления временем включают в себя семейные и социальные аспекты вложения времени. Обе эти области очень важны, и я рекомендую вам на них тоже обращать внимание. Поскольку это деловая книга о руководстве бизнесом, я сосредоточусь на вложении времени исключительно в контексте бизнеса. На рисунке 5.1 показан идеальный портфель вложения времени для обеспечения высокой прибыли и низкого риска.

Рисунок 5. Время как портфель капиталовложений Время, вложенное в себя 1 Оценка обратной связи 2 Выработка своей идентичности и ценностей 3 Формирование миссии и желаемых результатов 4 Планирование и организация 5 Каналы и методы общения 6 Личное развитие Время, вложенное в свою команду 1 Слушание 2 Оценка обратной связи 3 Оценка рабочих систем 4 Стратегии общения 5 Личные желаемые результаты 6 Личное развитие Время, вложенное в других 1 Потребители 2 Место взаимодействия с потребителем 3 Другие менеджеры 4 Ваши сверстники 5 Профессиональные ресурсы 6 Источники информации Прежде чем описывать каждый из элементов этого портфеля, стоит перечислить преимущества такого вложения времени.

Прибыль Вложение времени по предлагаемому способу обеспечит высокую прибыль:

приверженность, уважение, продуктивность, качество результатов работы и сплоченность. Кроме этих деловых выигрышей, будут и личные достижения в самооценке, обучении, знаниях, уверенности, чувстве общности и для лидера, и для организации.

Риски Нет неудач—есть только обратная связь.

Риски, которых обычно опасаются менеджеры, например низкая мотивация, некачественное общение, недовольство заказчиков, жалобы, ошибки, заблуждения, неверные оценки и общая неэффективность, будут сведены до минимума. В связи с тем, как вы будете относиться к таким проблемам—как к обратной связи, они даже будут помогать вам учиться и развиваться—ситуация беспроигрышная! Нет неудач—есть только обратная связь.

Время, вложенное в себя 1 Оценка обратной связи На это нужно выделить время в первую очередь. Многие менеджеры наугад управляют жизнью организации, откликаясь на потребности по мере их возникновения, выделяя время на планирование только очевидных вещей, например новых проектов, отпусков, учебных курсов и т. д. Проводите немного времени каждый день, обдумывая то, что произошло за день. Оценивайте обратную связь и извлекайте уроки на сейчас и на будущее. Недостаточно позволить своему автопилоту делать это за вас, когда вы едете домой. Выделите немного лучшего времени для оценки обратной связи—используйте обратную связь для выработки нового обучения, развития и продвижения.

2 Выработка своей идентичности и ценностей Те виды деятельности, которые вы считаете важными—они все еще представляют ценность и полезны для достижения желаемых результатов Ваши ценности все еще подходят для стоящих перед вами задач Вы можете определить по этим задачам, что нужно сделать для достижения желаемых результатов Стоят ли перед вами задачи, которые требуют знаний и мастерства, которыми вы еще не полностью овладели Те виды деятельности, которые вы считаете важными—они все еще представляют ценность и полезны для достижения желаемых результатов Один менеджер, ответственный за качество в компании по производству лесоматериалов, придал высокую ценность тому, чтобы работники использовали определенный набор инструментов для решения проблем. Он затратил много времени на то, чтобы донести эту идею с помощью дорогих красочных пакетов информации по качеству для всех работников. Этот менеджер был настолько зафиксирован на проведении своей стратегии повышения качества, что он игнорировал обратную связь от бизнес-менеджеров, которые говорили, что инструменты слишком сложные, а призывы к повышению качества слишком жесткие и авторитарные. Ценности, которые считались необходимыми для успеха программы качества во время ее внедрения, стали непригодными, так как менеджеры обучились системам повышения качества. К тому же идентичностью менеджера по качеству была “внедряющий системы”.

Осознавайте, что ваша ролевая идентичность и ценности, которые вы определяете в работе своего отдела, со временем изменяются.

Когда программа повышения качества разрослась и распространилась на другие части компании, он не заметил, что ему нужно принять идентичность того, кто обслуживает сотрудников. Менеджера обвинили в ошибках, переместили на другую должность, и для того, чтобы выручить программу качества, было привлечено внешнее консультационное агентство. Осознавайте, что ваша ролевая идентичность и ценности, которые вы определяете в работе своего отдела, со временем изменяются.

3 Формирование миссии и желаемых результатов Регулярно пересматривайте ваши результаты, сравнивая их с глобальным руководящим направлением—по крайней мере раз в квартал.

Все организации проходят через изменения. Они могут расти, сокращаться, находить новые области деятельности, реструктурироваться, уменьшаться, перегруппировываться, объединяться, разъединяться, централизоваться, децентрализоваться, менять рынки, менять руководство, останавливать производственные линии, создавать производственные линии, вводить новые инструкции, отменять инструкции, изменять методы распространения товаров, становиться международными, изменять финансирование, менять иерархию, делиться на подразделения, расширять связи с общественностью... этот список, наверное, может занять всю книгу. Суть в том, что организации изменяются—они развиваются—неизменных организаций не существует. Так что миссия и желаемые результаты вашего отдела должны тоже развиваться, чтобы сохранять согласованность с глобальным позиционированием организации. Регулярно пересматривайте ваши результаты, сравнивая их с глобальным руководящим направлением—по крайней мере раз в квартал.

4 Планирование и организация Системно мысля о своей роли в глобальной картине, ответьте, как организация вашего отдела делает свой вклад в желаемые результаты более высокого уровня Соответствуют ли входящая информация и материалы методам работы вашего отдела Соответствует ли вырабатываемая вами исходящая информация и продукты потребностям клиентов Нужно регулярно пересматривать методы работы, используя обратную связь, и привлекая к этому всех членов вашей команды. Время, вложенное в оценку вашей системы работы и планирование ее согласования с будущим, хорошо окупается. Именно в этом окружающие люди будут считать вас инициативным, предусмотрительным и решительным. Изменения, которые вы будете вносить в этой области, будут больше всего влиять на персонал, продукты и системы, так что стоит вложить сюда лучшее время, чтобы наверняка сделать это правильно.

5 Каналы и методы передачи информации Даже при имеющейся современной технологии электронной передачи информации, бизнес все равно во многом сводится к общению между людьми.

Это самая распространенная причина проблем в бизнесе, и нельзя недооценивать ее влияние на здоровье организации. В 1970-ые и в начале восьмидесятых игра называлась “производительность в расчете на количество сотрудников”. Сегодня организации усиленно стараются усовершенствовать методы совместного пользования информацией, чтобы опередить конкурентов. Мы живем в век информации, и коммуникация на повестке дня каждого. Необходимо постоянно оценивать свои каналы и методы передачи информации. И даже при имеющейся современной технологии электронной передачи информации, бизнес все равно во многом сводится к общению между людьми.

По мере перемещения людей в другие компании и роли, появления новых лиц, в ваших линиях связи могут появиться слабые места—места, которые нужно обновить, чтобы укрепить сеть связей в организации. Время, затраченное на оценку, построение и укрепление вашей сети передачи информации, окупится большими прибылями. В том, что касается передачи информации, организация со своей миссией очень похожа на армию. Самое большое разрушение вызывается разрывом линий связи. Что бы произошло с вашими желаемыми результатами, если бы у вас вдруг оборвалась связь с коллегами, поставщиками и заказчиками В третьем разделе я подробнее расскажу о стратегии и процессе передачи информации.

6 Личное развитие Вы, наверное, слышали о концепции “обучающейся организации”, которую я искренне поддерживаю и рекомендую как идеал, к которому организациям нужно стремиться. Если вы с ней не встречались, я советую вам познакомиться с теми идеями, которые развиваются в этой концепции. Конечно, на самом деле организации не обучаются, а обучается их персонал. Это одна их причин, по которым настолько важно ваше личное развитие—ваше рабочее окружение зависит от вашего обучения.

Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у вас будет следующая возможность организованного обучения.

Кроме этого, обучение способствует здоровью и долголетию. 1 Недавние исследования работы мозга показали, что когда мозг перестает стимулироваться разнообразием опыта (прекращает обучаться), начинается старение. Решение этой проблемы—сознательное и целенаправленное планирование личностного развития.

Предоставлять обучение бессознательной оценке опыта—неэффективный способ обучения. Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у вас будет следующая возможность организованного обучения.

На все описанные области я рекомендую вкладывать как минимум 30 минут в день, лучше всего в начале каждого дня, и хотя бы три часа в начале каждого месяца. Разным людям, конечно, требуется разное время в зависимости от объема ответственности. Вообще чем больше объем, тем больше требуется времени для обдумывания, оценки и принятия решений по этим вопросам.

Время, вложенное в свою команду 1 Слушание Слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять.

Не должно быть времени, когда вы не слушаете. Время, вложенное в слушание, не должно выделяться в вашем дневнике, это любое время, когда член вашей команды общается с вами. Если вы хотите, чтобы персонал вас уважал и в вас верил, если вы хотите, чтобы вашему примеру следовали, если вы хотите, чтобы они были уверены в своей работе—слушайте их, интересуйтесь тем, что они делают и говорят, проявляйте внимание к ним и к тем проблемам, которыми они занимаются.

И слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять. Большинство людей, когда у них есть проблема, просто хотят, чтобы кто-то понял их ситуацию.

Когда кто-то из руководства понимает, над какой проблемой они бьются, это как бы дает им возможность разобраться с ней.

Конечно, бывают случаи, когда приходится вмешиваться и предлагать преимущества ваших знаний и опыта, но таких вмешательств должно быть как можно меньше. Осознавайте, когда вам нужно слушать. Если вы заняты срочным докладом, а один из ваших сотрудников прерывает вас вопросом, это время, чтобы слушать, чтобы уделить ему все свое внимание, независимо от того, над чем вы работаете. Если вы сможете овладеть этим, вы овладеете искусством слушания. Эта тема будет продолжена и расширена в следующей главе—“Эмпауэрмент”.

2 Оценка обратной связи Это должно быть темой регулярных собраний отдела. Проинструктируйте весь свой персонал собирать обратную связь и предлагать ее вниманию собравшихся.

Чем больше вы будете открыты для обратной связи, тем выше будет ее качество.

Не накладывайте ограничений на обратную связь, распределяя ее по категориям, а то вы будете получать только то, что вписывается в вашу карту того, какой должна быть обратная связь, и пропускать остальное.

3 Оценка рабочих систем Это оценка соответствия ваших рабочих систем вашим желаемым результатам. Позвольте команде поработать над этим. Ваша роль в том, чтобы направлять и организовывать собрания, а не брать на себя контроль над оценкой. Вы можете предоставлять общие схемы или способы оценки, и предлагать свои идеи, но оценкой должны заниматься люди, использующие систему. Когда вы берете на себя контроль, вы вместе с тем присваиваете себе право собственности.

Ориентируйтесь на то, чтобы проводить такое собрание хотя бы раз в два месяца. Если хотите, сочетайте его с оценкой обратной связи, но разделяйте эти два вопроса, иначе вы можете выхолостить ценность обратной связи. Создавайте неформальную обстановку, и делайте собрания приятными, в то же время записывая все решения и действия каждого участника. Сделайте все необходимое, чтобы все собрания вашей группы были относящимися к делу и продуктивными.

4 Стратегии обмена информацией Какая у вас стратегия обмена информацией, с вашими покупателями, вашими поставщиками, с другими сотрудниками организации, которым полезно знать о вашей деятельности Главное здесь—быть инициативным и обладать стратегией обмена информацией, построенной на основе намеченного результата, а не просто позволять стратегии возникать самопроизвольно по потребностям вашей команды.

При телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые отношения—редкость.

В стратегию обмена информацией должны, как минимум, входить методы выявления и сбора обратной связи, слова и образы, которые представляют вашу команду в выгодном свете, полезная информация для других. Еще в этой стратегии должно быть место для постоянного развития взаимоотношений в вашей сети связей. Представьте себе это в виде паука, который постоянно работает, обновляя поврежденные части паутины. Это лучше всего делать при личной встрече, так как при телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые отношения—редкость.

В организациях нам нужно лично встречаться с людьми, чтобы строить с ними качественные отношения. Если у вас проблема обмена информацией между двумя видами работы, лучший способ решить ее—устроить встречу тех, кто выполняет каждый вид работы, чтобы они смогли понять и сопереживать условиям работы друг друга. Эти понятия подробнее раскрываются в третьей главе—“Общение”.

5 Личные желаемые результаты Динамика атмосферы работы—это динамика понимания, слушания, признания и поддержки.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 32 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.